“全球第一CEO”之稱的前通用電氣首席執行官和董事長傑克·韋爾奇去世，享年84歲。

韋爾奇執掌通用電氣長達二十年，二十年間，他將一個瀰漫著官僚主義的公司，打造成全球第一的世界級公司，他在任期間，GE的市值增長30多倍，達到了4500億美元。

韋爾奇還創辦了GE克勞頓管理學院，裡頭誕生了近140位世界五百強CEO。

而他深刻的管理思想，以及睿智的表述風格，對中國企業家們也產生深遠影響：

張瑞敏多次在公開場合表示對韋爾奇的欣賞；

柳傳志說“在跟傑克·韋爾奇接觸過程中，我感覺到他是個超強大腦，像我這樣的人沒法跟他比。”

馬雲則說，感謝傑克·韋爾奇。

在傑克·韋爾奇向世界告別之際，我們來看一下他留給中國企業家們，怎樣的精神遺產。

01、張瑞敏：我有一個願望，如果遇到韋爾奇，我會向他請教

張瑞敏跟韋爾奇和他的GE公司，淵源頗深。

從最開始的幾年，張瑞敏就研讀了韋爾奇的管理學思想，並將其很大一部分實踐在海爾中。海爾也因為張瑞敏高效的管理，不斷髮展壯大。

因此，業內很多人稱張瑞敏為“中國的傑克·韋爾奇”。

2001年時，《傑克·韋爾奇自傳》中文版在中國出版，傳入中國時，書腰多了一個名字——“CEO聖經”。

中國企業家們對於韋爾奇的崇拜情緒幾乎達到了頂峰。這本自傳在國內銷量超過了100萬冊，企業家們人手一冊，談論韋爾奇、研究韋爾奇、學習韋爾奇在企業圈子裡幾乎成為一種風尚。

在2003年，張瑞敏在接受路透社的採訪中，表達了對GE和韋爾奇的看法：

我們學習GE，包括學習傑克·韋爾奇，並不是說非要做到那麼大的規模，這個我們現在差得非常大。

其實我們學習他就是一點，就是怎麼樣不斷地在企業內部進行這種變革，另外一個就是怎麼樣讓每一個人都有動力，讓每個人都能有活力。

所以我們就搞了一個市場鏈的經營模式，希望把每個人做成一個小公司，每個人都能經營。

現在不光是我們，包括國際上那些很大的公司，最頭疼的問題就是大企業病。企業做大了之後，辦事效率越來越低，內部互相扯皮，部門越來越多，層次越來越多，這是非常大的問題。

我們看好GE就是這個，它這麼大的公司，還能夠非常有活力、非常靈活。而且韋爾奇很大的一個特點就是不斷地要求改變，不斷要求創新。

當然我們這個怎麼能把它做到每個人都像一個公司一樣來經營，這是很難很難的。

張瑞敏基於“希望把每個人做成一個小公司，每個人都能經營”這一點，開始不斷思考。與國內許多領導者不同的是，張瑞敏選擇在“霧中”啟航變革之路，不關起門來搞研究。

實際上，張瑞敏曾專門到過美國，去和韋爾奇交談。

張瑞敏當時問韋爾奇：“怎麼樣把一個企業可以做到世界上最大，但是在內部運營的時候又可以把內部做到最小，讓每個人充分發揮自己的作用？”

韋爾奇說：“在中國會很難做到，因為在美國，公司內部的一套運作系統細緻得連我自己也搞不清楚。”於是，為了讓每個人把積極性充分發揮出來，韋爾奇就讓GE成為一個平臺，比方說一個團隊要創新，只要低於100萬美元就可以自己決定。

交流之後，張瑞敏覺得，海爾的挑戰比GE更大。因為海爾不僅僅要改革決策權，更重要的是能夠運行。

儘管海爾變革的難度很大，但張瑞敏深知，只有通過不斷地再造管理機制，讓員工“做自己的主人”，才有可能真正地激發每個人的創業精神和創新精神。

這就是後來海爾的“人人都是CEO”模式。

30多年，海爾鉅變，成為當之無愧的世界家電第一品牌。張瑞敏被譽為“企業家中的哲學家”，而30年變化中，唯一不變的就是這種“變革的精神”。

02、柳傳志：他是個超強大腦，像我這樣的人沒法跟他比

2000年的時候，聯想已經16歲。

16年的創業歷程裡，柳傳志摔過不少跟頭，開始不斷思考企業的未來和變革。當時，個人電腦如日中天，聯想集團在行業裡邊，在中國已經是首屈一指了。

那是為什麼呢？

因為在1984年，柳傳志創業的時候，電腦行業最少不少於5萬家企業，聯想那時候可以說是“最後一名”。15年之後，2000年左右時，電腦行業裡剩下頂多不到5%的企業，其他的全被淘汰了，被技術創新、物競天擇的規律淘汰。

柳傳志那時候想面對未來的不確定性，聯想應該怎麼做？根據聯想當時的情況，柳傳志準備不把雞蛋放在一個籃子裡。

在當時，商業界最時興的管理理論是專一、再專業，與柳傳志的想法相悖。

在1998年的時候，柳傳志到GE的克勞頓村，這是一個GE學習的基地，在那住了10天。

10天時間裡，柳傳志瞭解到，GE實際上是反其道而行之，在金融、發動機、醫療器械、生化等方面都展開了多元化的經營，而且做得非常成功。

GE當時負責經營的人是傑克·韋爾奇，在跟韋爾奇接觸過程中，柳傳志說：

“我感覺到他是個超強大腦，像我這樣的人沒法跟他比，因此我研究了一套投資+實業的雙輪驅動的業務模式，並配以適合我們自己的組織形式。就這樣，我們就踏上了多元化的道路。”

按照柳傳志回憶，從那之後，聯想做了兩件事：

一個是把原來已經取得階段成功的電腦行業的業務交給了楊元慶、郭為等，讓他們繼續展翅高飛；

柳傳志自己和朱立南他們開始進入了風險投資這一領域。

柳傳志希望能夠在風投領域，殺出一條新的道路，於是建立了聯想控股公司。在聯想控股公司的願景中，有這樣一句話，代表了他們的整個想法——我們想要

其實當時的這個想法與主流商業思想並不一致。15年裡，聯想取得了里程碑式的成就，在香港H股上市，但這15年間，由於科學技術、商業模式的不斷創新，使得整個社會、世界都發生了巨大的變化。

柳傳志說：“我們現在就是要努力消化這個變化，學習這個形勢。”

可以說，柳傳志的偶像就是傑克·韋爾奇。從柳傳志創辦聯想，一直到今天，聯想也經歷了大大小小的併購，用這一頗為GE式的手段實現著自己的擴張。

和韋爾奇一樣，柳傳志也希望聯想成為“偉大的企業”，並儘自己最大的努力，為聯想植入種種“偉大基因”。

多元化戰略是通用電氣的一種“傳統”，而韋爾奇則把這種傳統發揮到淋漓盡致——從電力系統到航空引擎，從塑料到照明，從金融服務到電子商務，韋爾奇時代的通用電氣幾乎成了無所不包的巨無霸。

後來，聯想認真地研究形勢，學習戰略戰術，本著“為股東負責，為員工負責，為社會負責”的理念，成為中國科技及投資界最負盛名的公司之一。

03、馬雲：我要感謝傑克·韋爾奇

值得一提的，傑克·韋爾奇還間接地“拯救”了危機中的阿里。關鍵時刻讓阿里免於“餓死”的關明生，正是GE黃金時代的員工。

關明生先後服務過三家世界500強企業，在著名的GE工作了十多年的經歷讓他受益匪淺。彼時，正是傑克·韋爾奇執掌GE的黃金年代。

當時負責接洽關明生的獵頭說，馬雲已經看過太多的“新派”職業經理人，他想看看世界級的百年老店是如何做管理的。

馬雲說，他見到關明生的十秒之內，就覺得他是自己想要的人——因為，見面之後第一件事，關明生把大衣整齊地疊好，再坐下交談，冷靜、穩健、有序——這和自己的飛揚、激情、天馬行空，恰成相輔相成的格局。

2001年1月，關明生臨危受命，出任阿里巴巴COO，負責公司的運營。

他來之前，阿里巴巴瀕臨倒閉，銀行賬戶只剩下1000萬美元，每月花銷200萬美元，收入為零，而且組織架構混亂，員工各行其是。

但他來之後則讓阿里煥然一新，他先是大刀闊斧地裁員，把每月花銷降到了50萬美元，然後通過樹立價值觀整頓公司秩序，最後開發項目“中國供應商”，終於讓阿里巴巴在2002年實現盈利。

在跟關明生的一次閒聊時，馬雲說：如果有一天見到傑克·韋爾奇——美國通用公司的掌門人，一定要謝謝他培養了這樣一個得力干將，來幫助阿里巴巴提煉公司發展的價值觀。

7年後，2008年7月的一天，關明生接到馬雲打來的電話，說自己正跟傑克·韋爾奇吃飯，並跟他講了當年承諾的那句話。

關明生聽得很感動，並順口問了一句他們在哪裡吃飯。

“比爾·蓋茨家。”

04、寧高寧：韋爾奇代表了一種成功相通的靈性

以下為中國企業傢俱樂部理事、中化集團董事長寧高寧2004年在《華潤》上發表的自述文章

見過許多成就很大的企業家，每次見面我都想在他耀眼的故事後面找到一點這個人自身的東西，品性的、人格的、與生俱來的、基因里根植的東西。

因為我相信，一個企業的領導人本能散發的、自然的、沒有修飾的個性的東西會很深地影響著這個企業，可能也是這個人能否領導企業成功的重要原因。

韋爾奇這次來中國，我們沒有聽到更新鮮的理論，他說的話，還是過去我們在書本上已看到的。可這次我們看到了一個生動的人，看到了他旺盛的性格里的東西，如果把這些與他做的事聯繫在一起，可能讓我們體會到一些新的道理。

韋爾奇是一個很隨和、輕鬆的人，他說做企業本來就應該是一種輕鬆愉快的事，不要搞得太嚴肅、太拘謹

晚餐剛入座，桌上的人還有點生疏，他自己站起來，自言自語地說，我應該去向每個人打招呼，他繞桌一週，問候了每一個人，並很好奇地瞭解他們的公司和他們的業務。

上臺對話前，本來安排了半小時做準備，他對我說：“我們不需要準備了，談點別的吧。”臨上臺前的一刻，我提醒他，大會是給我們指定了題目的，他說：“沒關係啦，什麼有興趣就談什麼吧。”

韋爾奇很自如，但他很清楚自己不該說什麼，我問他最近可口可樂不斷更換企業高層的看法，他說這個問題太敏感，堅決不肯回答。

他自己更知道他不懂什麼，對中國的企業雖然他也有些評論，但過後他自嘲地說：“我是不是在說外國語？”

交談中，他總是抓住機會來問中國的事，他說，他每來一次中國都感覺到他上次來時對中國瞭解太少了。他說大家都想從他身上找智慧，可真正的智慧是在中國。

韋爾奇很外露，也很愛爭論，並不是一個很謙虛的人。對GE，他今天仍保持著百分之百的驕傲，哪怕對GE局部的一些疑問，他都很防衛地來解釋。

對他的接班人伊梅爾特，他更不想聽任何質疑。

我向他提到美國雜誌上的一篇文章，說因為沒有被選中做GE的CEO而去了3M公司的麥克納尼，在3M的業績比伊梅爾特在GE的表現好，他聽了不但不解釋，反而很有些惱火，堅持說選伊梅爾特絕對沒有錯。

在這個話題上，他很封閉，不容討論。看起來這個決定對GE，對韋爾奇本人太重要了。韋爾奇在這個問題上的態度，可以看成是對GE的感情執著，也可以看成是固執。

韋爾奇個子很小，70多歲，可他走到哪裡還是像一團很容易被點燃也容易點燃別人的火，身上充滿了年輕人的熱情和騷動。

一談到企業的數字，他就興奮，有人告訴他自己公司業務增長很快，他抓住人的手使勁地祝賀，眼神裡的那種真誠和高興好像是他自己的公司。談話一到興奮處，聲調很高，手舞足蹈，像是要從椅子上跳起來。

他說企業的領導人要不斷地問自己，對有成績的員工，你祝賀他了嗎？你獎勵他了嗎？對員工的進步，你真的從心裡替他高興了嗎？

韋爾奇說，他對自己過去的成就很滿意，可言談中你會感到他並不滿足，並不想停下來，他說他正和新婚的太太蘇珊合作寫一本書，書名叫《贏》。

有一位企業的領導拿了幾年前與韋爾奇合影的照片送給他，韋爾奇說：“啊！太好了，這是當我們還年輕的時候。”

有一位聽眾問韋爾奇，如果他今天30歲，他會做什麼，韋爾奇說：“你能把我變回30歲嗎？”對人生的感嘆和對未來的嚮往，讓人看到的是一個有歲月的凝鍊但又一點都不老的人。

可能人真的是太多樣，太無邊了。無論成敗，企業家在性格上難以找到明顯的規律，可謂大道無道。但韋爾奇一定是代表了成功的一種，無論別人能否學得來，我還是相信這其中一定有一種相通的靈性。

05、郭廣昌：韋爾奇給我的2個最重要建議

（以下內容是復星國際董事長郭廣昌先生在“ 廣昌看世界”公眾號上的分享，有刪減）

昨天晚上，傑克·韋爾奇先生去世了。

作為一位傑出的企業家，韋爾奇先生不僅把GE推至了巔峰，更是用他的管理思想影響了全球無數的企業家們。也因此，韋爾奇先生的一生更加值得我們去緬懷、去致敬。

記得2004年6月韋爾奇先生來上海的時候，我很有幸在《傑克·韋爾奇與中國企業領袖高峰論壇》和他進行了一次對話，一連問了他8個問題。

其實在頭一天晚上的黃浦江遊輪上，當我第一次遇到韋爾奇先生的時候，我就已經按捺不住激動，用著我當時還不算太好的英語一直在問他問題。

老先生的睿智、遠見給了我非常深刻的印象，當年給我的答案也深刻地影響了復星這16年來的發展。

16年前，復星還是一家創業型的小企業，和GE這樣市值5000億美元的全球巨無霸來說沒法比，所以很多財務、戰略的東西，我們都沒辦法適用。

但是，當今天覆星已經成為了一家全球化企業的時候，再去思考當初韋爾奇先生給的建議，讓我更加欽佩這位企業家前輩的智慧。

韋爾奇先生給我一個很重要的建議，就是對人才的重視。

其實復星自創業以來，就把人作為最寶貴的資產。我們在重視人才的同時，也在不斷地深化人才管理機制，讓人才能夠在復星的平臺上發揮出更大的價值。

比如今年復星大年會上提出的“271管理模式”，就是學習了韋爾奇先生提出的“活力曲線”。我們相信，這樣的模式讓企業和人才能夠一起更好地成長。

韋爾奇先生給我另一個非常重要的建議，是“數一數二”的戰略原則。

其實“數一數二”不是說去投市場上最好的企業，而是要把我們的企業做到行業裡的“數一數二”，這也和復星今年提出的增長關鍵詞“聚焦”不謀而合。

所以我們今年提出來，要把更多的資源集中在家庭消費產業上，聚焦健康、快樂、富足這些賽道，並都要成為賽道的龍頭。

其實，我創業的時候不知道這個，否則的話我就不敢創業了。我當時創業的時候，我的房地產既沒有錢也沒有人，更沒有品牌，怎麼數也數不到我身上。

但是因為一個小企業，更靠近市場，我們做過來了，事實上比當時香港很多地產公司賺更多的錢，更快積累了品牌。

我覺得傑克·韋爾奇先生給我很多的智慧，最重要的一點就是任何一個成功的模式是不能被完全模仿的，包括GE我們也不能完全模仿一樣，而且因為大家面臨的環境也是不一樣的，每個公司都面臨自己環境的前提，所以會作出自己的選擇。

所以，每個企業還是隻能根據自己的情況，有的人要放進更多的邊界，而有的是要儘量去打破邊界。

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