“在市場營銷領域並不存在客觀現實，也不存在什麼事實，更不存在最好的產品。有的只是顧客或潛在消費者心中的認知。只有這種認知才是現實，其它的都是幻覺。”
1963年，艾·里斯先生在紐約成立了AL RIES公司，他是公司最大的股東，並任公司主席。1968年，作為公司客戶主管的傑克·特勞特在備忘錄中寫下“定位”一詞，用以總結AL RIES公司的工作方法體系。
其核心就是“每個品牌都需要一句話來表述它與競爭對手之間的區隔。”
2001年，定位理論壓倒菲利普•科特勒、邁克爾•波特，被美國營銷協會評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。
這個理論要求聚焦於自己獨特的優勢，而不是模仿或跟隨競爭對手；不貪大求全，在企業經營方面做減法，使品牌業績成倍增長。
隨著定位理論的傳播擴散，最終漂洋過海一頭扎進魏建軍心中，生根發芽。
01 魏氏煉獄
1993年春天。
27歲的王傳福作為北京有色金屬研究所的研究員，憑藉優異的表現被提拔為新成立的比格電池有限公司的總經理；
30歲的李書福按捺不住內心的衝動，帶著造電冰箱賺來的幾千萬元遠赴海南炒房，結果空手而歸，幾乎賠光。（李書福的這一經歷請參考為什麼是吉利）
以後這兩位知名的民營汽車老大，在1993年造車對他們來說還有些遙遠。
不過，27歲的魏建軍決定造車。
想法超前是好事，不過想法落地是殘酷的。
魏建軍當時正在自己26歲時承包的汽車改裝廠裡起早貪黑，這家鄉鎮改裝廠位於河北保定城南，名叫“南大園鄉長城汽車廠”。
隨著車輛改裝經驗的積累，魏逐漸不滿足於簡單的車輛改裝。由於經濟的快速發展，魏看到了未來汽車市場的巨大潛力，27歲的他決定自己製造汽車！
遙望星空，腳踏實地。
他首先上馬的是技術水平較低的農用車。但是項目推進幾個月後才發現，農用車市場太低端了，而且魚目混雜，不僅品牌難以樹立，利潤竟比煎餅還薄，造一輛車只有幾百塊的利潤，沒有發展前途。
如果把農用車項目繼續下去，可能就不會有今天的長城汽車。
還好，船小好調頭。
停掉農用車項目後，魏轉身進入了轎車市場。在改裝廠的技術基礎上，他買來別人的底盤，拼裝出了“長城轎車”，售價比後來李書福第一次造的吉利豪情貴很多——售價10萬元一輛。
因為當時的汽車稀缺，“一車難求”，初出茅廬的長城轎車賣的還不錯，短短半年時間，長城轎車的銷售收入就有幾百萬，而且當時長城汽車的市場主要是東三省。為什麼主要市場是東三省，原因我後面再說。
但是，毀滅性的打擊突如其來。
1994年，國家《汽車工業產業政策》出臺，小汽車生產實行“目錄制”管理，當時作為民營小汽車廠的長城不在目錄之上，這樣本來不知名的長城汽車成了“黑戶”，就算偷偷銷售出去了，也不能上牌。
“剛冒了個芽，就被一腳踩死”，魏建軍這時很鬱悶。
幸好天無絕人之路。
1995年魏建軍在赴美國和泰國考察時，發現國內難得一見的皮卡車在美國和泰國銷量很好，甚至比轎車還受歡迎，另一方面，皮卡不算小轎車，算輕型貨車和農用車，長城也可以造！
魏眼中又燃起了希望。
1996年3月，長城的第一輛皮卡——迪爾（Deer）下線。魏當時的策略是薄利多銷，先打開市場，得到市場認可，加之迪爾鎖定的是小企業主和個體戶，其銷售價格只有六七萬元，比主流皮卡十萬元的低很多。
再加上當時的機關單位在購買小轎車上有嚴格限制，很多單位轉而購買皮卡。1998年，長城皮卡銷量達到7000多輛，成了國內的皮卡霸主。
在世紀之交的1999年，長城皮卡銷量翻番，達到了1.4萬輛，把其他對手遠遠甩到了身後。
不過好景不長，半年後隨著華晨汽車與田野汽車的閃電合資，他們組建了河北中興汽車。
當時長城皮卡使用的發動機是華晨控股的“四川綿陽新晨發動機廠”。
潛藏的危機滾滾而來！
“當時只要華晨一句話，我們就沒有發動機了！”
為了儘快結束這種擔驚受怕的日子，魏和兩位河北保定商人出資成立了長城內燃機公司。
公司發巨資從美國、德國、日本引進先進製造設備，並利用專利到期的發動機技術生產發動機，終於結束了之前擔驚受怕的日子。
正如一位歷史學家所說，“恐懼是推進歷史前進的動力”。
在一次美國考察時，魏瞭解了艾·里斯和傑克·特勞特提出的“定位”理論。
他驚奇的發現，長城皮卡的成功剛好契合了這一理論，讓他產生了強烈的共鳴。於是，他幾乎閱讀了市面上所有的定位理論書籍，特別是仔細閱讀了艾·里斯寫的《聚焦》。
魏建軍說，“對企業經營者來說，最重要的就是找準定位。長城汽車的經營戰略就是聚焦，聚焦，再聚焦！”
從此，聚焦成了長城汽車的戰略核心。從賽弗皮卡，到哈弗SUV，到高端輕奢SUV——WEY。
長城汽車成功的背後，除了魏建軍，還有一位女強人功不可沒，她是王鳳英。
02 男主內 女主外
王鳳英不是魏建軍的賢內助，而是他的得力干將和搭檔，也是長城汽車總裁，更是中國汽車行業唯一的一位女性總裁。
魏是一個嚴厲較真但低調內斂的人，因此媒體上幾乎沒有什麼關於魏的報道。
有一次上海車展，魏難得接受媒體群訪，對於媒體的提問，他的回答顯得有點乾巴巴，現場氛圍稍顯尷尬。
公司負責公關的領導希望抓個熱點宣傳炒作一下，魏眼睛一瞪：“說什麼，幹就是了”。硬核，而且技術。
魏在公司主抓生產、研發、質量控制和體制建設。
王鳳英剛好跟魏建軍互補，她主要負責公司的營銷以及各種對外拋頭露臉的事情。
二十八年前，大學畢業的王鳳英意氣風發，想著畢業後可以施展拳腳大幹一場。
不過當時的她想的不是去市場經濟大潮中勇立潮頭，而是“怎麼用最快的時間當更大的官”。
後面一轉念思考，“國企裡論資排輩那麼嚴重，五年才能熬個副科長、科長，在體制內當官，肯定也不能容忍我的個性張揚，也不適合我”。
可能是因為緣分，後來電視節目中關於最早民營企業長城的故事吸引了她的注意。
1991年，因為這一故事，王鳳英走進長城，成為長城汽車最早的一批銷售員，後來成為長城汽車的元老之一。
在長城，她的試用期僅僅2個月，不到三個月就被破格提拔為營銷公司銷售經理助理。一年後升為銷售經理，主管長城汽車的整個銷售，相當於現在營銷公司的銷售總經理。2003年，成為長城汽車總裁。
王鳳英給大多數人的印象是雷厲風行，讓下屬敬畏。經銷商用一個詞形容她到店檢查的感受：“聞風喪膽”。
“她很敏銳，注重細節，通過營業員的精神面貌就能發現問題”，有經銷商如此評價。
王鳳英的辦公室裡有一份特別的禮物，那是一尊標明左腦和右腦不同思維的頭像。這是很多年前美國營銷理論大師，“定位之父”艾·里斯送給她的。
“它時時提醒我，企業經營和營銷不要忘了定位問題。”
可能正是由於兩人都是定位”理論的忠實擁躉，倆人才穩定搭檔了這麼長時間長城汽車在二人的帶領下，從一個區域小廠成長為任何汽車廠商不可小覷的SUV霸主。
不僅都認同定位理論，倆人都還充滿了優惠意識。
在長城汽車園區，道路被命名為“風險路”、“生存路”，人工湖命名為“精益湖”；公司內部每年召開3-4次“反省大會”尋找自身的種種不足，而且越是發展好的時候，會議召開的越頻繁。
魏說：“長城汽車的反省是基於危機意識的反思”。
民營企業的背景帶給魏建軍天然的危機意識和憂患意識。面對跨國汽車集團和國有大型車企，長城汽車缺乏先天優勢，汽車市場競爭的殘酷性讓長城汽車的試錯成本及其高昂，很容易“一失足成千古恨”。
由於民營企業資源有限，長城汽車只有握緊拳頭，聚焦一點才能形成競爭力，“長城汽車的戰略是隻做強不做大”。
與作為長城汽車實際控制人的魏建軍家族來說，王鳳英嚴格來說只是一個職業經理人。有時候企業決策出現分歧的時候，王鳳英也常常與魏爭得面紅耳赤，跟吵架差不多。只要是為了企業發展好，魏建軍的容忍度和兼容性很好。
王鳳英評價魏具有“知道要什麼和不要什麼的大智慧。慾望就像天空是沒邊沒沿的，企業的發展也是講究最大化的贏，而戰略往往是做減法。”她很明白，魚與熊掌不可兼得，選擇既要又要，企業戰略往往很不清晰。
對於倆人可以穩固搭檔近30年之久的原因，並不是我們想到的優厚獎勵。根據王鳳英自己的說法是，信任和充分的授權是團隊長期穩固的重要原因。
長城的成功除了定位準確，掌舵人搭檔穩定之外，“沉默軍團”則是背後的隱身功臣。
03 沉默的軍團
魏建軍的企業管理模式很容易讓人聯想到海爾、華為和富士康。
魏以自身特性和價值觀為基礎，培植了長城汽車的企業文化。這種文化有點像任正非之於華為，張瑞敏之於海爾。同時，跟很多企業類似，長城青睞採用半軍事化方式管理員工。
每天早上，在長城汽車股份有限公司總部門口，所有員工幾乎以同一速度走進工廠。大門上裝有測速儀，如果走路速度不符合“五秒七步”的要求，可能剛跨進工廠大門就會收到一次警告。
跟長城汽車標誌一樣的總部大樓矗立在廠區醒目位置，16層高的大樓裡電梯只能停靠8/13/16層。如果電梯停錯樓層，按規定，整箱人都會收到處罰。
員工習慣從8層往下，走向各自所在的樓層。據稱，這樣可以做到精益管理、提高效率和降低成本。
在招聘中，長城汽車偏愛河北保定本地工人，製造工人大多數為周邊的勞動力。長城總結了一套讓員工快速進入工作角色的方法，這一方法就是用軍事化的鐵腕政策管理。
入職軍訓是新員工加入長城的必修課。軍訓歷時一個月，從早訓練到晚，有員工暈倒就送上旁邊的救護車，訓練之於是企業文化講解。
一位入職兩年的員工說，軍訓時就明白了服從和執行，文化理念像釘子一樣扎入身體。
長城汽車內部還具有嚴格的紀律體制。
新員工往往要求背誦一本24頁的《企業文化手冊》，裡面的內容諸如：“放過問題就是掩耳盜鈴，做“老好人”就是軟性腐敗。”“長城汽車要有狼兔精神：玩命提品質，瘋狂抓執行。具有狼一樣明銳的市場反應能力，有事爭先的主動進攻意識，具有兔子一樣強烈的生存意識和危機意識，有機制靈活的快速反應能力”。
除了文化手冊，還有各種下達的解釋文件詳細規定了員工的行為規範。
比如，“婚喪嫁娶”規定：隨份子不能超過50元，不得跨部門邀請，本部門參加人數不能超過20人。類似的種種規定，形成了長城內部嚴格的管理紀律。
吃飯午休時，室外的陽光明媚，工人兩人成行，三人成列，排隊走向餐廳。工人需嚴格按照地面上的白線行走，拐彎不能走對角線，要走直角，垂直拐彎。
“我們這裡感覺就像是在軍隊，工作特別像打仗”一位員工小聲透露。
有規定，就得需要人監督執行，否則就是一紙空文。
“經營監察本部”就是長城汽車的監督部門，公司的各種規定都需要它監督執行。
這個部門的人員相當神秘，員工形容其“無處不在”，“他就在你身邊，但你不知道他是誰”。每個人都可能是，每個人又都可能不是。
如果下班後沒有關顯示屏，第二天罰單一定會貼在你的桌上，金額直接從工資里扣除。如果騎摩托上班沒帶頭盔，也會被“自己人”抓住。
這個部門的觸角無處不在，無時不有，其影響力之大，足以產生震懾力。
長城汽車目前一線員工的平均工資一般是好於保定市的平均水平，這是其能夠吸引到人的原因。但相比一線城市的車企工資，差距還比較大。
此外，對於經銷商，長城採用視頻監控的方式進行監督。
“現在長城的4S店沒有死角，全部用遠程監控。這種方式便於我們管理，也有更多的震懾力。”
嚴格的管理，紮實的執行，對4S店嚴厲的監督，造就了長城沉默的軍團，長城汽車的質量和口碑也就有了保障。
04 WEY 的邏輯
從“迪爾”起，長城首先在皮卡領域站穩腳跟，接著，藉助皮卡的造車經驗，在SUV戰場拔得頭籌，“哈佛”聲名鵲起。
自然，伴隨著SUV造車經驗的跨步積累，長城擁有了在國產高端SUV發力的實力。
長城又一次吹響了衝鋒的號角。
2016年11月，長城汽車發佈旗下全新豪華品牌“WEY”，中文品牌名“魏派”，這是國內第一家以個人姓氏命名的汽車品牌。
魏建軍希望“以己之性，夢踐未來”。
汽車消費不斷在升級。微型車市場已基本消失，主打小型車的鈴木已退出中國大陸市場，自主品牌市佔率不斷下跌，合資品牌市場、高端品牌市場在持續擴大。以吉利、長城、紅旗為首的中國品牌車企在奮力突圍。
基於定位理論，基於在SUV領域的造車優勢，吸取哈佛品牌高端化不如意的教訓，長城再次聚焦於國產高端SUB這一發力點，誓將WEY打造為行業標杆。
WEY已創立三年，三年中銷量已超過30萬臺，差不多時間成立的吉利高端品牌領克在去年9月份突破20萬臺，相較之下WEY可以說是成功的。
05 未來
汽車智能化時代加速到來，新能源汽車的時代已揭開帷幕，電動化趨勢也越來越明顯。
在汽車價值鏈逐漸重構的當下，長城汽車面對未來任重而道遠。
可以看到，長城汽車一方面繼續深耕當下，進一步發掘傳統汽車市場，升級產品力。
哈弗品牌穩紮穩打，高端品牌WEY繼續突破，長城炮卡位高端皮卡市場，繼續深耕傳統市場。
面對新能源市場，電動化智能化市場，長城也已佈下另一隻軍團“歐拉”。
未來，讓我們拭目以待。
全文完。感謝您的耐心閱讀。
[1].長城汽車 由戰略聚焦引發的20年痛並快樂
[2].長城汽車 WEY的邏輯
[3].魏建軍：以姓氏下注的一場豪賭
[4].魏建軍：追求專注和聚焦的長城汽車
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