來源：覆盤筆記簿（ID：whz531david）
華為、阿里、海爾，都是金字塔尖上的公司，也是中國取得成功的全球化標杆企業。
歐睿國際數據顯示，從2009年到2018年，海爾連續10年拿下全球家電零售第一的寶座；在紐交所發佈的2019年BrandZ™全球最具價值品牌100強中，海爾以品牌價值163億美元排第89，也成為史上第一個進入百強的物聯網品牌。
海爾全球專利數超3.8萬項，覆蓋25個國家和地區，發明專利佔比、海外專利數量、PCT申請量均居行業第一。更累計提出國際標準制修訂提案90項，參與制定56項，主導發佈了172項國家行業標準，為家電企業之最，併成為唯一進入國際電工委員會決策層的發展中國家企業。
在2019年全球市值最高的企業榜單中，阿里巴巴排名第7，市值4720億美元，是中國市值最高的上市公司。
而華為更不須多說。2018年華為實現全球銷售收入7212億元（相當於阿里、騰訊、百度總和），同比增長19.5%，其中有一半以上的收入來自海外，排名2019年世界500強第61。華為到底有多牛？看看美國特朗普政府對其“圍追堵截”就可見一斑了。
華為、阿里、海爾，他們如此強大的秘訣是什麼？有無共通之處？中國的本土企業，與其向歐美、日本企業學習，是不是不如就向我們身邊的華為、阿里、海爾學習，會更加有價值？
企業持續成功=戰略*組織能力
戰略正確的前提下，組織能力無疑是決定勝負的關鍵手。通過覆盤我們來看看，華為、阿里、海爾是如何進行組織創新來推動戰略實現的。
1
海爾：“人單合一”激發活力
進而滿足客戶體驗
9月21日，上海國家會展中心，現場聆聽了張瑞敏首席在海爾主辦的“第三屆人單合一模式國際論壇”的重磅演講。
張瑞敏詳細闡述了“鏈群合約、自組織、自驅體系、增值分享、三生體系、共贏增值表”等人單合一模式的新發展，提出向物聯網時代轉型，必須要打破工業時代的舊規則，創造性重組、引領新規則。海爾正在變成一個生態品牌。
人單合一模式的三大要素 分別是：鏈群合約、自驅體系和增值分享。
“鏈群”是海爾的首創，即小微與小微合作方共同創造用戶體驗迭代的一種生態鏈。海爾已形成了4000多家小微。
針對“鏈群合約”，張瑞敏指出：
自組織在哲學上有兩點要求，一是引進負熵，二是正反饋循環。
引進新生力量就是引進負熵，正反饋循環即自增強，就是一步步往上走，乾的更好，得到更多，得到更多，乾的更好。自組織追求高目標，事前要對賭，目標很高，分享誘人，但必須對賭，做不到要承擔責任。
鏈群的目標體系是用戶體驗自驅；
鏈群的組織體系是去中心化的自治組織；
鏈群的激勵體系是增值分享。
按照丹娜·左哈爾提出的量子管理理論，所有人都是一個能量球，就看你能不能創造一個平臺把所有人的能量發揮出來。領導應該是僕人領袖，把所有人都變成領導者。“人單合一”就是量子糾纏，員工和用戶完全連在一起。
▲海爾“鏈群合約”生態圖
“人單合一”模式的核心是通過小微生態鏈平臺打造，激發個體價值的最大化，在滿足用戶體驗的同時，整體解決如何創造財富以及如何分享財富的問題。
聽著海爾國際論壇上國外經濟學大師、管理學大師們對“小微”、“人單合一”提出的種種疑問，不禁讓我想起了巴西那家著名的“任性”公司——塞氏企業。
塞氏企業屬製造行，上世紀90年代，巴西通脹嚴重，經濟政策混亂，塞氏公司本來瀕臨滅亡。但現任總裁賽姆勒接下公司後，解僱了三分之二的主管，開展了取消考勤、員工自定義薪資、自定義工作時間等“員工自治運動”。最後公司不但奇蹟般地實現了年均27.5%的增長，還逐漸轉型成為高科技服務業。
看來，條條大路通羅馬，這條路徑的關鍵是人力資本的增值。如果用一句話來歸納海爾的成功，即通過改變生產關係，解放生產力。以人單合一模式激發組織與人的活力，進而滿足客戶體驗，創造價值。
2
阿里：持續變革
“合夥人制”保證文化與價值觀傳承
阿里在9月宣佈的“新六脈神劍”中，將“擁抱變化”修改為了“唯一不變的是變化”。的確，阿里的20年發展史，就是一部組織變革史。
2013年新年伊始，當時的CEO馬雲發動了一場組織變革，將半年前成立的7大事業群拆分為25個事業部。當時，馬雲在發給全體員工的名為《變革未來》的郵件中開篇就提出了組織變革的緊迫感：
變革是痛苦的，但要是我們不變革，我們未來會連痛苦的機會都沒有！自張勇2015年接任CEO一職後，阿里又進行了3次系統性組織變革：
張勇接任後3個月就宣佈成立中臺事業群，構建“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制；
2017年年初，實施面向新零售、新金融、新制造、新技術和新能源戰略的組織架構調整；
2018年11月，又宣佈了新組織變革，張勇在內部信中指出：“我們就要面向未來，不斷升級我們的組織設計和組織能力，為未來5年到10年的發展奠定組織基礎和充實領導力量。”
今年1月，張勇正式公佈了“阿里商業操作系統”，以“造風者”姿態定義新生態：阿里巴巴將未來定義為“數字經濟”時代。
正是基於對組織變革的熱衷，阿里在不斷重塑企業的生命力，支撐起企業發展之魂。阿里的願景是“活102年”，在通過持續變革保持活力的同時，阿里又通過獨特的“合夥人”制度保證了企業文化與價值觀的傳承，確保了整個組織既蓬勃進取、大膽創新又行之有序，這一點更加牛。
9月10日馬雲在阿里巴巴20週年年會上宣佈辭去董事局主席時的講話言猶在耳：“今天不是馬雲的退休，而是一個制度傳承的開始”。
關於交接與傳承，馬雲整整準備了十年。在2009年，阿里就建立了充滿阿里特色的合夥人制度。
馬雲說：“我們建立的合夥人機制創造性地解決了規模公司的創新力問題、領導人傳承問題、未來擔當力問題和文化傳承問題。
這幾年來，我們不斷研究和完善我們的制度和人才文化體系，單純靠人或制度都不能解決問題，只有制度和人、文化完美結合在一起，才能讓公司健康持久發展。”
合夥人制度下的領導人成功交接，這是阿里的偉大成就，也是中國合夥型組織的里程碑事件。阿里雖然使用了“合夥人”一詞，卻與《合夥企業法》等法律意義上的合夥人有著本質區別。
結合阿里官網及其美國紐交所上市時刊發的披露文件，我將阿里合夥人制度的獨到之處歸納為以下四點：
1. 合夥人是動態調整的，包括合夥人的數量與具體人選。
2. 合夥人通過排他性對半數以上董事的提名權，以及在特定情況下對董事的指定權來控制董事會，進而掌握公司控制權。
3. 合夥人的紅利分配區別於股東分紅，股東分紅是從稅後利潤中予以分配，而合夥人的紅利分配則作為管理費用處理；合夥人間的紅利分配比例也是動態的，根據合夥人對阿里的貢獻以及對阿里使命、願景、價值觀的推廣等因素考核確定。
4. 合夥人選舉時一人一票的投票制度，以及選舉權不與股權等因素掛鉤，使得阿里合夥人制度具備完全的人合性，而不是資合。
阿里成功的關鍵，仍然是對人力資本的高度重視；沒有阿里的合夥人制度，就沒有今天阿里的“猛將如雲”。
馬雲沒有“離開”，只是換了一種方式“擁有”。
3
華為：奮鬥者文化下的“全員虛擬受限股”
華為成功的背後，最為人津津樂道的，是“全員虛擬受限持股”制度。根據工商信息，任正非持有華為股權1.01%，華為投資控股公司工會委員會(以下簡稱華為工會)代全體員工持有98.99%。
華為工會通過授予員工“虛擬受限股”的方式，完成員工股權激勵。擁有虛擬股的員工，可以獲得分紅，以及虛擬股對應的公司淨資產增值，但沒有所有權、表決權，不能轉讓和出售。在員工離開華為時，股票由華為工會回購。
經過十多年的連續增發，華為虛擬股的總規模已達到驚人的134.5億股，在華為公司內部，超過8萬人持有股票，收益相當豐厚。
華為的“虛擬受限股權”制度正式實施於2001年，之後又增加“飽和”（即職級頂格配股）的限制制度，以及2014年開始增加了“TUP”（即獎勵期權計劃）等制度予以不斷完善。
任正非認為，正是虛擬股權制度幫助華為從30年前的5個人、兩萬元發展到今天的驚人規模。
華為發展史也是一部波瀾壯闊的組織變革史。華為用了十多年時間去打破科層制管理，建立客戶導向的流程文化。華為用制度化的方式主動地將“變革”融入組織。
如2019年7月，任正非在《BG組織變革研討會》上的講話中提到：“改革將分三步走”，將組織變革這樣一個宏觀而遠大的目標作明確切分，第一步改變作戰方式，第二步改地區部，第三步改機關等。
除了員工激勵與打破科層制，不要忘了華為還有赫赫有名的“奮鬥者文化”。華為認為，為客戶創造價值的任何微小活動，在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。
需要指出的是，華為的“全員虛擬飽和受限股權”制度，並非《公司法》意義上的股權，而更像是比特幣的發行機制。
它在公司產權上體現的不是資本主導，而是人力資本的轉化及“奮鬥者”利益共享。
它讓任正非在牢牢把握控制權的同時，成了一位“慷慨大方的散財童子”。華為能走到今天，“奮鬥者”利益共享機制及其強大的企業文化建設，一定是最重要的幾個原因。
4
大變革造就偉大企業
本質上都解決了“關係”問題
華為、阿里、海爾，行業、發展背景、組織模式等雖有非常大的不同，但成功基因是相似的。比如，都具有偉大的願景、使命，甚至在價值觀方面，都同樣強調客戶體驗、客戶至上。
都把人力資本置於貨幣資本之上，非常重視人才在企業發展中的核心推動力，為此設計了完善的激勵體系，並把人力資本作為頭號大事來經營。
向華為、阿里、海爾學習，“以客戶為中心”幾乎成了中國企業普遍唸叨的價值觀，但真正做到的有幾家？
究其原因，差距基本都在對自身人力資本的經營。組織模式、組織能力沒跟上，“以客戶為中心”始終只會是一句掛在牆上的口號。
秦朔老師說，中國商界已經進入“拼人時代”。拼人效，拼人品，拼人脈，拼團隊，拼領導力，拼使命願景價值觀，拼接班人。
過去拼成本，現在要拼人的創造力。
的確，客戶價值在哪，企業戰略就應該在哪；而客戶價值要落地，拼的就是組織能力；組織能力，最終靠的是人才；處理好組織與人才之間的關係（包括管理模式、分配模式、價值觀共同體等），有效激活人才與組織，是當下所有企業必須要解決的問題。
用工模式創新、激勵模式創新、組織模式創新，應當圍繞組織能力建設，而不只是聚焦薪稅社保成本。
組織與人之間到底應當構建何種“關係”，才能推動企業乘風破浪？僱傭關係？基於利益分配的合夥關係？價值觀共同體的類宗教關係？聚散兩依依的夥伴關係？
我相信，世上永遠沒有完美的模式，只會有更適合的模式——組織創新、激勵創新與變革，會是一個持續的過程。
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