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前言

豐田集團通過一個多世紀的發展成為了世界頂尖汽車製造商，其間無論外部環境如何變 遷，豐田始終堅守低成本、高質量的經營方式，採取順應時代的措施靈活應對。

豐田汽車自紡織業起家，30 年代便開始涉足汽車工業。經過二戰期間的短暫蟄伏，豐 田於戰後不久開發了日本第一款真正的乘用車“皇冠”（Toyopet Crown），在汽車行業 嶄露頭角。50 年代，日本實現經濟騰飛，豐田順勢擴大產能，實現了規模化生產。60 年代後期，日本機動化浪潮翻湧，豐田推出了定位大眾市場的乘用車“卡羅拉”（Corolla）， 掀起了海內外的銷售熱潮，幫助豐田汽車一舉登上國際舞臺。70 年代，石油危機、減 排新規、交通安全等事件對全球車企形成艱鉅考驗，豐田汽車憑藉其高性價比高燃油效 率等特點取得競爭優勢，進一步擴大了全球市場份額。

進入 80 年代，美日貿易摩擦不斷加劇。為了應對自願出口限制，豐田在北美地區開展 本地化生產，繼續推進海外擴張。80 年代後期，日元大幅升值，加劇了出口的困難， 豐田採取應對措施保障產品競爭力。90 年代，日本經濟泡沫破裂，汽車市場陷入停滯， 豐田在盡力刺激國內需求的同時重點加速其全球化步伐。在世界各地大力推進產品、生 產、銷售全方位的本地化，成為了真正的全球汽車製造商。21 世紀，豐田先後遭遇了 金融危機、東日本大地震、泰國洪水等困難，這促使公司調整經營。新時期豐田將新興 市場的開發作為重點，將業務內容的多樣化作為前進方向，將高新技術開發作為關鍵手 段，推動企業自身乃至整個汽車工業不斷向前發展。

在豐田汽車的百年征程之中，豐田生產方式和豐田質量控制始終是支撐其核心競爭力的 關鍵。在二者的共同作用下，豐田得以在供應鏈的各個環節上降低成本提高效率，同時 保證產品質量的穩定，憑藉價格和質量優勢在汽車市場上佔據一席之地。此外，雷克薩 斯的成功則代表了豐田集團在研發、生產、質量和品牌等領域的全面升級，是打造豪華 品牌的經典範例。

一、紡織業務不斷髮展，“自働化”理念萌芽（1907-1933）

豐田佐吉創辦豐田紡織公司，奠定了豐田集團的基礎。豐田佐吉是豐田紡織公司的創始 人，也是豐田汽車公司創始人豐田喜一郎的父親。豐田佐吉的一生中共獲得了 45 項工 業產權，其中包括 40 項專利和 5 項實用新型專利，他的發明大部分是手動織機和動力 織機。豐田佐吉於 1894 年開始經商，在名古屋市創辦了豐田商店，主要銷售紗線卷繞 機。1918 年，豐田紡織公司成立。1926 年，豐田佐吉在豐田紡織公司的基礎上又成立 了豐田自動織機公司（TALW）。豐田家族在紡織業上的從業經歷奠定了豐田集團的基礎， 此後相繼推動了豐田汽車株式會社和愛知鋼鐵廠有限公司的成立，最終形成了豐田集團。

豐田佐吉的設計理念，是豐田生產方式中“自働化”的起源。1897 年，日本第一臺動 力織機“豐田動力織機”完工，該機器採用了緯紗制動裝置，可以在梭機中的緯紗損壞 或耗盡時自動停止作業，從而減少可能發生的故障，降低經紗斷裂造成織物受損的可能 性。這一發明意味著機器不再一直需要人工看管，一個操作員可以同時運行多臺織布機。 1924 年，豐田喜一郎在父親豐田佐吉的指導下成功研發可以出自動換梭的 G 型自動織機。豐田佐吉的設計理念成為了豐田生產方式中 “自働化”的起源。

在豐田喜一郎的父親豐田佐吉的努力下，豐田的紡織業務不斷髮展壯大，為豐田進入汽 車業務奠定了良好的資本和技術基礎。這一時期“豐田動力織機”的制動裝置成為了豐 田生產方式中“自働化”的靈感來源。

二、開啟汽車行業征途，克服艱難摸索前進（1933-1949）

本章主要介紹了豐田從進入汽車行業到戰後重建的過程，包括三個階段：

二戰停滯期（1938-1945）：戰時統制經濟時期，豐田的發展受到影響，不過依然堅持進 行技術研發。

戰後重建期（1945-1949）：日本經濟和企業環境不斷惡化，豐田遭遇經營危機，其間銷 售部門獨立為豐田汽車銷售公司。

豐田在進入汽車行業之初發展坎坷，豐田汽車株式會社成立後不久二戰爆發，戰時的統 制經濟限制了豐田乘用車的發展。戰後由於日本經濟蕭條，豐田財政赤字擴大，面臨企 業經營危機。但戰時豐田對上游技術與汽車原型研發的不斷推進，為下一階段的快速擴 張提供了技術支撐。

三、領軍乘用車市場，實現規模化生產（1950-1965）

1950-1965 年，日本經濟逐漸恢復並進入高速增長時期。乘用車市場的迅速擴張給日本 汽車製造商帶來了新的機遇。在此期間，豐田迎合市場需求，開發了以 Crown 皇冠為 代表的一系列乘用車。豐田一方面推動規模化生產、擴大銷售網絡，大幅提高了產銷量； 另一方面開始對海外市場進行探索，尋求新的發展機會。

3.1 抓住時代機遇，恢復和發展

經濟的增長、人口的增加和道路基礎設施的改善使日本國內汽車市場迅速回暖。1955 年至1970年，日本經濟實現了前所未有的高速發展，國內生產總值年均增長超過15%。 到 1969 年，日本已經成長為資本主義國家中僅次於美國的經濟大國。戰後日本迎來 “嬰 兒潮”，人口總量迅速上升，新出生的一代人開始成為汽車消費的主力軍。此外，日本 還實施了一系列道路基礎設施改善計劃，並陸續開通了多條高速公路。個人消費的迅速 擴張、人口的增加和道路條件的大幅改善導致日本國內的汽車需求激增。1955 年，日 本的汽車總銷量不到 10 萬輛，至 1970 年，已經達到 410 萬輛，年均增長 33.7%。除 了傳統的家庭用車，對時尚跑車和高性能運動型汽車的需求也有所增加。

逐步開放整車進口，貿易自由化推動了日本汽車工業的發展。戰時統制經濟結束後，日 本逐漸重返國際經濟共同體，於 1952 年加入了國際貨幣基金組織，次年又獲得了關稅 及貿易總協定的臨時成員資格。汽車工業方面，作為更加開放的經濟體系的重要部分， 日本於 1961 年放開了卡車和公共汽車的整車進口，又於 1965 年放開了乘用車的整車 進口。貿易的自由化極大地推動了日本汽車工業的發展。

資本自由化趨勢明顯，日本汽車產業面臨挑戰。日本在加入經濟合作與發展組織後，享 有了很多貿易利好，但同時也有義務放開本國資本交易。同時，美國和歐洲汽車製造商 將日本視為目標市場，強烈要求日本外資自由化。面對即將到來的挑戰，日本製造商努 力建立批量生產結構，增加自有資本, 提高技術開發能力。此外，競爭的加劇還推動了 合作聯盟的建立和部分企業的重組。

通過一系列特殊訂單，日本汽車在海外市場顯露頭角。二戰結束後，作為戰爭賠償的一 部分，日本向東南亞國家交付了大批車輛。1950 年朝鮮戰爭的爆發給日本汽車製造商 帶來了高額的卡車訂單。1956 年下半年起，一些亞洲國家根據和美國簽訂的《共同防 御協助協定》，開始大量採購日本車輛。通過這一系列的特殊訂單，日本汽車獲得了在 海外市場顯露頭角的機會，為日本汽車製造商走向世界奠定了基礎。

3.2 迎合市場需求，開發乘用車

3.2.1 越野車 Toyota Land Cruiser 獲得國際認可

1951 年，豐田開發出越野吉普車 Toyota Land Cruiser（“陸地巡洋艦”），獲得了國際 認可。1950 年，應美國武裝部隊要求，豐田開始著手開發 1/4 噸四輪驅動卡車。憑藉 戰前為日軍生產四輪驅動汽車積累的經驗，豐田僅用五個月的時間就完成了符合要求的 豐田 BJ（吉普車型）的原型開發，這一車型系列後正式更名為 Toyota Land Cruiser。 1955 年，豐田在 BJ 型越野車的基礎上重新設計，推出了可供公眾廣泛使用的 BJ25 和 配備 F 發動機的 FJ25 車型。改進後的 Toyota Land Cruiser 以其一貫的高越野性能和 更高的舒適度，在許多山地和沙漠國家得到了認可。因此, 豐田的出口目的地國家數目 和車輛數量都有所增加。到 1957 年，豐田已將車出口到 47 個國家，其中包括 2502 輛 越野車。除“陸地巡洋艦”以外，豐田還開發了 3/4 噸 BQ 型四輪驅動卡車和 2.5 噸 FQS 型六輪驅動卡車。

3.2.2 第一款真正的乘用車 Toyopet Crown 誕生

不同於依賴外國技術的其他日本汽車製造商，豐田決定獨立開發一輛純日本產乘用車。 進入 50 年代，經濟的復甦使得日本市場對乘用車的需求不斷上升，乘用車的生產活動 限制剛剛取消，而整車進口又尚未開放，發展乘用車成為了日本汽車製造商的當務之急。 由於缺乏相關經驗，當時多數日本汽車企業選擇與外國製造商構建乘用車生產技術聯盟， 例如三菱重工與美國 Kaizer Frazer 公司，日產汽車有限公司與英國奧斯汀公司的聯盟 等等。豐田汽車株式會社一度將乘用車車身的設計和製造外包給車身製造商，因此無法 對產品的銷售價格和質量負責。為了改善這一狀況，建立統一的系統，豐田決心獨立開 發一輛僅依靠日本技術的乘用車。

日本首款真正的乘用車 Toyopet Crown 誕生，贏得市場的高度讚譽。新乘用車的開發 始於 1952 年。通過對大眾市場以及當時的主要客戶出租車行業進行調查，豐田制定了 低底盤、大尺寸、駕駛舒適、性能卓越的設計目標。豐田曾參考美國標準制造過相對大 型的 AA 型乘用車，新款 RS 型乘用車正是在這款車的基礎上設計的。新車配備了 R 型 方形高速發動機，鑽孔和衝程尺寸幾乎相同，性能和質量都很穩定。變速箱內有三個前 進的齒輪，通過在第一和第二齒輪間使用同步齧合的螺旋齒輪，提供了比滑動齧合齒輪 更為順暢的齒作。為了匹配日本的實際路況，提高可靠性和耐用性，豐田首次採用了獨 立的前輪懸架；後輪懸架採用了新的三葉彈簧模型，提高了乘坐的舒適度。此外，RS 還通過採用雙曲面齒輪降低了整體高度，增加了最小離地間隙，從而更好地適應惡劣的 路面條件。

1955 年，豐田自主研發的、日本首款真正的乘用車——Toyopet Crown 誕生。這款車 既擁有國際標準的設計和性能，又充分考慮了日本的道路條件，贏得了市場的高度讚譽。 它不僅成為了豐田乘用車的基準，也對日本國內的乘用車發展產生了很大影響。除了 RS型Crown，豐田還同步推出了專為出租車行業設計的RR型乘用車 Toyopet Master。 儘管該車型在推出一年後即停產，但它為第一代 Toyopet Corona（ST10）提供了車身 的原型。

儘管 Toyopet Crown 推出後飽受好評，但銷量卻不及預期。1955 年 Toyopet Crown 的月平均產量為 229 輛，未能完成每月 1000 輛的生產計劃。於是，公司推出了定位私 人市場的 Toyopet Crown Deluxe（RSD），同時開始將 RS 出售給商業市場。1956 年， Crown 的產量迅速增加，月平均產量達到 771 輛。同年，為了宣傳新車，朝日新聞的 記者和攝影師乘坐 Crown Deluxe 從倫敦出發，途徑 50000 公里，跨越山路和沙漠，抵 達東京。這一活動在全球範圍內樹立了豐田高性能的品牌形象，為海外業務的發展打下 了基礎。

為了保持銷量的穩步增長、進一步拓寬產品線，豐田陸續推出了第二、第三代 Toyopet Crown。1962 年，豐田對 RS 車型進行全面改造，發佈了第二代 Toyopet Crown。作 為一款豪華緊湊型汽車，RS40 憑藉更為優越的車身設計、更高的舒適度和更快的響應 力，在世界各地受到廣泛歡迎。1967 年發佈的第三代 Crown 造型優雅，版本選擇眾多， 吸引了大量個人消費者。得益於適時的更新換代，皇冠車型系列的產銷量一直保持著相 對穩定的增長。

3.2.3 緊湊型乘用車

除了針對大眾市場的 Publica，豐田還開發了相對豪華的乘用車 Corona，並通過適時 的更新換代實現了銷量的增長。

豐田充分利用已有部件，開發出第一代Corona。1957年，第一代Toyopet Corona （ST10） 正式推出。這款四座緊湊型乘用車，在設計時充分利用了已有的部件：S 型引擎；RS 型 Crown 的懸架、動力總成、制動器和轉向；以及 RR 型 Master 的車身。可以說第 一代 Corona 是 RR 型汽車的一個較小的、經過修改的版本，因此它也在一定程度上彌 補了 Master 停產造成的產品帶缺失。

第二代Corona生產出現問題，經過多次改進，月銷量終達預期。1960年，第二代Corona （PT20）上市。新的 Corona 被定位為家庭車，一經推出就吸引了市場的目光，憑藉多 個方面的突破性創新一度獲得高度評價。然而，開發時間的不足、原型製造的延誤給生產帶來了各種問題，對車輛銷售也產生了負面影響。次年，豐田吸取教訓，改進 PT20 模型，採用出口到美國的 R 型發動機，推出了 Toyopet Corona1500 （RT20-B）和 Corona 1500 Deluxe （RT20-D），並停產 PT20。經過一系列的改進，該車型的月銷 售額終於超過了預期的 5000 輛。

第三代 Corona 質量水平大幅提高，月銷量在業內遙遙領先。1964 年，第三代 Corona （RT40）誕生。該車外觀設計大膽前衛、燃油效率高、性能好、更耐用、且有多個版 本，充分具備了參與海內外競爭所需的質量水平。新的 Corona 上市後一直保持著穩定 的銷量增長，從 1965 年 4 月起連續 33 個月一直是日本銷量最高的汽車，充分說明了 市場對其質量水平的肯定。

50 年代日本國內汽車市場迅速擴張，對海外市場的探索也取得了初步進展。為了滿足 快速增長的市場需求，豐田一方面擴大產能，優化生產結構；另一方面採用新技術，努 力提高生產效率。1950-1965 年，豐田逐步實現了規模化生產，產量提高了 20 倍以上。

3.3.1 擴大產能，優化生產結構

豐田以擴大產能、提高產量為目的，先後實施了“生產設施現代化五年計劃”和“生產設施強化計劃”，修復和更新了現有生產設施，精簡了運輸工作，逐步建立連續的自動 化生產流程。此外，豐田還建立了專門生產乘用車的元町工廠和日本首家發動機工廠上 鄉工廠，不僅實現了產能翻番，還優化了生產結構。

3.3.2 採用新技術，提高生產效率

除了擴大產能，豐田還採用了一系列新技術，推動生產自動化，全面提高生產效率。

引入“超市法”，開發生產控制系統。豐田從美國 Lockheed 飛機工廠的組裝超市法中 得到靈感，並將這一概念應用於裝配過程。根據這種方法，機械裝配廠能夠提前按需從 機器加工廠取走部件，按計劃組裝所需的車輛模型；加工廠也採用同樣的方法從裝配廠 回收零件。這一系統的發明使豐田擺脫了“月底追趕生產”的困境，提高了零部件從加 工到裝配的運輸效率。此後，豐田在“超市法”的基礎上先後發明了看板 kanban 系統 和 JIT 系統，進一步提高了生產效率。

開發國產傳送機，提高機床自動化水平。在“五年計劃”的基礎上，豐田為了進一步推 動生產的自動化，再次對機床設計進行修改，引入了傳送機。1956 年，國產製造的發 動機傳送機 TR1 於拳母工廠投入使用，為精簡設備和增加產量做出了重大貢獻。

大規模使用計算機，推進辦公自動化，加快技術研發。20 世紀 50 年代，豐田的銷售業 績改善，業務迅速拓展，為了提高行政工作的效率，公司全面推進辦公自動化。豐田於 1959 年首次引進計算機，此後不斷升級計算機型號、擴大使用規模，在收付款、零部 件訂單處理、運輸及庫存控制上都實現了自動化。1960 年起，豐田開始在研發領域使 用計算機，進行復雜的計算和微分方程分析。

3.4 完善並擴大國內銷售網，初步涉足國際業務

3.4.1 完善國內銷售系統，擴充經銷商網絡

東京 Toyopet 汽車銷售有限公司成立，東京地區銷售情況得到改善。由於團隊員工缺 乏銷售經驗，自東京豐田成立以來，豐田在東京的乘用車市場份額一直很低。進入 50 年代，日本乘用車市場迅速擴張，儘管豐田應市場需求，推出了飽受好評的 Toyopet Crown，但是東京地區由於銷售系統不完善，市場份額上升仍不明顯。為了徹底改變這 一情況，1953 年，豐田汽車銷售有限公司建立東京 Toyopet 銷售公司作為直管經銷商， 給予乘用車的銷售權。

為了適應銷售結構的變化，豐田對其經銷商網絡進行擴充。50 年代豐田陸續推出了多 款乘用車和輕型卡車，使得日本市場相關車型的銷量大幅上漲，銷售份額迅速超過了大 型卡車。由於豐田已有的經銷商網絡無法適應銷售結構的變化，公司決定採用多個經銷 商網絡。隨著國內市場的擴大，經銷商數量迅速增加。1957 年第一代 Corona 推出時， 經銷商數量已達 109 家，包括 49 家豐田經銷商，51 家 Toyopet 經銷商和 9 家豐田柴 油經銷商。

3.4.2 初步涉足海外市場業務，尋求新發展

1949 年底，日本私營企業恢復正常出口，豐田開始探索海外市場，但直到 50 年代末 豐田啟動北美和歐洲的業務，豐田的海外銷量才真正有所起色。1962 年豐田汽車株式 會社成立了出口部，豐田汽車銷售有限公司成立了出口集團，旨在進一步加強出口。 1955 年，豐田的海外出口總量不到 300 輛，到 1965 年已經升至 63474 輛，豐田終於 在海外市場打開了一些局面。

重視亞洲地區出口，通過一系列特殊訂單打開局面。1955 年以前，豐田將出口的重心 放在亞洲，主要目的地是沖繩（迴歸前）、臺灣和泰國。1957 年，沖繩進口了大批 Toyopet Crown Deluxe，將其用作首輛左手驅動的國產出租車；在泰國曼谷，豐田汽車銷售設 立分公司作為直接管理的分支機構，積極展開銷售活動，業績穩步提升。除正常出口外， 1950 年朝鮮戰爭給豐田帶來了大筆軍需訂單，幫助其改善了經營業績；1956 年由於 APA 的特殊需求，豐田向東南亞國家提供了大量車輛，建立了穩固的聲譽；次年，作 為戰爭賠償的一部分，豐田又向包括緬甸、菲律賓在內的許多亞洲國家交付了總共 2500 輛車，這些車輛在當地市場發揮了先導作用。

克服早期質量問題、調整管理結構，美國業務取得進展。基於 Crown 系列在日本的好 評如潮和通過“倫敦—東京”一行積累的國際聲譽，豐田開始滿懷信心地向美國市場進 軍。然而，由於沒有對當地汽車法律法規和汽車市場條件等進行充分的調查，豐田在美 國的出口遇到了許多困難。首先，Crown 的性能和質量一直飽受爭議，包括高速行駛時 缺乏輸出、極端噪聲和異常振動等。1960 年，豐田停止 Crown 的出口，並開始以 Tiara 的名義銷售新型 Corona（RT20L），然而，這款車卻與皇冠出現了類似的質量問題。其次，美國汽車製造商從 1959 年開始陸續推出了幾款緊湊型汽車，致使進口車的銷量大 跌。種種情況，使豐田在美國市場一度嚴重虧損。60 年代，豐田調整管理結構，將銷 售重點轉移到Land Cruiser，隨後又推出了符合美國市場需求的第三代Corona （RT40） 和 RT43L，在美業績有所起色，經銷商數量也迅速增加。

利用“陸地巡洋艦”打入拉美市場，努力打破貿易壁壘、尋求新機遇。50 年代中後期， 豐田因 Toyopet Land Cruiser 的適銷在拉丁美洲打開了局面。1957 年，僅委內瑞拉一 國進口的 Land Cruiser 就達到了 795 輛。然而，隨著市場的發展，一些拉丁美洲國家 由於政治和經濟的不穩定，例如哥倫比亞的政變、墨西哥和巴西的國內汽車生產政策等 等，出現了貿易壁壘。儘管如此，豐田仍堅持同當地政府和企業進行協調，繼續在該地 區尋求新的發展機會，進入 60 年代，豐田在拉丁美洲的出口終於有了比較明顯的提升。

本章小結

20 世紀 50 年代起，日本經濟進入了長達 20 年的高速增長時期，汽車市場的需求激增。 為了迎合海外軍需訂單和國內機動化萌芽的需求，豐田開發了以越野吉普 Land Cruiser 和第一輛乘用車 Crown 為代表的一系列車型。與此同時，豐田大幅提高產能，實現規 模化生產；拓展經銷商網絡，逐步完善銷售系統。此外，豐田還同步開始了國際化進程， 北美業務啟動後，海外市場銷量大幅上升。

四、突破重重危機，成為世界級汽車製造商（1966-1980）

1966-1980 年，豐田開啟了國際化的征程，這個階段為其成為世界級汽車生產商奠定了 基礎。推出明星產品 Corolla 後，豐田在全球的銷量快速增長。公司通過技術創新、生 產規模調整、結構改進等多個方面的措施，順利應對了石油危機、排放標準提高及交通 安全等多重考驗。同時，豐田加強了海外銷售體系，擴大在歐美市場的銷量，就此登上 了國際舞臺。

4.1.1 私人汽車市場興起，Corolla 引發購買熱潮

Corolla 誕生於日本私人汽車市場興起的時代。研究表明，當汽車售價和人均國內生產 總值達到 1.4:1 的時候，私人汽車市場將會興起。20 世紀 60 年代，日本經濟已經恢復 並進入高速增長，1965 年人均國內生產總值達到 33 萬日元，符合私人市場需求的 1000cc 的車輛價格下降到人均收入的 1.4 倍。在這種背景下，1966 年定位私人市場的 乘用車 Corolla 誕生了，機動化熱潮也隨之到來。

Corolla 在日本市場的銷量迅速增長，成為主打產品。Corolla 自推出以後，在日本的 銷量持續上升。1973 年，Corolla 的銷量達到 40.5 萬輛。石油危機期間，物價的普遍 上漲導致了購買力的下降，豐田收縮其他產品線，將開發和銷售的重點放在經濟型車系 上，因此這段時間的 Corolla 的銷量幾乎沒有下降，維持危機前的水平。

Corolla 幫助豐田在海外市場打開局面，成為世界級汽車製造商。1966-1971 年，豐田 的海外銷售總量增長了 7 倍，這很大程度上是 Corolla 的功勞。石油危機期間，日本國 內汽車市場不景氣，豐田憑藉經濟適用的緊湊型乘用車 Corolla，進一步擴大海外市場， 使得這一時期的經營業績保持良好。在 Corolla 的幫助下，豐田在海外市場打開了局面， 成為了真正的國際品牌。

4.1.2 多方面共同提升成就 Corolla

Corolla 的成功主要基於三個因素：產品定位方面，豐田精準定位家用車市場，提出高 性價比的產品理念；產品設計方面，豐田對 Corolla 進行技術升級，改善產品外觀，提 高駕駛的舒適度和空間感；產品銷售方面，豐田巧用公關宣傳手段，引發全民購車熱潮。

精準產品定位，提出全新設計理念。早在 1961 年，豐田就推出了針對大眾市場的車型 Publica，然而過低的定價使豐田不得不壓低成本。因此，即使 Publica 在功能性和實際 操作性上相對同類車型已達到較強水平，但其簡陋的外形沒能滿足消費者的需求。在 Corolla 的開發過程中，豐田吸取 Publica 失敗的教訓，充分理解目標客戶的真正需求， 精準產品定位：一款針對家用車細分市場的新型豪華經濟車。此外，豐田還為 Corolla 提出了全新的設計理念，不再單純以價格為導向，而是更加註重品質與價格的平衡，在 有限的成本里做到產品優良性能的極限。

產品的核心競爭力是推動 Corolla 發展的關鍵

成功的公關宣傳引發購買熱潮。機動化熱潮來臨之際，豐田並不是日本唯一一家想靠開 發新車型打入大眾市場的汽車製造商。就在 Corolla 推出的幾個月前，日產已經先行推出了定位相同、設計類似的 Sunny。為了在競爭中取得勝利，豐田臨時修改了 Corolla 原本的設計，將發動機的馬力從和 Sunny 相同的 1000cc 提升至 1100cc，並將其作為 公關宣傳的關鍵。1966 年 10 月，第一代 Corolla 在東京車展被推出，同時啟動活動也 在日本各地舉行。儘管定價比 Sunny 略高一些，但豐田大力宣傳的“額外的 100cc” 得到了消費者的認可。靠著成功的公關手段，Corolla 打敗了競品，引發了購買熱潮， 將私人用乘用車推到了汽車市場的中心。

4.2 豐田進一步擴大生產規模，提高銷售能力

4.2.1 合作聯盟取得多方面成果

60 年代後半期，豐田先後與日野、大發結成合作聯盟，全面提高了生產銷售等各方面 能力。日本在加入經濟合作與發展組織後，享有了很多貿易利好，但同時也有義務放開 本國資本交易。同時，美國和歐洲汽車製造商將日本視為目標市場，強烈要求日本外資 自由化。面對即將到來的資本自由化，許多日本製造商選擇通過結成合作聯盟擴大規模， 以抵禦外來資本的衝擊。豐田為加強自身的國際競爭力，先後與日野、大發建立聯盟， 在生產、銷售等多方面取得了合作成果。1966 年，豐田汽車和日野汽車發表聯合聲明 並簽署了有關合作聯盟的備忘錄。此後，兩家公司在生產和銷售方面互相協助，以合作 方式進行技術研發和新產品規劃，精簡零部件與材料的採購，共同擴大出口。該聯盟不 僅使豐田獲得了很多具體實際的好處，更是讓日野大幅提高了市場份額，躋身頂尖日本 汽車製造商。1967 年，豐田汽車和大發汽車組建合作聯盟交換了備忘錄，並舉行了籤 約儀式。這意味著大發雖然成為了以豐田為中心的汽車集團的一員，但雙方將繼續獨立 管理自己的公司，發揮各自的優勢。隨後，兩家公司在從新車開發到生產分包的許多領 域達成了合作。豐田此前沒有小型車部門，通過與大發建立共同戰略，豐田成長為一個 全方位的企業集團，提供從大型卡車到小型迷你車的所有車型。一系列合作聯盟的成立 使豐田進一步佔據日本汽車市場上的領先地位。

4.2.2 規模化生產實現長足發展

建設專門的乘用車工廠高崗工廠，實現月產 10 萬輛的目標。為了達到每月 10 萬輛的 生產目標，豐田於 1965 年建立了專門的乘用車工廠高崗工廠，用於生產即將推出的大 眾汽車 Corolla。這個全新的綜合工廠擁有從衝壓到裝配的所有工藝，月生產能力可達 2 萬輛。1966 年, 高岡工廠安裝了一個在線控制系統，能夠從沿線安裝的終端獲得生產 指令信息, 並進行組裝工作。該工廠還採用了許多焊接壓力機、最先進的自動塗裝設備 和基於計算機的生產控制系統，全面提高了生產效率。1966 年 Corolla 推出後，銷量迅 速上漲，生產難以跟上。於是，豐田在元町和高崗工廠附近新建了一個專用的加工工廠， 進一步加強了乘用車工廠的生產系統，提高了生產率。為了避免產能不足帶來的損失，豐田於 1968 年在第一裝配廠南側建造了第二裝配廠，負責主體線之外的車身焊接、油 漆及裝配工藝。此外，還對現有衝壓工廠和車身製造線進行了擴建。1968 年，豐田實 現了月產 10 萬輛的目標。

建設堤工廠，達到年產 200 萬輛的生產目標。

建立多座新工廠擴大產能，創新作業方法提高生產效率，達到年產 300 萬輛的目標。 儘管受石油危機影響，豐田產能擴張的步伐有所放緩，但仍然確立了下一階段每年 300 萬輛的生產目標。1977 年，豐田建造了下山第二工廠，用於新開發的發動機的生產。 在對其生產設施進行審查的過程中，豐田發現現有的機器車間和設備不足以支撐既定的 生產目標。於是豐田於 1978 年建立了新工廠，為發動機、變速箱和其他部件提供了充 足的生產設施，使其順利過渡到前輪驅動的新產品。該工廠對標準作業和運輸工作進行 了創新，仔細考慮了工作環境方面的審議，消除了人工作業的“孤島”。1979 年，豐田 的第十座工廠田原工廠竣工並正式投產。該工廠是一座主要生產出口車輛的現代化工廠， 最多可支持超過 300 萬輛的年產量。工廠在現場建立出口基地，以提供每年 150 萬輛 的出口。這是豐田首次在距離總部地區較遠的地方建立完整的車輛裝配廠，促使公司實 現了運輸上的創新。此外，該工廠還引入了節能新方法，並使工人的工作環境得到了改 善。1979 年，豐田總產量 307.5 萬輛，這一階段的生產目標也順利達成。

4.2.3 本土銷售能力得到全面增強

1966-1980 年，豐田精簡日本的經銷商組織，努力擴大銷售網絡、提高銷售水平。60 年代後半期，豐田推出人氣車型 Corolla，銷量因此迅速上漲；進入 70 年代，豐田成功 應對石油危機，仍將銷量保持在一個較高的水平上。為了與市場情況相匹配，豐田在這一時期採取多種措施，全面增強了銷售能力。首先，豐田向全國的經銷商提供支持，幫 助他們建立精益組織，將人員逐步從行政管理部門轉移到銷售及售後服務部門。其次， 豐田進行大規模的銷售網絡擴張，一方面擴大招聘以增加銷售人員的數量，另一方面向 經銷商提供融資以建立新的銷售網點。通過這一計劃，1978 年，豐田經銷商的銷售人 員超過了三萬人，新車銷售網點接近三千個，銷售能力得到了很大提升。最後，豐田建 立了培訓中心，開展更為全面的銷售培訓，努力豐富培訓項目、提高培訓質量。

總體而言，1966-1980 年豐田在日本的銷量迅速增長、市場佔有率明顯提高。這既是因 為它推出了經典產品 Corolla，又離不開豐田為擴大生產規模、提高銷售能力做出的努 力。

4.3 合理應對石油危機，保持增長

4.3.1 石油危機發生，世界經濟陷入停滯

70 年代世界上連續發生了兩場重大的石油危機，經濟滯脹在全球範圍內蔓延，對各國 汽車製造商都形成了異常艱鉅的考驗。

1973 年，石油生產國削減了石油供應，大幅提高了油價，原油價格一年內從每桶 3.3 美元飆升至 11.6 美元。石油供應的減少和價格的上漲刺激了當時各種生活必需品的短缺，造成了物價的普遍上漲。1974-1975 年間，幾乎所有發達工業國家都出現了高通脹 和國內生產總值的下降。儘管日本政府出臺了石油相關的法律來限制消費和控制混亂， 但經濟發展仍然遭遇遲滯。因此，石油危機發生後，日本汽車行業出現了大幅下滑，1974 年汽車總銷量同比下降了 22.2%。

1979 年，世界第二大產油國伊朗政局發生動盪，油價再次快速上漲，導致了第二次石 油危機。第二次石油危機期間，油價又翻了一倍以上，從 1978 年的每桶 14.0 美元上升 至 31.6 美元。全球經濟再次陷入停滯，通貨膨脹捲土重來。

4.3.2 多管齊下，豐田順利擺脫困境

及時調整生產規模和經銷商庫存

採取節能措施，降低公司運營支出。在能源供應不足、資源價格普遍上漲的情況下，為 了保障公司的運轉，維持良好的經營業績，豐田在全公司範圍內採取了節能措施。製造、工程、生產工程、採購等部門各司其職，改進生產技術、提高資源利用率。從長遠的角 度實現了資源與能源的節約。

進行成本管理活動，保障產品利潤率。在材料價格上漲、銷量下跌的時期，成本管理活 動也需要採取新的應對措施。因此，公司為當時最暢銷的車系 Corolla 成立了跨部門的 成本改進委員會，成員來自設計、製造、採購、運營等部門。經過各部門的共同努力， 豐田成功在6個月內將每輛Corolla的成本降低了一萬日元以上。此外，公司還為Corona、 Crown、Hilux 和 Liteace 都設立了成本改進委員會，進行了全面的精簡和降本。

優化公司結構，不再依賴生產數量。50 年代以來，豐田一直處於快速增長的階段，公 司傾向於通過擴大體量來解決所有問題。第一次石油危機發生之後，日本經濟增長放緩， 汽車行業整體下滑，豐田開始著手改善公司結構，以求在不依賴大規模生產的情況下維 持經營業績。此外，公司還實施了為期兩年的“管理能力改進計劃”，向部門和科級的 管理人員提供管理技能的培訓，希望提高行政部門的工作效率。

提高經營效率，降低財務槓桿。石油危機期間，豐田意識到經濟下行的整體趨勢，收縮 投資規模，提高經營效率，資產週轉率得到提升。此外，豐田控制長期負債的規模和比 例，以降低利息支出和財務費用。通過一系列穩健的財務舉措，豐田放緩了公司擴張的 步伐，降低市場的不利行情對公司經營情況的影響，成功保障了經營業績。

推動產品演進，擴大海外出口。石油危機期間，豐田根據市場需求的變化，不僅對其已 有車型進行了更新換代，還推出了很多符合市場需求的新車型。1978 年，輕量化經濟 型乘用車 Tercel 和 Corsa 誕生。在這兩款車上，豐田首次採用了前輪驅動的形式，努 力減少空氣阻力以及各種部件的重量以提高燃油效率。然而，由於過於重視降低油耗， 這兩款車的車身略顯狹窄、車型設計不佳，導致日本市場反應冷淡。在日本以外的國家 推出時，豐田考慮到消費者的體格，增加了車廂的總長度。因此，這兩款車在美國憑藉 高燃油效率和寬敞的內部空間獲得了良好的市場反響，出口量逐年增加。1977 年，豐 田著手開發前輪驅動的 Camry 和 Vista。公司計劃將 Camry 打造成下一代領先的出口 產品，可以與通用汽車的緊湊型前輪驅動汽車競爭。

4.4 日本排放標準出臺，豐田大力發展減排技術

4.4.1 大氣汙染問題引起重視，日本建立嚴格的排放標準

大氣汙染問題引起重視，美日推出控制排放的法律法規，建立起具體的排放標準

4.4.2 大力發展減排技術，實現各項指標的綜合提升

豐田大力發展減排技術，開發內部技術與引進外部技術並舉。豐田公司對減排項目投入 了大量的人力、物力、財力，從 1970 年到 1974 年，資金和人員的投入快速增長。為 了在規定時間內達到排放標準，豐田首先嚐試探索催化式排氣淨化器技術。儘管缺乏化 學方面的專家，公司仍然堅持進行內部開發。這一方面是因為專業開發催化劑的企業可 能不熟悉汽車相關的知識，培訓將耗費大量時間；另一方面是因為豐田希望獨立掌握核 心技術，在任何情況下不致陷入被動。在進行技術研發的過程中，豐田不僅致力於降低 排放，還綜合考慮了燃料的經濟性、駕乘的性能表現、服務力及成本等因素。然而，豐 田作為日本領先的汽車製造商，旗下車型眾多，想在短時間內取得技術進展並將其泛用 於所有車型並非易事。於是豐田在繼續開發催化劑技術的同時，探索稀薄燃燒系統等一 切其他的可能性，並從本田引進了複合渦控燃燒技術。

豐田綜合利用多種技術，既滿足了日本的排放要求，又達到了燃油效率、性能和成本的 總平衡。1975 年，日本環境署聽取了汽車製造商們的意見，將氮氧化物排放標準的最 後期限延至 1978 年，併為 1976 年選取了一個更為現實的中間值作為考察標準。利用 “氧化催化轉化器”和 CVCC 發動機，豐田最終達到了 1975 年和 1976 年的排放標準。 1977 年，豐田的技術研發取得了突破性進展。它開發出一種三元的催化式排氣淨化器， 同時對發動機各部件進行了配套的評估和改進。在實際應用中，豐田綜合利用三元催化 淨化器、還原催化劑等多種不同的技術，針對每個具體的模型採用最合適的方法，既滿 足了 1978 年的排放要求，又達到了燃油效率、性能和成本的總平衡。豐田因此成為了 整個行業中第一個在截止日期前使旗下所有汽車都符合 1978 排放標準的企業。

豐田集團在應對排放法規的過程中，從未放棄其汽車原本具有的價格實惠、油耗低、性 能佳的優勢。公司克服重重困難，獲得了廣泛的技術知識，使車輛的各項性能指標都有 了很大的提高。這也成為 70 年代豐田汽車能夠在日本市場取得領先並在國際市場擁有 一席之地的重要原因。

4.5 安全問題引發廣泛關注，豐田兼顧技術進步和社會效應

4.5.1 交通安全成為社會焦點，日本訂立機動車安全標準

19 世紀 60 年代開始，日本社會的機動化進程迅速加快，汽車在促進經濟發展和改善人 民生活方式上發揮著重要作用。隨著汽車保有量的迅速增加，道路擁堵、交通事故等相 關問題也開始顯現。1970 年日本因交通事故而死亡的人數達到了 16765 人，交通安全 成為了日本社會關注的焦點。

1968 年，美國聯邦機動車安全標準 FMVSS 開始生效。這一標準要求所有出口到美國 的車輛都必須配備 20 件物品，如所有乘客的安全帶、吸能轉向柱等；同時，對儀表板、 座椅靠背、內部減震門罩等的材料也做出了限制。日本在美國 FMVSS 的基礎上，於 70 年代前後多次對道路運輸安全標準進行修訂，逐步確立了具體條例。

豐田積極採取措施，滿足社會需求：一方面大力發展汽車安全技術，維持產品的競爭力； 另一方面主動承擔改善交通環境的社會責任，樹立良好的品牌形象。

4.5.2 取得眾多安全技術成果，順利完成國際合作開發項目

車輛安全分為兩種類型：一是主動安全（預防性安全），旨在於預防事故；二是被動安 全（碰撞安全），旨在在重大碰撞發生時保護乘客。豐田圍繞這兩個方面，積極開發汽 車安全技術，取得了豐碩的成果。主動安全方面：首先，豐田在 Corona 和 Corolla 系 列的部分車型上配備了串聯的主氣缸，提高了制動系統運行的可靠性；其次，在日本高 速公路網絡迅速鋪開的背景下，豐田從 Crown 和 Corolla 開始，逐步給旗下車型裝上了 運動規格的 Disc 制動器，從而保證車輛在高速行駛的情況下安全制動；最後，豐田設 計出了電子滑行控制系統（ESC）並將其作為 Crown 車型（MS60/MS70）消費者的選 擇之一，這一系統也成為了防滑系統的前身。被動安全方面：在日本市場的車型中，豐田引入了一系列新的自動化安全措施，例如防止方向盤在碰撞期間被推入機艙的措施等。 此外，公司還採用了一種新的玻璃鑲嵌技術，能夠防止車禍時乘客從車體中飛出。在美 國，早在 1967 年 FMVSS 尚未正式生效之時，豐田重新設計的 Crown（MS50）便已 經達到其列舉的全部 20 條標準。1973 年，豐田在其出口到美國的車輛上安裝了緊急鎖 定安全帶，正常使用過程中允許自由伸縮, 一旦發生碰撞立即鎖定，保證駕乘人員安全。

豐田順利完成實驗安全車的開發，並將由此收穫的安全技術與其批量生產的車型相結合。 在美國政府的倡導下，美、日、德三大汽車生產國共同參與了實驗安全車（ESV）的開 發。根據協議，美國將開發一輛 4000 磅的 ESV，而日本和其他國家將合作開發一輛 2000 磅重量級的 ESV。1971 年，在日本政府的招募下，豐田申請加入該項目。公司 一方面希望為事故預防做出積極貢獻，另一方面也想獲得應對未來安全標準變化的技術 能力。豐田用三年的時間完成了 ESV 的設計製造，性能測試顯示所有指標均已達成： 在每小時 80 公里的速度下發生碰撞時，車輛應當具備充分的減震能力，確保機艙內的 存活空間，避免二次碰撞帶來的傷害，從而保護所有乘客的生命。雖然 ESV 是作為測 試車輛完成的，開發過程中沒有考慮到成本和生產率。然而，豐田在可能的情況下，主 動將獲得的安全技術融入其批量生產的車輛中。

4.5.3 主動承擔社會責任，參與改善交通環境的活動

豐田成立交通環境委員會，致力於改進與車輛使用環境有關的一系列問題。面對愈發重 視交通安全的社會趨勢，豐田主動承擔起社會責任，於 1968 年成立了交通環境委員會。 為了改善道路擁堵情況，該委員會進行了許多捐贈活動。例如，向東京警察局捐贈了銀 座地區的廣域交通控制系統，使交通管制從傳統的點控升級為廣域控制，不僅能有效緩 解交通擁堵，還能同時減少事故和汙染。此外，豐田還對交通相關問題開展廣泛的研究， 向政府有關部門提供參考材料，爭取在各方的共同努力下儘早在日本建立起發達的運輸 系統。

豐田參與汽車交通管制技術開發項目，積累了電子和計算機領域的相關知識。1973 年， 豐田參與了日本政府主導的汽車交通管制技術開發項目。該系統在指定車輛上安裝發射 器，使其能與中央控制室的計算機進行通信，提供道路交通數據；經過對數據的收集與 分析，系統會發布指示給裝有接收器的汽車，引導它們選取最佳行駛路線。豐田之所以 申請參與該項目，一方面是因為它將交通環境有關問題視為公司社會責任的一部分, 另 一方面是因為豐田一貫重視新知識的獲取，特別是在汽車電子和計算機系統領域。儘管該系統最後沒有得到大規模的推行，但研發過程中積累的相關知識成為了豐田的寶貴財 富，為汽車電話等移動通信技術的後續發展奠定了基礎。

通過開發安全技術、參與改善交通環境，豐田不僅達到了美日汽車安全標準，樹立起負 責任的企業形象，還在產品設計上獲得了優勢。其中 1973 年發佈的 Corona（RT100） 具備多種新的安全功能，贏得了市場的讚譽，並連續 35 個月成為最暢銷的緊湊型汽車。

4.6 建立更加成熟的海外銷售體系，走向國際化

70 年代前後，豐田建立起更加成熟的銷售體系，海外銷量快速提升，逐漸走向了國際 化。20 世紀 60 年代，日本汽車製造商開始積極開展海外業務。60 年代末，豐田在此 前初步探索的成果之上，不斷完善海外銷售體系、擴大出口，其中以 Corolla、Celica、 Corona 為首的乘用車和以 Hilux 為首的商用車，增幅十分明顯。1966 年，豐田海外銷 售總量為 10.5 萬輛，1971 年迅速增長至 78.6 萬輛，到 1980 年已經達到 187.3 萬輛。 與過去相比，美國、歐洲等機動化程度較高的市場的銷量增長明顯，成為了豐田國際化 之路的主要動力。

4.6.1 美國市場銷量上漲，大力提升銷售能力

60 年代後半期，豐田在 Corolla 的帶動下實現了美國銷量的大幅上漲；石油危機期間， 油價的快速上漲和消費者對小型車需求的增加放大了日系車的優勢，日系車的市佔率提 升，豐田美國銷量繼續上漲。

Corolla 的推出帶動美國市場的銷量實現騰飛。1966 年，隨著 Corona（RT43L）在美 國的推廣，豐田對美國的出口從單一的越野皮卡轉向以乘用車為主的多種類型。乘用車 出口的迅速增長使美國從 1966 年開始成為了豐田最大的出口目的地。在此基礎上， 1968 年，豐田開始了 Corolla 的出口，真正帶動美國市場的銷量實現了騰飛。1968 年 豐田在美國的總銷量為 10.7 萬輛，到 1971 年已經達到了 46.2 萬輛，豐田也成為了僅 次於德國大眾的美國的第二大進口品牌。

石油危機期間，日本汽車的市場份額上升，豐田順勢擴大出口。石油危機期間，受石油 價格上漲的影響，美國市場上緊湊型汽車的市場份額快速增長。由於美國汽車製造商的 主要產品都是油耗很高的大型車，其競爭力逐漸下降。相反，日本汽車得益於其高質量 和高燃油效率的美譽，市場佔有率持續上升。儘管美國汽車製造三巨頭嘗試進入小型車 市場，但其產品在價格和質量上都無法與日本汽車競爭。在這種情況下，豐田利用自身 優勢，進一步提高燃油效率，推出更多緊湊型汽車，擴大在美國銷量。1975 年，豐田 在美國市場整體萎縮的情況下售出 31.8 萬輛車，位居進口品牌的第一位。

面對持續性的銷量上漲，豐田全面改進了美國的銷售體系，調整產品策略，擴大銷售網 絡，完善物流系統。

產品策略方面。70 年代，豐田對其在美國市場的產品政策進行了審查，根據用戶需求 確定銷售重心。此前，美國市場上 Corona 和 Land Cruiser 一直是優先銷售的車型。基 於最新的市場調查結果，豐田決定將優先車型改為 Corolla、Celica 和 Hilux。1975 年， 豐田開展了以這三款車為重點的廣告銷售活動。此後，豐田逐漸調整三個車型的尺寸， 逐步推出尺寸更大更符合美國市場需要的新產品。產品政策調整後，這三個車型在大眾 市場表現優異，銷量不斷上升。

銷售網絡方面。面對這一階段的銷量上漲，豐田增加了對美國汽車銷售公司（TMS）的 投資，擴大了銷售網絡並加強了管理。60 年代末，豐田在已有的兩家分銷商的基礎上 建立了三家新的分銷商，由此將銷售網絡從最初的西海岸擴大到整個國家。進入 70 年 代，為了進一步加強銷售組織、提升銷售業績，豐田將與經銷商簽訂的協議由一年延長 至三年。另外，通過採用新的管理制度、進行經銷商培訓以及擴大零部件供應，豐田完 善了服務系統，提高了服務水平。石油危機爆發後，美國汽車市場整體蕭條，豐田為了 實現和經銷商的互利共贏，減輕了經銷商對庫存車輛的利息負擔。與此同時，豐田繼續 擴大經銷商網絡，到 1976 年，豐田汽車在美國的經銷商數量已經超過 1000 個。

物流系統方面。為了完善在美國的物流系統，豐田建立了 9 處港口設施，並開始僱用專 業的汽車承運人進行車輛運輸。通過建設位於芝加哥的汽車運送中心，豐田加快了向美 國中部和北部地區運送車輛的速度。除此之外，豐田還採用與經銷商相連的計算機網絡， 在卸貨前明確車輛運送地點。

4.6.2 完善全球銷售體系，豐田海外市場全面開花

（1） 歐洲市場

豐田順利渡過困難時期，不斷擴大歐洲市場，銷量取得明顯提升。60 年代後期，豐田 開始在競爭激烈的歐洲市場開展業務。儘管運費和關稅使得進口車在當地處於價格劣勢， 但因為質量高、故障少、後續維修費用低，豐田汽車在歐洲的口碑逐漸上升。進入 70 年代，英、法、西德等國家的汽車代理商先後調整銷售框架，擴展銷售渠道，豐田對歐 洲的出口量開始穩步增加，平均增速在 50%左右。1973 年石油危機爆發後，歐洲汽車 工業發生了重大變化，包括英國利蘭汽車公司國有化、大眾汽車在西德遭受重大損失等。 在這種情況下，豐田在歐洲剛剛建立起的銷售系統也遭遇了諸多困難。1974 年，豐田 在歐洲的整體銷量下降了 15.2%，部分經銷商出現了財務危機。公司努力克服困難，加 大對經銷商的扶持力度，繼續完善銷售系統，取得了明顯成效。1975 年，豐田在歐洲 的銷售開始回暖，銷量達到 18.6 萬輛，超過了危機前的水平。在市場復甦過程中，豐 田採取了更積極的銷售政策，擴大經銷商網絡、積極推出新產品、開展廣告和宣傳活動， 豐田銷量的增速超過了整個歐洲市場的平均速度。

（2） 中東市場

70 年代，中東市場欣欣向榮，銷量增長迅猛，重要程度大幅提高。和世界其他地區的 情況不同，石油危機期間，油價的上漲給中東地區帶來了可觀的收入，汽車需求迅速增 長。1973 年, 豐田在中東的銷量為 2.4 萬輛, 僅佔其出口總額的 3.3%；短短兩年後， 銷量就達到了 8.7 萬輛，佔豐田出口總額的 10%。70 年代中東地區迅速成長為豐田的 重要市場之一。

（3） 亞太、非洲及拉丁美洲市場

豐田擴大拆散式出口，在部分市場提高當地生產比例。20 世紀 60 年代，根據部分進口 國（如墨西哥、南非、澳大利亞、泰國等）的國內生產政策，豐田對這些國家進行了拆 散式出口。經過幾年的發展，豐田拆散式出口的目的地國家數目增加，當地組裝能力擴 大，拆散式出口量穩步上升。進入 70 年代，為了促進工業的發展，許多國家通過了加 強國內生產的條例。豐田及時調整生產和銷售策略，通過一系列的收購與合作項目，大 幅提高了當地生產的比例。滿足各出口國法律條例的同時，降低了成本、提高了銷量。

本章小結

60 年代後半期，機動化浪潮席捲日本，豐田應時而動推出乘用車 Corolla，掀起了海內 外銷售熱潮。為了配合市場需求的增長，豐田進一步擴大生產規模，提高銷售能力。進 入 70 年代，石油危機、環境問題和安全問題先後出現，豐田積極採取應對措施，順利 克服困難實現突破。此外，隨著熱門車型的推出和國際環境的改變，豐田的國際化進程 取得了跨越式發展，成長為一個世界級的汽車製造商。

五、貿易摩擦加劇，全面開展本地化生產（1981-1990）

80 年代初開始，日本與多國發生貿易摩擦，汽車出口受到很大程度的限制。為了繼續 推進其海外業務，豐田在美國、加拿大、歐洲等地全面開展本地化生產，逐步建立起全 球生產體系。為了更好地開展海內外各種業務，加快決策速度、提高資源利用率，公司 於 1981 年促成了豐田汽車和豐田銷售的合併，建立了新豐田。80 年代後半期，日元的 迅速升值，一度加劇了日本汽車出口的困難。此後，日本政府採取了寬鬆的財政和貨幣 政策加以應對，造成了日本國內的泡沫經濟。汽車市場大幅擴張，豐田的國內銷售也取 得了相當的進步。

總體而言，80 年代是豐田繼續在全球確認領先地位的時代，面對不斷變化的外部環境， 公司始終堅持市場為導向產品為根本，不斷加強生產和銷售體系。

5.1 豐田汽車與豐田銷售合併

5.1.1 國內外面臨挑戰，新豐田誕生

80 年代國內外市場面臨挑戰，加速豐田汽車和豐田銷售的合併。1979 年第二次石油危 機後，全球經濟進入低增長階段。日本國內對新車的需求逐漸減少，銷售競爭日益激烈。 1979 年起豐田在日本市場的佔有率連續三年下降，令公司產生了危機感。在海外市場， 經濟的不景氣導致全球貿易摩擦加劇。1981 年起，日本對出口到美國等國的乘用車數 量實行自願限制。要想繼續拓展海外市場，豐田就必然面臨在發達市場本土生產的局面。 在這樣的背景下，為了應對內外各種挑戰，豐田需要更迅速地做出決策和更有效地利用 資源。1950 年，作為業務重建的條件之一，豐田的生產和銷售職能被迫分離，此後豐 田汽車與豐田銷售一直作為獨立的實體存在。此刻，恢復成一個統一的商業實體被提上 日程。

豐田汽車與豐田銷售於 1982 年正式合併。經過一系列調研、評估及磋商，1982 年， 豐田汽車株式會社與豐田汽車銷售有限公司正式合併。在新豐田的框架下，豐田汽車株 式會社的交易名稱將更改為豐田汽車公司（TOYOTA MOTOR CORPORATION），股 份增加 20 億股，達到 60 億股（總價值 3000 億日元）。原豐田汽車銷售有限公司的股 份將按照 0.75:1 的比例換取新豐田汽車公司的股份。豐田建立了統一的制度，不僅提 高了人力、資金等資源的使用效率，也推動了海內外經營戰略的實施。

調整組織結構，建立起新的管理制度。為了儘快從合併中獲益，豐田立即進行了組織結 構的調整：新豐田由八個職能小組組成，共包括 148 個司和 595 個科，從前豐田汽車 與豐田銷售公用的 26 個部門合併為 18 個。新公司建立的同時，雙方工會也實現了統 一。合併后豐田宣佈建立新的管理制度，在新的制度框架下，豐田將通過舉行一系列執 行會議加強從技術到生產銷售的所有領域的高管之間的互動，以達到加快決策、提高資 源利用率的目的。

5.1.2 新豐田的誕生帶來了多種效益

新豐田實行加強銷售系統的措施，促進了日本銷量的增長和市場佔有率的提高。合併的目標之一是使豐田在日本的年銷量達到 200 萬輛，為此豐田制定了一系列加強銷售系統 的措施。首先，為了加強經銷商的業務能力，提高管理水平，豐田延長了付款期限，提 高了邊際利潤，同時為經銷商發放低息貸款，供其建設銷售基地或增加銷售人員。其次， 豐田開展了經銷商和高級管理層的非正式會議，耐心聽取經銷商的意見和要求，使經銷 商和新的豐田公司聯繫更加緊密。最後，為了進一步建立豐田和經銷商之間的互信關係， 豐田將對經銷商的訪問計劃增加了一倍。這些措施效果明顯，自 1983 年起，豐田在日 本市場的銷量加速增長，市場佔有率持續上升。1988 年豐田 200 萬輛的銷售目標已經 達成，到 1990 年豐田的日本銷量已經超過 250 萬輛，市場佔有率達到 32.2%。

加強質量控制活動在銷售部門的推廣。豐田還在經銷商中積極開展質量控制活動，改進 管理系統。到 1983 年，包括零部件經銷商等在內的約 90%的經銷商採用了不同形式的 質量控制。為了全面提高質量控制水平，豐田新成立的“質量控制促進部”還建立了相 關獎勵制度，獲獎的經銷商將在“豐田經銷商國家質量控制大會”上展示他們的質控系 統並領獎。將原本用於製造部門的質量控制方法推廣到銷售部門，是豐田的一個創新。 它對質量的不懈追求提高了消費者的信賴度，給銷售部門帶來了重大效益。

建立新的控制和物流系統，在改進服務和消除重複作業的同時縮短交貨時間。物流是合 並後在合理化和提高效率方面獲益最大的領域。這是因為兩家公司在合併前，一直分開 處理汽車和零部件的運輸，無法取得更大的規模效益，使得運輸成本較高。兩家公司合 並後，豐田建立了一個新的控制和物流系統。新系統在加強質量控制的前提下取消了豐 田汽車銷售有限公司的整車檢驗流程，將成品車輛的存放量減少到最低限度，使內部和 外部人員編制水平和車場面積減少了大約 30%，大幅節約了成本。同時，海外物流方 面，為減少產品庫存天數，對海運出口車輛和零部件的流程進行了審查。建立新的出口 基地，將作業集中在一處，避免多餘的運輸和重複執行的檢查程序。豐田的物流改革進 展迅速，合併後大約三年內，豐田完成了物流環節的目標，即在改進服務和消除重複作 業的同時縮短交貨時間。

5.2 為應對貿易摩擦，開展本地化生產

5.2.1 美日貿易摩擦加劇，日本對美國等國實施出口自願限制

日系車在美國市場的競爭力不斷加強，美日貿易摩擦加劇。經過兩次石油危機，日本汽車以其高燃油效率和合理定價愈發贏得全球消費者的青睞。1980 年，日本汽車的海外 銷量首次超過日本國內，總產量超過 1000 萬輛，使日本超過美國，成為世界上最大的 汽車生產國。豐田在當年的乘用車出口首次達到100萬輛，出口佔總銷量比重達到54%， 創歷史新高。1980 年，美國經濟正經歷衰退，汽車需求大幅下降，然而日本汽車的銷 量和市場份額仍在擴大。美國製造商無法在緊湊型乘用車領域與日本車競爭，紛紛陷入 虧損，這也迫使它們採取了裁員的舉措，導致了失業率的上升。一系列後果引發了工會 和美國國會部分議員的強烈不滿，儘管豐田在美國的子公司 TMS 努力從中斡旋，但美 日貿易摩擦仍然不斷升級。

日本實施對美國的乘用車出口的自願限制，極大地限制了日本汽車製造商在美國的發展。 在美國逐步施加的壓力之下，1981 年日美雙方在東京進行談判並簽署了自願限制日本 汽車出口美國的協議。自 1981 年開始的三年期間，日本將自願限制日本製造的乘用車 出口到美國，第一年的出口上限為 168 萬輛汽車。事實上，1980 年日本出口到美國的 汽車已經達到 182 萬輛，然而貿易管制嚴重限制了日本汽車製造商在美國的發展。日本 汽車出口的自願限制制度，儘管後來限額有所上調，但直到 1994 年才被最終廢除。

加拿大與歐洲各國也採取了不同程度的貿易限制。受美國影響，加拿大也對日本製造車 輛的湧入提高了警惕。1981 年第一季度，日本對加拿大的乘用車出口增長了近 90%， 促使政府採取了限制措施，規定1981年日本對加拿大的汽車出口不得高於17.4萬輛（同 比增長 10%）。在歐洲，1981 年歐共體議會通過一項決議，表示將制定保護與日本汽 車競爭的歐洲汽車的共同政策。此後，日本和每個相關國家進行了單獨的談判。最終， 其中一些國家採取了和美國類似的配額限制，另一些國家制定了促進國內製造的條例， 還有一些國家對購買本國產品給予了稅收優惠。如此一來，歐洲只剩下瑞士和四個北歐 國家存在真正自由開放的市場。

對美國出口的自願限制在加拿大和歐洲產生了連鎖反應，80 年代初日本汽車向發達經 濟體的出口受到了很大影響。為了應對這一不利因素，日本汽車製造商紛紛在當地建廠 來避開限制。其中豐田汽車以穩健的姿態，先成立合資企業、後獨資建廠，逐步在美國 站穩了腳跟。

5.2.2 與美國製造商福特的談判未果

豐田與福特聯合生產的嘗試，由於雙方無法就具體車型達成一致，最終失敗。早在出口 限制正式推出前，日本汽車製造商就已經意識到貿易摩擦的加劇，開始推進美國本土生產活動。1980 年，本田宣佈將在美國俄亥俄州生產乘用車，日產也制定了在田納西州 建造小型卡車工廠的計劃。經過對當地生產的各種可能進行調研評估，豐田決定採取更 為穩健的推進方式，與福特汽車公司聯合生產乘用車。然而，這一合作計劃卻遭遇了各 種阻礙。首先，豐田提出的利用福特的工廠生產新車 Camry 遭到了拒絕，原因是該車 與福特正在開發的車型形成了競爭。隨後，雙方在豐田麵包車 Townace 的基礎上共同 開發新的乘用車的方案也因為市場的一些負面評價就此作罷。此外，福特在進行談判的 同時向美國國際貿易委員提出了針對日本汽車的傾銷申訴，使豐田對這一合作計劃的信 心大打折扣。1981 年，由於始終無法就聯合生產的車型達成一致，豐田只好宣佈放棄 該計劃。然而，此時自願限制已經開始生效，豐田必須迅速調整策略，儘快找到應對危 機的新方向。

5.2.3 與通用建立合資公司 NUMMI，成功複製豐田生產方式

豐田與通用共同建立合資公司 NUMMI，實現雙贏。通用作為全球最大的汽車製造商， 在緊湊型汽車方面一直存在困難：由於缺乏相應的知識和經驗，通用的緊湊型乘用車的 內部開發進展緩慢，而且儘管通用有業務合作伙伴五十鈴和鈴木向它供應緊湊型汽車， 但產量遠遠不足。在豐田和福特這兩個世界第二、第三大製造商談判的過程中，通用一 直擔心自己的領先地位岌岌可危。因此，1981 年，在與福特的談判破裂後不久，豐田 就收到了來自通用的結盟建議。如果說與福特的談判失敗在事先沒有確認聯盟帶給雙方 的利益，豐田與通用的結盟則讓雙方都從中獲益。一方面，豐田在當地生產不可避免的 情況下，可以先以較少的投資進入北美，瞭解當地情況，為今後生產規模的擴大打下基 礎；另一方面，通用可以通過與豐田聯合生產獲得更高的產量及緊湊型汽車相關的專業 知識。經過關於合作細節的謹慎商討，1984 年，豐田和通用各出資 2 億美元成立了聯 合汽車製造公司（NUMMI）。該公司由豐田方面負責運營，主要生產以 Corolla 為原型 的乘用車，產品以豐田和通用各自的品牌進行銷售。合資公司的建立是豐田成為跨國生 產的全球性企業堅實的一步。

NUMMI 克服各種困難，成功複製豐田生產方式（TPS）。 NUMMI 建立後面臨的主要問 題即如何在美國有效複製“豐田生產方式”（TPS）以達到高生產率低成本的目標。首 先，勞動管理問題使豐田的生產體系難以引進。在美國，工人的職責範圍嚴格由美國汽 車工人聯合會（UAW）規定，與豐田的生產體系不相容。豐田在與 UAW 談判的過程中，不斷強調豐田製造的基本原理——“基於客戶的視角，以長期穩定地改善工作條件為基 礎，建立穩定的勞資關係”，逐漸獲得了工會的理解。勞動管理協議達成後，NUMMI 能夠根據豐田的政策需要調整員工的作業規範，建立支持 TPS 的人事制度。此外，公 司還引入了“母廠制度”，由日本的高崗工廠向 NUMMI 提供質量控制等領域的基礎教 育和在職培訓。其次，NUMMI 與通用汽車合作進行零部件訂購，但在零部件製造商的 選擇和質量控制方面，豐田的方法與當地的程序存在較大差異。在日本，豐田與合作公 司之間溝通密切，時常對包括圖紙和質量目標在內的技術信息進行審查，以求雙方達成 一致。在美國，雙方在合同談判時就已交換和轉讓技術信息，明確各自的責任範圍。這 一問題通過採取國際上普遍採用的做法得到了解決。1986 年，豐田完成了大規模生產 系統的準備工作並正式投產。

5.2.4 在美國和加拿大獨資建廠，不斷提高當地採購率

基於建立 NUMMI 時積累的經驗，豐田在美國和加拿大獨資建廠，進一步擴大了北美地 區本土生產的規模。

在 NUMMI 開始生產的同時，豐田也開始探討擴大北美生產的可能性。當時，由於自願 出口的限制，豐田在北美的供應一直短缺，建立獨資公司進行生產既能增加供應，又能 促進當地經濟和就業，是最佳的選擇。此外，在合資建立 NUMMI 的過程中，豐田獲得 了包括勞資關係、人力資源開發、設施的引進和運營、物流系統的創建等各個方面的經 驗，這能幫助豐田更為順利地完成新工廠的建設。

1985 年，豐田正式決定在美國和加拿大建立自己的獨資工廠併為此成立了北美業務籌 備處。根據從各州和各省收到的材料，籌備處通過分析和評估零部件採購、物流、電力 供應、勞動力、公共安全以及政府相關政策等各種因素，對生產地點進行編制和篩選。 1986 年，豐田美國汽車製造公司（TMM）和豐田加拿大汽車製造公司（TMMC） 分 別在美國肯塔基州和加拿大安大略省成立。由於這是肯塔基州的第一家汽車工廠，除了 豐田的管理人員外，其他員工均沒有相關經驗，因此豐田在職工教育的過程中更加註重 基礎知識的普及。兩家新工廠同樣採用了“母廠制度”，主要生產 Camry 的 TMM 以堤 工廠為母廠，主要生產 Corolla 的 TMMC 以高崗工廠為母廠，接受了一系列的培訓。

新工廠的運行過程中，豐田努力確保產品質量，不斷提高當地採購率。

新工廠的建設和生產過程中，豐田為了確保產品質量做出了許多努力。兩家工廠主要生產的 Camry 和 Corolla 一開始都是從日本進口的，如果當地生產的車輛不能與日本進口 的車輛在質量上匹敵，那麼工廠就很難繼續運營下去。為此，豐田在海外建立了第一家 塑料模塑廠，希望能同時提高生產率和質量水平。TMM 還採用了全新的工廠佈局，焊 接、噴漆和裝配的最後工序的地理位置集中，一旦有人發現了質量缺陷，可以立即與相 關人員見面進行修改。這一創新後來成為了日本海外建廠的基本概念。此外，TMM 還 設立了一個測試科和一個審計科，在當地建立起質量控制的制度。

80 年代末，美國對日本的貿易逆差持續擴大，僅與汽車行業相關的貿易逆差就在 1982 年的基礎上擴大了 3 倍，達到 361 億美元之多。為了緩和貿易衝突，豐田決定提高當 地的採購率，以促進當地經濟發展、創造就業。在與供應商舉行的第一次會議上，豐田 宣佈了開放的採購政策，即向任何能夠足其質量、成本、準時交貨率、開發能力等條件 的供應商進行採購。後來，豐田在當地的採購率與美國製造商相當，收到了良好的反響。

為了實現75%的零部件當地採購的目標，TMM建立了第一個完整的海外動力總成工廠。 基於盈利能力和效率的考慮，豐田決定在該工廠安裝具有高加工能力的轉移機，以達到 20 萬部以上的年產量。作為解決貿易摩擦的方案之一，豐田承諾進口更多的海外零部 件到日本。因此，TMM 生產的發動機，除去美國本土生產需要的部分，超出的產量將 悉數出口到日本。隨著動力總成工廠的投產，1991 年 TMM 生產的 Camry 在當地的採 購率上升到了 75%。

5.2.5 本土生產是豐田推進全球戰略的重要里程碑

本土生產幫助豐田有效應對貿易壁壘和匯率風險，是豐田推進全球戰略的重要里程碑。

自 1981 年日本實施自願出口限制實施以來，豐田在美國的銷量增長放緩，市場佔有率 有所下滑。作為當時世界第三大汽車製造商的豐田也終於走上了在美國本土生產的道路。 和其他日本汽車製造商相比，豐田開啟當地生產的時間較晚，態度也更為謹慎。

它首先與美國汽車巨頭豐田共同成立合資公司 NUMMI，以相對較少的投入先對美國生 產的各方面條件有一定了解，而後逐步建立獨資企業。事實上，由於 NUMMI 生產的汽 車一部分屬於通用汽車，到豐田建立起屬於自己的工廠之前，豐田在本土生產的比例仍 然不高。1986 年《廣場協議》簽訂後，日元迅速升值，使得日本汽車的出口雪上加霜。 1987-1988 年，豐田的市場佔有率再次下滑，擴大本土生產的產量成為豐田海外業務的 當務之急。

1988 年，豐田在北美的兩家獨資工廠 TMM 和 TMMC 陸續投產。得益於之前建立合資 企業積累的經驗，這兩家工廠的建設工作進行得非常順利，不僅成功移植了豐田引以為 豪的 TPS，還迅速建立了和當地供貨商之間的良好關係。至此，包括 NUMMI 在內，豐 田在北美已經擁有了三個生產基地，產量從之前的7萬輛左右急劇提升到25萬輛左右。 到 1990 年，豐田在北美地區銷售的車輛中，本土生產的比例已經達到 38.4%。本土生 產的戰略不僅使豐田避免受到貿易壁壘的限制，還降低了匯率變動對豐田的影響，取得 了很好的成效。此後，豐田繼續推進海外生產，逐漸成長為全球性的汽車企業。

5.2.6 亞非拉及歐洲地區業務的發展

20 世紀 80 年代，豐田同樣積極拓展北美以外的全球市場。1982 年豐田汽車股份有限 公司與豐田汽車銷售有限公司合併後，組織的整合和決策的加速推動了海外業務的發展。

豐田在亞太地區深化和當地企業的合作，積極推進海外業務。在臺灣，

豐田逐步在歐洲推行本土生產，於 1998 年成為歐洲最大的日本汽車製造商。80 年代， 歐洲對日本乘用車的進口加以限制，導致乘用車整車出口的環境十分不利。1987 年， 豐田與大眾簽訂協議，委託生產和銷售 Hilux 小型卡車。儘管聯合生產於 1997 年終止， 但該項目對豐田加強對歐洲零部件製造商和勞工條件的瞭解具有重要意義。1989 年， 豐田在北美的全面生產站穩腳跟後，決定在英國成立 TMUK，負責開展當地生產。豐田 在英國建立了一座綜合裝配廠及一座發動機工廠，二者於 1992 年投產，產能可達每年 20 萬輛。此後，豐田不斷擴張在歐洲的當地生產。 1998 年，全面的本地生產和加強 銷售組織的效果開始顯現，豐田終於超過日產，成為了歐洲市場份額最大的日本製造商。

拉丁美洲國家貿易逐步自由化，豐田採取積極措施靈活應對。20 世紀 80 年代，許多拉 丁美洲國家採取鼓勵國產汽車生產的政策，禁止進口完全組裝好的車輛，對當地生產的 比例要求較高。因此，豐田在拉美各國成立了多個子公司，對 Land Cruiser 等車輛進 行了小規模的全拆卸生產。進入 90 年代，該地區國家的貿易管制有所放鬆，取消了整 車進口的禁令，但仍加收高額的關稅。此外，部分國家開始建立區域經濟聯盟，逐步加 快貿易自由化的步伐。面對商業環境的變化，豐田一邊嘗試向該地區出口整車，一邊擴 大當地的生產規模，採取靈活的應對措施。抓住時代機遇，豐田在南非市場取得領先地位。1998 年豐田在南非的總銷量達到 200 萬輛。南非一直是非洲最大的汽車市場，但 一度遭受國際社會的經濟制裁。1991 年，制裁被取消，南非重返國際舞臺，豐田趁機 積極在南非開展促銷活動

5.3 日元走強帶來不利因素，豐田克服困難保持業績

5.3.1 日元大幅升值，造成出口和財務表現上的困難

《廣場協議》簽訂後，日元大幅升值，給日本汽車製造商造成產品出口和財務業績兩方 面的打擊。80 年代，美國財政赤字嚴重，對外貿易逆差大幅增長。為了改善國際收支 不平衡的狀況、增加產品出口的競爭力，美國採取措施促使美元有序貶值。1985 年的 G5 峰會上，各國共同簽署了《廣場協議》。此前，日元兌美元的匯率一直保持在 240JPY/USD，協議簽訂後，日元迅速升值，1986 年就已經達到 160JPY/USD 左右。 日元的走強給日本的汽車製造商造成了兩方面的打擊：首先，它迫使日本汽車製造商提 高出口汽車的價格，導致這些車輛在主要海外市場競爭力大幅下降；其次，匯率的上升 還使得財務業績表現不佳。

日元匯率上漲給豐田造成了一定困難，豐田積極採取措施加以應對。1986 年豐田因匯 率變動而削減的利潤高達 2900 萬日元，出現了自 1982 年公司合併以來的首次利潤下 降。80 年代後半期，受貿易限制、匯率等多種因素影響，豐田的出口量有所下滑。為 此，豐田採取了及時有效的應對措施：一方面，豐田為了保持其出口產品在國際上的競 爭力，進行了全面的降本活動，推動組織結構的“扁平化”；另一方面，豐田大力推進 海外市場本土生產，逐步建立全球生產系統，儘可能降低匯率和貿易壁壘產生的影響。

5.3.2 採取有效應對措施，保障盈利能力和產品競爭力

豐田各部門通力合作，開展全面降本活動。面對日元升值的情況，豐田首先開展了全面 降低成本的活動。1986 年，豐田實施“挑戰 50”倡議，目標是將辦公室工作流程的步 驟數目、準備時間、文件數量和會議時間均減少 50%。為此，豐田引入了電子信息技 術，積極推動辦公自動化。此外，公司還成立了“緊急利潤改善委員會”，所有高管均 參與其中，各部門從人力、物力、財力三方面重新評估降本的可能。採購部門通過與供 應商合作，進一步加強了價值分析和價值評估工作，並從 1986 年起開始為每個車型進 行全面的成本規劃；生產部門加強了與材料有關的降本活動，並再次確保豐田生產方式 的全面實施，徹底杜絕浪費；生產技術部門致力於通過開發和引進新技術和新的加工方 法來進行技術改進和降低成本，例如減少衝壓過程所需的步驟，使用焊接機器人等等。

豐田對原有的金字塔組織結構進行改革，大力推進“組織扁平化”運動。

隨著豐田的企業規模逐漸擴大，公司組織結構逐漸出現膨脹和缺乏靈活性等問題。此前 豐田一直採用基於部、科、系的金字塔形組織結構，其檢查功能能夠防止錯誤，垂直型 的關係有利於培養下屬。然而，隨著市場的發展，消費者需求逐漸多樣化，更多的工作 需要發揮創造力和進行跨部門合作，傳統的金字塔結構難以適應這樣的變化。1985 年， 豐田的員工總數較合併前增加了 20%，達到 61700 人，整個組織由於被分成較小的單 位而變得膨脹。在這種情況下，豐田決定對其組織與人事制度進行徹底的改革，推進“組 織扁平化”。

全新的扁平化組織結構取消了系，將多個科合併為一個室，建立起由部和室組成的簡單 的兩級結構。它削減了增加組織層數目的職位，如取消了副部長和副科長職務，將非管 理職務如項目經理等重新界定為普通職工職位等。相應地，公司對職業資格制度進行了 修訂，使職工的職稱與其原本的職位相符。進入 90 年代，豐田繼續深化改革，不僅在 車間推行新的人事制度，按照專業熟練度進行人事劃分，還建立了豐田技能發展制度， 促進員工自我發展，提升工作的成就感。

通過降低成本，豐田能夠在匯率走強的不利影響下保障公司的盈利能力，1987 年以後， 公司的淨利潤和淨資產收益率持續增長。扁平化的組織結構使豐田能夠根據市場的動向 更加靈活地調整產品線並進行創新，在匯率不利於價格競爭的情況下，儘可能增加產品 的辨識度，保持市場競爭力。

5.4 80 年代，豐田全面提高生產和銷售能力

5.4.1 新豐田誕生前後

1980 年前後，日本汽車市場逐漸成熟，豐田在日本的銷量持續上升。為了使生產能夠 跟上銷售的需要，豐田一方面進行了新工廠的建設和現有設施的擴建，進一步擴充產能； 另一方面通過開發創新的生產技術，建立了更加靈活的生產結構，提高了生產效率。產 能擴張方面。發動機工廠下山第三工廠於 1981 年建成，與上鄉工廠一起負責新開發的 發動機的生產。1982 年，田原第二工廠投產，該工廠具備生產多種車型的能力和適應 生產需求波動的靈活性。此外，豐田還建設了專業的機床工廠貞寶工廠，用於生產機械 和模具等生產設備。該工廠發揮著提高豐田機械的生產效率、促進工廠設施的自動化的 作用。技術創新方面。為了應對新車型的推出和現有車型的變化，生產技術部門致力於 開發更為柔性的生產線。1985 年，全新的柔性車身生產線在堤工廠正式投入運行。此 前，同一條生產線上只能組裝 2-3 種車型，且切換需要組裝的車型需要 2-4 周的準備時 間。經過技術創新，新的生產線理論上可以處理任意數量的模型，並大大縮短了切換需 要的準備時間。這一技術後來被美國的獨資工廠 TMM 引入，成為豐田海外生產網絡的 核心技術之一。除了柔性生產，豐田還大力推進電子產品技術的內部化。這不僅使豐田 能進行部分電子產品的內部生產，還提高了豐田外部採購的專業程度，使豐田得以購入 性價比更高的產品。

為達到既定銷售目標，豐田建立了新的銷售渠道，採取了提高業務效率的措施。隨著出 口環境日益嚴峻，日本市場顯得愈發重要。1980 年前後，由於激烈的市場競爭，豐田 在日本的市場份額出現下滑。豐田訂立了每年銷售 200 萬輛汽車、佔據 40%市場份額 的目標。為此，豐田建立了第五個銷售渠道 Vista。其創新性的“週日照常營業”模式 頗具吸引力，後來成為豐田的所有網點的常規。1980 年，vista 各網點的總銷量為 51000 輛，銷售額高達豐田訂單總額的四分之一。此外，豐田還採取措施提高銷售網點 的業務效率。它在經銷商中推廣“c80”計算機系統，起初作為銷售和服務部門業務的 輔助工具，後來又增加了庫存管理等功能。1983 年，日本新車首次車輛檢查時間從購 買後的兩年延長至三年。為了緩和這一變化給經銷商服務部門造成的影響，豐田一方面 為服務車間引進新設備，提高銷售網點的技術能力；另一方面將關鍵部件的保修期延長， 贏得客戶的信任。80 年代，豐田扭轉頹勢，在日本市場的銷量恢復增長，市場佔有率 重新上升。

5.4.2 泡沫經濟時期

受汽車行業整體形勢影響，豐田在日本的銷量迅速上升。泡沫經濟推動日本汽車市場快 速擴張，1988 年豐田的日本銷量為 212 萬輛，比其預期的提前兩年達到了 200 萬輛的 銷售目標。於是豐田銷售部門制定了新的“K250”計劃，目標是在 1993 年實現 250 萬輛汽車的銷售。隨著泡沫的擴大，1990 年，日本汽車市場的規模擴張到 700 萬輛以 上，豐田的銷量也達到 250.4 萬輛，再次提前達成了目標。

銷量的急劇增長導致銷售能力的不足和服務水平的下降，豐田採取多種措施提升客戶滿 意度。泡沫經濟時期，銷量的急劇增長給銷售帶來了各種問題，包括銷售人員不足、車 輛交付不及時等等。根據 1987 年的調查結果，豐田的客戶評分已經從日本第一跌至第 四，於是豐田開始著力提升客戶滿意度（CS）。首先，為了向豐田的全體員工和供應商 灌輸顧客至上的理念，豐田採取了各種措施，如制定口號和標語、在公司內部的報紙上 刊載 CS 專欄等等。其次，豐田在所有相關實體內推廣“增強客戶粘性計劃”，加強對 經銷商的支持，努力提升銷售和服務活動的水平。然後，為了加強對銷售人員的培訓， 豐田啟動了開發人力資源的“梯級計劃”。該計劃將銷售人員入職後的 10 年分為三個階 段，併為每個階段制定了相應的與客戶滿意度掛鉤的發展目標。最後，為了提高消費者 對豐田汽車的認知度，豐田還建造了許多非銷售的新概念展廳。其中 Amlux 東京大型 展廳作為各類汽車相關信息的傳播中心，成為了當地的一個熱門景點。

為了滿足市場需求，豐田在福岡和北海道建設新工廠，以更低的人力成本擴充產能。隨 著日本汽車市場的需求節節攀升，豐田不斷提高其日本產量。1990 年，豐田的日本產量達到 421.2 萬輛，所有工廠的生產能力都已經達到極限，建造新工廠已經成為一個緊 迫的問題。泡沫經濟時期，勞動力短缺十分嚴重，且社會持續呼籲減少工時。於是，豐 田於 1990 年決定在相對偏遠的北海道建設零部件工廠，在福岡建設汽車裝配廠。這樣 不僅能降低人力成本，還能為地區的振興做貢獻。1991 年，豐田汽車九州公司和豐田 汽車北海道公司分別在福岡和北海道成立。豐田將公司劃分為不同的法人實體，希望新 公司做出符合當地情況的決策，培養和當地的融合感。1992 年，豐田九州的宮田工廠 和豐田北海道工廠陸續竣工投產。為了配合公司向九州和北海道的擴張，TMC 設計了 一種新的陸海聯運系統，為其遙遠的生產基地提供零部件。

豐田為新建的宮田工廠引進新概念裝配線，提高生產率的同時保障員工的工作熱情。豐 田汽車九州的宮田工廠是繼田原工廠以後豐田在日本建造的又一家裝配廠，產能達到每 年 20 萬輛。該工廠引進了一條新概念的裝配線，具備“根據人、汽車和社會環境不斷 進化和改進的能力”。新工廠具有“自主、分散、功能齊全”的特點，不僅減少了殘次 品、提高了生產率，還增強了員工對於製造的責任感。豐田重視自動化與人工操作的並 存，不是一味提高自動化比例，而是將自動化當作改善工作環境、減輕員工身體壓力的 工具，極大地保障了員工的工作熱情。1997 年，豐田九州開始生產雷克薩斯 RX300， 隨後發展成為一個主要生產豪華車的基地。

5.5 富有吸引力的產品是豐田不斷髮展的根本

機動化的浪潮在日本愈演愈烈，到1980年，日本汽車的千人保有量已經超過了300輛， 汽車市場開始成熟。年輕用戶的價值變化、路況的改善以及女性司機人數的增加，使得 汽車的需求逐漸多樣化。在這樣的背景下，日本汽車製造商的研發與生產也發生了改變。 首先是自動變速汽車的普及以及更為節能的前輪驅動汽車的興起。1980 年，日本註冊 的自動變速車的比例為 27%。同時，隨著日本社會更加繁榮，人們開始將汽車作為自 我表達的一種形式，以雙凸輪發動機和渦輪增壓器等尖端技術為特色的高性能汽車越來 越受歡迎。

5.5.1 Camry 系列車型的演進

Camry 車型是豐田為了進一步開拓北美市場而設計的。第一代 Camry 在第二次石油危 機發生後推出，滿足了當時市場對高燃油效率的需求。1982 年推出的重新設計的第二 代 Camry，其軸距和排量均位於 Corona 與相對高端的 Crown 之間，彌補了產品帶的 空缺，完善了豐田乘用車的產品體系。一直以來，北美市場都偏好造型大氣、馬力強勁 的車輛，這也成為了美系車的主打特色。然而自石油危機以來，美國經濟發生下滑，市 場開始漸漸強調性價比的重要性。Camry 一方面考慮到市場偏好，在之前的乘用車的 基礎上提高了軸距和排量，另一方面仍然保留著日系車高性價比的優勢，成為了 80 年 代以後豐田進一步打開北美市場的關鍵。

1980 年，第一代 Camry 作為 Celica camry 推出並取得了不俗的銷量，促使豐田正式 開始發展這一車型系列。1982 年，第二代 Camry 首次作為獨立的 Camry 車型發佈， 受到了市場的高度歡迎。此後，Camry 的銷量迅速攀升，在美國市場的銷量從 1983 年 的 5.3 萬輛迅速增長至 1990 年的 28.5 萬輛，極大地推動了豐田在北美乃至全球海外市 場的發展。

作為 Celica 的 4 門轎車版本，Celica Camry 於 1980 年 1 月推出。它的獨特之處包括 非標準形狀的矩形前大燈和帶有 T 形條圖案的前格柵。這款車採用了後輪驅動、前置發 動機的佈局。最初有 1.6 升 4 缸 OHV 發動機（12T）和 1.8 升發動機（13T）兩個選擇， 並於1981年8月加入了1.8升電控燃油噴射發動機、2L四缸SOHC發動機和4缸DOHC 發動機（專用於高性能 2000GT 車型 ）三個選擇。標準懸架是一個支柱和剛性軸 4 連 杆系統，而 2000GT 版本使用了 4 輪獨立懸架，後部採用半拖臂佈置（semi-trailing arm arrangement）。

1982 年 3 月，豐田對 Celica Camry 進行了全面的重新設計，並作為第二代 Camry 重 新發布（在日本國內以 Vista 的名字發佈）。這是豐田首次採用前輪驅動、橫向前置發 動機的佈局。第二代 Camry 是一款四門斜背轎車，採用 2600 毫米長的軸距，使這款中 檔車的外形甚至比一些高檔車更寬敞。除了最初提供的配有化油器的 1.8 升 4 缸發動機 和 5 檔手動變速箱的組合之外，7 月還推出了有超速的 4 檔自動變速箱，隨後 8 月又相 繼推出配備了4缸SOHC EFI發動機和電子控制的4速ECT-S自動變速箱的版本。1983 年 8 月增加了 1.8 升渦輪增壓柴油發動機（1985 年排量擴大到 2 升），1984 年 6 月又 增加了運動雙凸輪 160 PS 發動機。

第三代 Camry 於 1986 年 8 月發佈，同樣是前輪驅動、前置發動機的佈局，不過外觀 造型更加圓潤、更符合空氣動力學。 發動機的選擇包括運動雙凸輪發動機、新型 2 升 “High-Mecha”雙凸輪發動機、1.8 升 SOHC 發動機和 2 升渦輪柴油機。1987 年 4 月， 搭載 2 升 V6 發動機的 Carmy Prominet 加入高等級的車型陣容，該車還配備了木紋面 板，動力座椅控制裝置和電子儀表板。1987 年 10 月增加了一個帶有 5 速手動變速器的 全時四輪驅動版本，次年又增加了 4 速自動變速器版本。

1988 年 8 月，V6 Camry Prominent 增加了 4 門硬頂選擇（4 門硬頂車型已經運用於日 本發售的 Vista。）與此同時，該車的 1.8 升發動機升級了為“High-Mecha”雙凸輪發 動機。

5.5.2 推出多款廣受歡迎的新車型

1983 年, 在日本註冊的除了迷你車以外所有車輛中，豐田汽車 9 年來首次佔據了 40% 以上的份額。1984 年和 1985 年，公司實現了有史以來最高的銷量，在日本汽車製造 商中確立了無可爭辯的領先地位。1988 年，豐田汽車在日本的銷量超過 200 萬輛, 實 現了 10 年來的目標。這些成就一定程度上得益於有利的外部環境, 但根本上是因為豐 田在 80 年代積極推出了許多有吸引力的新車型。

1981 年，豐田推出了當時技術領先的豪華特種汽車 soarer。在開發過程中, 豐田專注 於節油發動機和空氣動力學設計，併為車輛配備了最新的電子技術。特別值得注意的是 該車搭載的 5m-geu 發動機 （2759 cc，170 馬力），它是豐田多年來對雙凸輪發動機 的研究成果。1982 年，豐田在休閒車細分市場推出了四輪驅動 Sprinter Carib。此外, 豐 田完全重新設計了其最初的前輪驅動乘用車 Tercel 和 Corsa，並在其車型陣容中增加 了花冠 II。1983 年，豐田生產了 sprinter 和 corolla 的前輪驅動版本, 其中一個亮點是 新開發的 3a-lu 發動機（1452 cc，83 馬力）。這款發動機採用了裝有渦流控制閥的螺 旋端口，實現了高產量和高燃油效率的雙重目標，極大地促進了前輪驅動 Corolla 的普 及。1984 年，豐田發佈了一款後輪驅動的、帶有後部中型引擎的跑車——MR2。同年， 還發布了被稱為 "白 Mark II" 的第五代 Mark II, 引發了上流社會對豪華車的追求。

80 年代末，豐田開始進軍美國豪華車市場。這一方面是因為豐田在北美的當地生產已 初具規模，自願限制的出口配額中還有一定空間可供豪華車出口，另一方面是因為一直 以來由於豐田沒有豪華車，那些原本忠實於品牌的客戶一旦升級至高端汽車，就不得不 轉而購買德國車，導致了客戶的流失。基於長時間的市場調查，豐田開始開發第一代旗艦模型 IS400。1989 年，豐田的第一款豪華車 Lexus 雷克薩斯在美國、日本和其他各 地陸續推出並廣受歡迎。

本章小結

為了應對國內汽車市場的增長和海外貿易摩擦，1982 年豐田銷售和豐田汽車合併，新 豐田成立。80 年代初開始，日本同以美國為代表的多個國家發生貿易摩擦，汽車行業 實施自願出口限制。為了應對貿易摩擦，豐田在這些國家開展本地化生產，擺脫了出口 配額的束縛，進一步擴大了海外銷量。80 年代後半期，日元大幅升值造成了出口和財 務表現上的困難，豐田採取一系列措施加以應對。除此之外，80 年代豐田推出了以 Camry 為代表的多款暢銷新車型，並全面提高了生產和銷售能力。

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