導讀：
勤勞是指辛勤勞作，努力生產物質財富和精神財富。勤勞是中華民族的傳統美德，出自《書·金縢》：“昔公勤勞王家，惟予沖人弗及知。”
自古以來，在我們中國人的傳統中，形容“勤勞”的人群，大多數是農民，另外就是商人。
傳統經銷商是商人中的群體之一。
勤勞，是傳統經銷商們在多年創業中，一直堅守的傳統美德。
隨著市場的變化，一直堅守“勤勞”的傳統經銷商們，卻感覺生存越來越艱難。
越來越開始懷疑自己的努力付出。
開始質疑：堅守“勤勞”的傳統美德，是否還能“致富”。
01
直播睡覺，1800萬人觀看，打賞獲得豐厚的收入，引起傳統經銷商們對“勤勞”的質疑
在疫情期間，傳統經銷商陷入焦慮與迷茫之中時，抖音掀起直播睡覺的風潮，多達1850萬人觀看，並且刷禮物76萬，關注人數增加200萬，讓人感覺詫異，原來“睡覺賺錢”真的真實存在。
我們不討論這件事情的偶然與必然。
傳統經銷商從投入大量資金，從廠方進貨，鋪設渠道網點，組織團隊推廣，完善售後服務。
不容易。
每一個環節都要辛苦的付出，無論市場如何變化，都沒能丟下“勤勞”的本質。
可現實的“勤勞”，傳統經銷商們仍然感覺到這個角色的困局。
直播睡覺的現象，更是加重了傳統經銷商的懷疑。市場真的變了嗎？辛苦的付出卻不能夠帶來收益。真的需要改變嗎？等等，一系列的對自己經營模式的否定。
我們傳統經銷商在迷茫期，遇到直播睡覺類似的事件，對自己“勤勞”的懷疑，其實是對自己對付出與回報懷疑。認為付出和回報不成比例。特別是處於虧損狀態的經銷商。
而從這種角度的懷疑，應該有正確的認識，就是與“勤勞”一詞沒有關係。
而是，應該引起傳統經銷商對整個商業環境變化的思考。
02
傳統經銷商的第一桶“金”，是與“勤勞”分不開的
幾乎所有的傳統經銷商都可以肯定的是，自己創業的第一桶金是如何通過“勤勞”獲得的。
大部分傳統經銷商都有睡地板的經歷，沒有休息日，帶著產品跑市場，忍飢挨餓找客戶，自己做搬運工。
付出就有回報，是傳統經銷商們最初的經營理念。也是最樸素的經營理念。從而貫穿著整個創業的過程。
自己做實體店，開門比別人早，關門比別人晚。就會有多一個顧客進門的機會。
自己帶領團隊下市場，早出晚歸，多拜訪幾個客戶，就會多增加一個銷售網點。
正是這種勤勞的付出，讓許多從零起家的傳統經銷商們，實現了我們所謂的五子登科，實現了從無到有。
這個階段，傳統經銷商一直會認為只要“勤勞”，就能“致富”。
03
從堅守“勤勞”，到開始懷疑“勤勞”，映射出傳統經銷商生存環境的變化
傳統經銷商開始懷疑勤勞，是因為付出越來越多，回報越來越少。
其實，主要的原因，是傳統經銷商這個角色的生存空間越來越小。我們從以下幾個方面解析目前傳統經銷商的生存空間的變化。
1.廠方市場渠道的佈局，由單一化變成多元化，由封閉變為開放
第一種情況：
傳統經銷商是以經銷某些品牌，在指定的區域獨家經銷商，自建銷售渠道，獲取利潤而長期生存下來。而目前的獨家經銷商逐漸被廠方取代，特別是經銷商一線品牌的，基本都會出現一個區域多家經營的局面。
目前只有一些二三線品牌的廠家，對經銷商存在市場保護的佈局。但這些二三線品牌的張力與拉力是有限的。所以，我們傳統經銷商過去經常提到的區域保護，市場保護，這些詞隨著市場的發展會逐漸淡化。
第二種情況：
市場渠道的單一化變為多元化，還有一個重要的原因，就是電商平臺的出現。
目前，幾乎所有的廠家的品牌，都會在一些電商平臺開設旗艦店，或者授權電商平臺銷售。電商平臺是沒有任何區域限制的。
這就意味著，我們傳統經銷商經銷的品牌，幾乎全部商品。客戶與消費者都可以在電商平臺搜索到，相應的型號和價格。
第三種情況：
無論是一線品牌廠家，還是二三線品牌廠家，因為價格利潤空間的壓縮，很多都在考慮，想直接面對終端零售商，甚至直接面對消費者。
對這種廠家的做法，也就是常說的扁平化，去中心化的佈局。其實，就是想取消我們傳統經銷商這個環節。有的廠家已經開始這種佈局，只是因為實力等問題，得不到實施。
以上的三種情況，是從源頭廠家的佈局開始，作為傳統經銷商已經不會再有以前的獨家經銷的概念了。市場已經從封閉走向開放。
傳統經銷商的生存空間，已經是放在一個多元的市場空間，去爭取屬於自己的一份蛋糕。
2.利潤空間越來越薄，成為廠家的搬運工
市場渠道由單一轉向多元，由封閉轉向開放。
傳統經銷商是靠吃“中間差價”而生存。這種多元化的佈局，讓傳統經銷商的利潤空間越來越小。主要有以下幾個原因導致：
第一種原因：
價格已經開放透明。不在是以前的經營中，完全可以按照自己的利潤點設計，進行市場的佈局。市場的透明化，客戶可以直接瞭解到大部分產品的價格體系，傳統經銷商經銷品牌的價格，客戶會進行對比。
傳統經銷商的利潤空間，是以廠家為主導，經銷商自己定價的主導權沒有了。
廠家其實已經給傳統經銷商們，做好了利潤的分配。而廠家永遠希望自己的產品，能以低價進入市場，而提升自己的競爭力。這就說明，廠家給予傳統經銷商預留的利潤空間是有限的。
第二種原因：
傳統經銷商自己的原因，市場的開放，價格的透明化，讓傳統經銷商們自己不敢有高的利潤空間了。
唯恐，因為多賺點利潤，會失去客戶。唯恐多賺點利潤，會影響經銷品牌的銷量。沒有銷量，擔心廠家取消經銷權。所以，目前傳統經銷商在制定自己的價格體系，利潤體系的佈局時，就已經定位為低利潤銷售的模式了。
3.市場越來越品牌化運作，二三線品牌的生存空間越來越小
目前市場還有一個重要的變化，就是越來越品牌化運作。
傳統經銷商大多經銷商的產品都是二三線品牌。主要是一線品牌的經銷壓力大，同時一線品牌幾乎都是廠方直接分公司，辦事處等運作模式。
這幾年消費者越來越側重於品牌的消費。而市場的低迷，一線品牌為了生存，也在壓縮利潤。價格已經和二三線品牌懸殊不大。這樣消費者一定願意購買知名度高的一線品牌。
這直接導致了，傳統經銷商的客戶在產品的選擇上，主要以一線品牌為主了，傳統經銷商經銷的二三線品牌，基本成為了他們的輔助品牌，不會投入大量的資金，精力。
綜上，當我們傳統經銷商越來越懷疑堅守的“勤勞”，是我們這個角色生存的空間越來越小，市場發生變化。商業運作模式，越來越沉重。
想獲得設定的目標，需要付出比以往更多的“勤奮”才能實現。
04
堅守“勤勞”，要低頭拉車，更要抬頭看路
生存空間越來越小，更要求我們傳統經銷商在有限的空間內，考慮如何生存。
低頭蠻幹式的勤勞，會越來越累，會產生自我懷疑。需要我們在以後的經營中，學會抬頭看路。
傳統經銷商原有的生存路徑，就是從廠家進貨，鋪設分銷渠道，賺取中間差價。如果繼續按照我們傳統的經營方法，傳統經銷商的確是沒得做。
必須要從內部和外部去調整這條生存路徑。也就是把我們的“勤勞”用在創新經營模式上。
一.從內部深挖自己的潛力
1．建立產品組合，實現產品的功能化分工
傳統經銷商在以往的經營中，許多是受廠家的影響，要走產品專賣的經營路線。
有些不去考慮自己區域的消費水平，走單一化高端產品路線。這種單一化產品的佈局，讓傳統經銷商面臨銷售額很難提升。
所以，要做產品功能的佈局，必須要有差異化，可以面對不同的消費群體。這種產品功能的分工，體現在低端機型，應對價格戰。中端機型，也就是大眾化消費，是可以帶來穩定利潤的機型。高端機型，及代表產品形象的機型。
2．通過專業化和精細化，實現成本持續降低
傳統經銷商在多年的經營中，大都是粗放式經營。
而隨著市場的變化，經銷產品的利潤越來越低。需要我們對市場與內部經營的管理，要步入專業化和精細化的軌道。
需要我們通過專業化和精細化，實現我們經營成本的持續降低。目前的市場狀況，如何降低成本，是傳統經銷商必須考慮的管理問題。
3．將傳統的員工僱傭模式，改為平等的個體戶合作模式
傳統經銷商因為規模受限，老闆管理能力有限。都會普遍反映用人難，留人難的問題。這種難度比生意本身的難度都大。
目前，市場低迷，產品利潤較低。而員工的待遇，卻只能漲，不能減。所以，才會有很多老闆感嘆，老闆是為員工打工。這種傳統的員工僱傭模式，遇到很大的管理瓶頸。
如何改變這種傳統的用人模式，讓員工也成有老闆的心態，就是可以嘗試改為平等的個體戶合作模式。比如分區域性，分品牌式的承包合作模式。
讓員工也成為平等的個體戶，共享傳統經銷商公司的品牌資源，客戶資源等。
4．塑造經銷商自己的公司品牌，實現上游廠家品牌與經銷商品牌的雙品牌運營
經銷商必須要依託於廠家的品牌去運作市場，而廠家對傳統經銷商的市場主動權，被越來越弱化。造成很多傳統經銷商沒有任何安全感。特別是經銷一線品牌的經銷商，戰戰兢兢，如履薄冰。
有些傳統經銷商開始著手塑造自己的公司品牌，自己註冊商標。以貼牌加工的形式，在某些特定的區域運作自己公司的品牌。
這樣就形成正常經營上游廠家的品牌，同時擁有自主品牌的雙品牌運營戰略。
二.從外部創新我們的生存空間
1．組建本地的經銷商聯盟
本區域經銷商之間很多會認為是競爭關係。大都是各自為戰。
但不同的經銷商之間，會存在差異化的經營項目。可以從共同生存發展，抱團取暖的角度，組建的本地的經銷商聯盟。共同爭取當地政府的各種優惠資源，共同爭取生產基地的供應鏈談判的話語權。
2．為同行做代儲代運
每個地方的經銷商經營規模不同，市場地位不同。相對於市場比較薄弱的經銷商，每天客戶的訂單數量較少，配送的成本較高。只有通過專業的物流公司，但及時性會受到影響。造成因為送貨不及時，造成的客戶抱怨。
這種情況，有條件的傳統經銷商，可以在自己主營業務的基礎上，另外增加為同行代儲代運的業務。不但可以減輕自己的物流配成本較高的壓力。同時，對於委託方也同樣可以節省物流成本，並且提高了給客戶送貨的及時性。
3．升級成為專業級經銷商，為上下游客戶提供專業技術服務，收取服務費
專業級經銷商是指對傳統經銷商整個商業模式的運作，比較專業化。主要體現在對經銷商業務團隊進行專業化培訓，制定並執行市場開發方案，新產品的市場促銷方案等。
由於每個傳統經銷商的發展情況不同，有的經營能力比較弱，需要專業化的技術指導。對於能夠升級為專業級經銷商，只要能夠提供專業化技術服務，提升服務對象的銷售業績，就可以獲得服務費。
4.承接上游廠家的新產品測試和為廠家驗證管理模式
傳統經銷商合作的生產廠家，幾乎每年都會推出新產品。對於新產品功能的測試，市場客戶與消費者如何反饋，都需要選擇區域進行新產品的測試。
另一種情況是，廠家對新產品的推廣，或者制定市場運作新模式，需要率先在某些區域的市場做試點，建立樣板田。樹立榜樣的力量，然後達到星星之火，可以燎原的市場策略。
對於生產廠家的以上需求，傳統經銷商可以去爭取到這一部分資源。承接上游合作廠家的新產品測試和為廠家驗證管理模式。
綜上，通過深挖內部潛力，從外部創新生存空間，在創新經營上更加“勤奮”。
結束語:
市場環境的變化，傳統經銷商要低頭拉車，更要抬頭看路。
更要堅守“勤勞”。
哈薩克族有句諺語：獵手沒有冬天。
（本文完）
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