我們混跡職場，隨時都要向領導彙報工作。在彙報工作的時候要把握好分寸，如果分寸把握不好很容易被誤會為打“小報告”。所以每個員工都有打“小報告”的可能和事實，可以說打“小報告”是職場人的宿命。
梳理一下各自的職場生涯，只要在公司工作長達數年的人，幾乎都在領導面前反映過情況，打過別人的“小報告”，不妨大家對號入座一下。只不過有的是主動，有的是被動，目的不同，結果不同。
主動打“小報告”的情形自不必說，這種情況很普遍。目的無非以下幾種：或想在領導面前表現自己；或有個人謀劃；或無意中說溜了嘴等等。在這種情況中，個人是主因。
被動打“小報告”更隱晦，不易被察覺。比如領導有意無意的詢問，或者領導套路試探，導致了我們在無意中打了“小報告”，其主旨是領導需瞭解情況，這種情況下領導是主因。
既然打“小報告”的情況客觀存在，那我們不如注意技巧和方式。這樣不容易傷害和得罪其他同事。首先在心態上，我們要有正確認識。打“小報告”是正常地反映工作，只要彙報的合理、得當，可以幫助領導認識公司存在的問題，清楚同事的為人和工作，幫助領導和同事互相增進了解，對公司和同事有正面的推進作用。
一、如實反映情況，不偏不倚
當領導問及同事工作情況的時候，要實事求是，不偏不倚，不帶主觀判斷。只要說的是事實，即便傳到同事那裡，他也不會有任何不滿。這樣既保全了自己，又完成了工作。因為事實是最有說服力，最無可辯駁的，沒有任何一件事情比事實更有公信力。
二、就事論事，不擴大範圍
在反映情況的時候，就事論事，不擴大範圍。領導和同事的時間都很寶貴，一旦擴大範圍就會冗長、拖沓，將簡單的事情複雜化。說不定還會涉及不必要的人員，這樣反而令領導生厭，橫生枝節。
三、站在被反映者的角度說話
很多時候打“小報告”不是單純的告狀，而要站在被反映者的角度去表達。大家一起相與共事，又做著同一事務，有共同的立場、願景，期待和訴求。明面上是打“小報告”，實際上站在被反映者的角度說話，如果說的有力量，不僅會撼動領導的認識，還會贏得同事們的好感。
比如小張要辭職，你提前去跟領導打“小報告”，告知他小張要離職，領導不滿：怎麼緊要關頭他要走？你可以順勢往下說：主要還是收入低了，另一家公司高薪挖他，可以說出小張家的困難，引起領導的同情，然後領導可能會為了留住小張給他提薪，正好你和小張同一崗位，順勢也會考慮你的收入情況。
四、遇到重大問題必須打“小報告”，否則貽誤工作
有時候打“小報告”是必須為之。尤其發生重大事情的時候不能隱瞞，必須上報給領導，領導有資源，有職責進行解決。如果知情不報，貽誤機會，給公司造成巨大損失個人也難辭其咎。沒有必要怕獲得惡評而揹負公司的罪責，這是對公司和同事最大的不負責任，如果產生了嚴重後果領導和同事都不會原諒你，所以必須及時告知領導才是解決的唯一辦法。
五、不涉及人事問題
打“小報告”不要涉及人事問題。不管多大、多小的報告，只要涉及到人事問題，就讓讓問題變得複雜，將更多的同事和領導包含進去，容易形成積怨。沒有必要為了打“小報告”四處樹敵，擋自己的路。
六、不能見誰打誰，要摸準領導的脾性
很多時候領導在詢問前已經有了答案，只是需要到下屬處進行驗證罷了。所以被問詢的時候儘量說領導愛聽的話。君不見公司都有這樣一種現象：被打“小報告”的員工都是領導不待見的或者職場新人，領導“紅人”沒人敢去碰，這就是打“小報告”的門道。如果隨便打領導“紅人”的"小報告“，有可能在領導處碰釘子而適得其反。所以不是見誰打誰，要分人、分事、分時和分情況。打“小報告”也要和領導意氣相投，和領導共鳴了才能贏得領導的信任。
七、內容必須真實
“打小報告”的內容必須真實。公司領導不會只聽一個員工反映情況，會到其他的員工處問詢、核實內容。如果領導瞭解到反映的情況不真實，就會懷疑而不再信任這個員工了。
八、要和領導具有一定的信任基礎
不要貿然去打“小報告”。但凡能打“小報告”的員工都是和領導比較熟悉，具有一定信任基礎的。因為領導要認可這種“說三道四”的人，而且還要一而再，再而三的瞭解情況，不是熟悉的人根本不可能聊。
綜上所述，打“小報告”的情形不能一概而論，要具體問題具體分析，只有靈活採取不同的方式才能實現目標，贏得朋友。
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