當下企業在面對疫情下的生存危機時，尤其是現金流低於3個月的企業，要花80%的精力應對危機，制定疫情特殊情況下的薪酬發放政策，確保生存，同時，企業花20%的精力準備疫情後的挑戰，考慮疫情後的長期系統的全面薪酬激勵方案。
撰 文 | 劉玖鋒 德銳諮詢高級合夥人
李 鵬 德銳諮詢高級項目經理
責 編 | 齊 卿
2020新年伊始就遇到一個“黑天鵝”——新型冠狀病毒。全國範圍啟動重大突發公共衛生事件一級響應。國內經營環境被“速凍”，企業從逐步進入“初春”，驟然回到了“寒冬”。“生存”的焦慮立刻印在了企業家的腦海中。2020年2月，清華大學和北京大學對995家中小企業的現金維持情況進行了調研，結果顯示，85.01%的企業現金流最多可維持3個月，同時調查還顯示，疫情下企業支出的主要壓力來源員工工資及“五險一金”，佔比達到62.78%，多數中小企業的成本大頭還是員工工資和五險一金，在疫情非常時期，怎樣設計員工的工資給付，成為中小企業的生存之道。
01 召開兩個會議快速響應危機
企業在疫情下應該快速啟動危機響應機制，調整公司的運營和管理，具體來說，企業至少需要開兩個會議。
一是財務盤點會：盤點和確定企業的可支配資金多少？基於疫情的衝擊，業務的影響是怎麼樣？營收的下滑、成本的支付，現金流能維持幾個月時間？並預估出公司建立疫情防護需要的資金。企業發生或預見到將出現沒有收入的極端情況時，CEO第一時間組織管理團隊盤清家底，壓縮一切不必要支出，保存現金。
二是人員盤點會：由企業人力資源負責人盤點公司目前人員的健康、地區分佈、復崗情況，清晰計算出包括每月固定工資、浮動獎金及福利等，積極爭取國家和政府給予的各項政策扶持和優惠政策，基於現金流計算出公司整個人工成本的數據和維持時間。
02 薪酬發放的五個原則
在收入不確定的情況下，工資及“五險一金”支出佔比超過60%，所以首先設計從薪酬和激勵組合考慮危機下的薪酬發放，再考慮業務調整和組織變革來增加營收。調整薪酬發放時務必把握五個原則。
原則一，信息透明、共克時艱。
稻盛和夫曾說到，從公司幹部到普通員工，經營必須“透明”。因此，不僅經營者要對公司的狀況瞭如指掌，而且員工也能知道公司的狀況，能看到經營者在做什麼，這就是所謂“玻璃般透明”。“公司瞄準什麼目標，現在處在什麼階段，因此必須做什麼”，這樣的狀態需要傳達到每一個員工。信息透明，可以讓員工理解和信任公司的決策，確保公司目標和個人目標一致性，更好的解決問題。
CEO需要在第一時間主動將公司現在的經營狀況和現金流情況告知給全體員工，不要怕員工知道了公司的危機會有負面影響。因為猜測、質疑、不信任帶來的負面效應遠遠大於信息透明帶來的效應，因此企業要做到信息真實、公開、透明，能夠認清當前危機的狀況，取得員工理解和信任，號召和鼓舞全員共同面對並戰勝疫情。
原則二，寧願降薪、不輕易裁員。
因為突發的疫情導致公司出現危機，這不是員工的過錯，公司和員工需要共度難關，為了降低成本，非到危機時刻，寧願降薪，不輕易裁員。優秀的企業應儘量發放全額工資，不降薪不裁員。
在這個特殊時期，如果首先採取裁員的方式對員工士氣打擊很大，損害公司的企業文化。其實，疫情期間也是塑造企業文化的好時機，老鄉雞創始人束從軒在2020年疫情期間說到“員工是企業最寶貴的財富，一定要照顧好每個企業的‘寶藏男孩‘和’寶藏女孩’。否則疫情過去了，因為人才的流失，想復工也無人可用。”
其次，疫情期間，如果裁員，員工失去工作，無法去尋找新的工作，每一個員工身後都是一個家庭，在疫情危機時選擇降低工資，不裁員，也體現了企業的社會責任，對員工的責任，雖然員工的短期利益受到影響，但員工的認同和歸屬感會倍增，恢復生產後的精力和狀態也會倍增，對企業文化的塑造是成倍效益。
原則三，從高管自願到統一規定。
根據公司現金流狀況，企業可以在公司內部先啟動高管自願降低薪酬的倡議，節約公司現金，申請降低薪水的幅度建議比例不等。在自願降薪的申請中，人力資源管理者要考慮員工的特殊情況，例如家庭的收入來源，家庭的經濟情況，薪酬佔貸款支付的比例等，有一些特殊員工即使自願降薪也不能通過審批降薪。
2003年，尚未挺過IT泡沫的華為又遭受“非典”的重創，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場，遇到嚴重的外部危機。2003年4月，華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交“降薪申請”，以任正非為首的中高層幹部中，有454位主動申請降薪10%，而公司根據每個人的具體情況，最終批准了362人，其餘92人未獲批准。危機時的自願降薪而不是強制的方式，有利於企業和員工的互信和差異化對待，也是檢驗企業文化的方式。不到最危機情況，不考慮統一降低薪水，激發員工奉獻精神，並在內部塑造與企業共同發展的企業文化。
原則四，降薪從高管到全員。
如果公司危機，選擇降薪，薪酬降低一定要從高管開始，逐步過度到員工。高管的降薪幅度要大於員工的降薪幅度。高管理應有更多的擔當，關鍵時刻要踐行公司價值觀，要起帶頭作用；同時，高管在平時享受到公司的高的待遇，抗風險的經濟基礎強，如果高管不帶頭降薪，就無法說服員工，難以推動降薪工作。
薪酬的降低是疫情危機情況下的一種短期的特殊機制，當企業恢復正常經營的時候，承諾補發在疫情危機時期所降低的薪水，真正形成企業與員工共同發展的文化。
原則五，降低固定薪酬增加浮動獎金。
“一降一增”原則，指降低固定薪酬的同時考慮增加浮動獎金。當執行降低薪酬的政策後，需要配合增加浮動薪酬，浮動薪酬來源於在疫情危機期間由全員的努力創造的收入，這樣降低固定薪酬，能夠減少開支，保證企業的生存，增加浮動獎金，能夠激發全員群策群力，尋找商業機會，努力奮鬥，戰勝疫情。例如作為旅遊業領先企業的同程集團，在這次疫情中首當其中，但表現了卓越的管理能力，同程旅遊主動應變，5000人，15天時間，從全體被失業到全體自救再上崗，合力拼搏，其中同程生活一天賣菜一個億，賣消毒產品，一天就1000多萬。
03 實施基於現金流的136薪酬發放模式
企業需要根據現金流能維持的時間和業務衝擊情況，預測一個月、三個月、六個月的三種情況，基於公司自身現金流和每月支出的工資成本測算，分別制定不同的薪酬的發放方式。
<table><tbody>現金流維持時間
薪酬發放策略
低於1個月的現金流
1.採用全員待崗處理，按照法律規定的當地最低薪水標準的80%進行發放（江蘇省工資支付條例，其他省份可以參考當地工資支付條例）。
2.延緩公司現金流維持時間
高於1個月但低於3個月的現金流
1.第一個月高管按照70%進行薪酬發放，員工按照80%比例發放。（具體比例要基於企業的測算來定）
2.第二月和第三個月，如業務沒有改善，降薪的比例逐步增加。
3.最低發放不低於當地最低工資標準。（薪酬降低比例測算見案例）
高於3個月但低於6個月的現金流
1.第一個月薪酬全額髮放，同時制定危機應對預算，包括薪酬的調整預案。
2.第二個月，啟動高管按照80%比例發放薪水，員工保持不變。根疫情和業務情況繼續調整薪酬發放方式。
大於6個月的現金流
企業短期內可不需要降薪，全額髮放，也建議制定危機應對預案，當預案中的風險出現時，啟動降薪和調整方案。
實踐案例
我們以實踐中的案例說明，如何在當前情況下調整工資發放，度過疫情危機。
某公司表示目前業務衝擊很大，公司帳上現金非常緊張，目前公司員工工資和”五險一金”佔月度總支出約佔57%，支撐不了幾個月，是否可以適當降低工資？怎樣方式降低工資支出？後經過多輪溝通和測算，我們建議了一個企業和員工都能接受的方案。現將測算規則整理如下，具體金額略作相應調整。
計算統計發現，該企業帳上可支配資金約1 000萬，一個月現金最低支出需要400萬，其中工資和五險一金240萬，在240萬支出當中，高管工資和”五險一金”佔60萬，員工工資和五險一金佔180萬。
首先溝通和測算的數據是，高管要比員工多降低的幅度是多少？建議幅度在10%~20%之間，依據是高管工資均值和員工工資均值的比值。該企業溝通測算後最終選擇15%的比例，即員工工資降低百分比為X時，高管工資降低百分比為（X+15%）。
第二，確定員工降低百分比X的取值依據。我們的建議是，既然使用降低薪酬的方式，必須要解決現金流問題，必須以延長整月現金流為起值（降低每月工資發放金額可以多支撐一個月的現金流），延長的月份根據疫情的預測做調整，企業要做好最壞的打算和最好的準備，針對該公司所在區域和行業的影響，對疫情的預測如下：
（1）最好的打算是3月初疫情消除，除武漢意外的區域的社會和企業活動部分恢復正常，公司業務恢復20%-40%；
（2）中等的打算是疫情到4月底消除， 除武漢意外的區域的社會和企業活動部分恢復正常，公司業務恢復30%-60%；
（3）最壞的打算是疫情到5月底消除，社會和企業活動部分恢復正常，公司業務恢復50%-80%。
<table><tbody>明細
不降低
第一種情況,將現金流延長到3個月
第二種情況,將現金流延長到4個月
帳上現金（萬）
1000
1000
1000
每月必須固定支出（萬）
160
160
160
每月高管工資五險一金支出（萬）
60
34.2
13.5
高管工資降低幅度（%）
-
43%
77.5%
每月員工工資五險一金支出（萬）
180
129.6
67.5
員工工資將幅度（%）
-
28%
62.5%
能支撐的月數
2.25
3
4
能夠支撐到的月份
2月~4月
2月~5月
2月~6月
以降低工資將現金流延長到3個月為條件，X的計算公式如下：
注意：啟動降薪後，員工薪酬不要低於當地最低工資標準金額。測算如果延長到四個月現金流，建議高管只發基本工資。
通過以上表格和公式，幫助該企業進行工資發放的測算，最終選擇了企業和員工達成一致的方案，在疫情危機期間調整了工資發放額度，通過協商降薪延長企業現金流，同時輔助企業的承諾（恢復正常生產並且現金流正常後補發降低部分）和及時激勵機制。
在危機期間，針對公司的高管和核心員工啟動特殊的股權激勵方案也是一種薪酬調整方案。華為2003年為了應對危機，任正非採用“自願降薪+加大股權激勵”兩個措施，既減少短期的固定支出，保證現金流，同時加大股權的激勵，實現了員工和公司利益捆綁，實現“力出一孔，利出一孔”，使公司和員工能夠相互信任，戰勝難關。
04 著眼疫情後的薪酬激勵體系建設
沒有一個冬天不可逾越，沒有一個春天不會來臨。
受疫情衝擊大而影響生存的企業，要根據企業的承受能力妥善處理好短期風險和長期發展的關係，既要考慮到企業的生存和發展，又要考慮到承擔社會責任、關愛員工。老鄉雞創始人束從軒針對疫情對企業的影響表態，“寧虧5億、賣房賣車，也要讓1.6萬員工有飯吃、有班上。”這樣的態度和勇擔責任的作為，為老鄉雞樹立了良好的僱主品牌形象，凝聚員工，取得了非常好的效果。
相信疫情終會過去，企業的發展還是要靠增加營收，短期措施是降本和節流，長遠還是靠增效和開源。因此，當下企業在面對疫情下的生存危機時，尤其是現金流低於3個月的企業，要花80%的精力應對危機，制定疫情特殊情況下的薪酬發放政策，確保生存，同時，企業花20%的精力準備疫情後的挑戰，考慮疫情後的長期系統的全面薪酬激勵方案。
有競爭力的薪酬：薪酬是激勵的基礎保障，因此企業要確保公司的薪酬水平對外有競爭性和對內有激勵性，建議企業可以實施“345薪酬設計體系”，345薪酬體系就是“給3個人發4個人的工資，創造5個人的價值”，從而讓員工拿到高於市場水平的薪酬，讓企業付出低於市場水平的人工總成本，獲得高產出，實現企業與員工的共贏。
有安全感的福利：福利為員工提供了基本的生活和工作保障，企業需要根據實際情況、自身的業務特點實行差異化的福利項目，提升員工的安全感。
有成長感的職業發展：每位員工都有成長的需求與渴望，企業需要建立科學的職位晉升通道和發展路徑，讓員工在工作中得到快速成長。
有歸屬感的企業文化： 任正非說：“要相信人內心深處有比錢更高的目標和追求，願景、使 命、價值觀才能更好地激發人。”企業文化是一個組織的獨特氣質，對員工既有凝聚和激勵作用，也有導向和約束作用。企業要營造一種積極向上的 企業文化，引導員工行為，激發員工內在驅動力。
全面激勵體系中的各種激勵方式在員工激勵中都發揮著不可替代的作用，四者相輔相成，缺一不可。企業只有建立了科學的全面激勵體系，才能持續的吸引人才、激勵人才、保留人才，確保企業在危機中存活下來，並不斷髮展。
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每一次危機都會成就一批優秀的企業。企業應該藉助本次疫情，建立起危機應對機制，並將危機應對機制寫入公司的制度，為企業的持續發展植入危機意識“基因”，當危機來臨時，更能從容的應對危機，在危機中強大起來，當危機過後，企業更能抓住更多的機會，再次快速發展起來。
— END—
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