很多老板抱怨自己的企業缺少人才，但是又在不斷的浪費人才，為什麼會發生這樣的事情？因為我們人員管理的體系存在狀況，我們太過於重視企業對人才的約束和管控的制度，包括行為規範、獎懲條例、流程規則等等都是對人才的約束，包括要求員工按部就班，循規蹈矩的工作，只是工作的執行者和操作者，
但是我們忽視的對人才的激勵，比如說如何讓員工發揮他的創造力，他的內在潛在的很多的價值沒有得到充分的釋放，我們要知道，如果沒有挖掘員工極大的價值和釋放他的能力，就是對人才最大的浪費。
對於許多上班的人都曾經有這樣的經歷，不少公司到了年底就開始裁員。因為如果這個時候把員工裁掉了，那麼公司就可以剩下一大筆的年終獎，而且公司一定會想盡辦法讓員工在年之前就走人了，這樣不僅僅省了年終獎，而且過年期間的休假也不用給員工發工資。
不過這只是個別老闆，對於那些有良心的老闆就絕對不會這麼幹。在這件事情上最值得稱道的人就是任正非了。
有一次有員工跟任正非提出離職。這個員工是當時華為的核心骨幹，任正非非常不願意這個員工離開，因為這個人離開對華為來說是不小的損失。於是任正非就苦留這個員工。
不過這個員工卻已經決心要走，於是就拒絕了任正非的挽留。最後任正非口頭上答應了離職的事情。其實這樣的事情在一般的公司都很常見，任何的骨幹離開，老闆肯定都會挽留，畢竟留下一個老員工，要比培養一個新員工來得容易多。為了留下老員工，許多老闆也會各出奇招。
當時任正非給這個員工口頭答應之後，卻一直遲遲不正式批准。任正非一直拖了很久，直到過完年才批准這個員工離職。不過最後這個員工卻十分感動。
原來根據華為的規定，如果年前離職就無法得到年終獎。於是任正非就故意拖著這個員工，不給他批離職，讓他拿完了200萬的年終獎再走。任正非此舉真的值得許多老闆學習。
華為的工資一直是公司中的佼佼者。華為有18萬多的員工，平均的年薪高達60多萬。單單是工資這一塊，任正非一年就要支出1千來億，這已經等於華為利潤的兩倍。在這一點上，只要是人才，任正非跟華為從來都不會吝嗇。華為是一家科技公司，科技公司的核心其實就是人才，離開了人才，什麼都沒有了。
任正非不僅僅願意給高薪，而且也願意給股份。任正非自己的股份才2%多一點，剩下的97%多的股份分散在9萬多華為員工的手中。雖然當年任正非此舉最初是為了融資，但是如今分股在華為已經是一種常態。
一半的華為員工都擁有股份，這讓華為的員工真正是擁有主人公的精神，戰鬥力自然比其他競爭對手要強得多了。許多老闆總是拿著分股份來忽悠員工，許多員工也痴痴跟著老闆一起努力，不過到了最後才發現，其實分到股份很少，根本就無法讓自己發家致富。
在中國華為是絕無僅有的一家公司，從來都沒有一家公司可以跟華為一樣，有如此特殊的股權架構。其實對於任正非來說，他如果是為了自己，他早就可以用各種手段，在內部發起股權回購，集中了大部分的股份之後，再把華為推到資本市場。
最近有專家給華為開出了1.3萬億美元的估值，超過了亞馬遜、蘋果、微軟等公司。這個估值並不是沒有道理。如果按照這個估值，即使任正非才永遠2%多的股份，也價值2百多億美元了。如果任正非採用回購股份，然後再推動華為去上市，那麼他絕對有可能成為世界首富。
不過這麼做，無疑會讓華為的競爭大打折扣。對於任正非來說，創造一家偉大公司跟成為世界首富之間，他無疑肯定會選擇前者。任正非跟華為也不是一天練成的。
希望未來的中國可以有更多的任正非跟更多的華為。核心員工提離職，任正非卻拖到過年後才批，讓員工拿完年終獎再走，正所謂細節決定成敗，華為的成功，是從很多細節處就可以看出來的，至少在對待員工上，很多公司就做不到華為這樣。
業務員加薪的兩大模式：
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值
4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配
註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金
三、建立更高級的的合夥人制度
比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合夥人模式分兩種
1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果
2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。
五、PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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