實力強，不懂“動員”還是會失敗。
動員，指發動人們參加某項活動。
魯莊公十年的春天，勢力越來越大的齊國為了爭奪霸主地位，向諸侯各國展開了進攻，希望他們臣服。魯國作為一個小國，最早成了待宰羔羊，迫不得已的魯莊公不得不作出迎戰準備。曹劌（gui4聲）得知此事後，請求和莊公一起出戰。
在長勺之戰中，由於曹劌高超指揮才能，齊軍大敗，魯軍乘勝追擊，一舉獲勝，聲名大噪。
曹劌之所以打贏這場戰爭，其決定性因素主要是善於動員士氣：”一鼓作氣，再而衰，三而竭“。
利用齊軍是第一次擊鼓振作士兵的士氣，第二次擊鼓時士氣減弱，第三次擊鼓士氣已經消失的原理，在敵方鳴完三鼓後，曹劌才讓自己的士兵出擊，此時魯軍士氣正旺，所以以少勝多，以弱勝強，而且是全勝。
士氣的動員，是魯國勝利的原因，也是戰爭中至關重要的力量。如果齊國鳴完第一通鼓，魯莊公不聽曹劌的意見，立刻命令弱小的兵團去和齊國龐大的軍隊交戰，那無異於雞蛋碰石頭。
士氣在戰爭中是至關重要的，對此美國經濟學家萊賓斯坦於1966年提出的X效率理論，對士氣做出瞭解釋。
1、可以計量的生產要素投入，並不能完全決定產量。
2、決定產量的除了生產要素的數量之外，還有一個托爾斯泰說的未知因素，即X因素。就軍隊而言，這個X因素叫做士氣。就企業而言，這個X因素叫做內部員工努力程度。可以統稱為士氣。
原來實力並不能決定一切，雖然實力還是重要。
相同的宏觀經濟環境，規模相當的企業，投入一樣的情況下，組織清晰，權責明確，管理有效的的企業，一定比結構混亂，管理不善的企業產出多很多，這就是士氣造成的不同。
這個士氣的不同，效率不一樣。也正是這個士氣不同，讓善於動員士氣的領導，有了極大提升效率的空間。
簡單說，每個企業其實有兩個效率：
一個是資源配置最優化引起的效率，叫做資源配置效率。而由士氣引起的效率，叫做“X效率”。
兩個效率如果都啟動，企業就會攻無不克，戰無不勝。
實力不足，那麼就更要啟動X效率，也就是旺盛的士氣。
信息不完整，交叉職責，授權不充分造成了士氣不足。
沒有組織架構的企業將是一盤散沙。
組織架構不合理又會嚴重阻礙企業的正常運作，甚至導致企業經營的徹底失敗。
組織架構的副作用是：層次多，意味著費用也多，溝通的難度和複雜性加大，隨著層次和管理者人數的增多，控制活動會更加困難，也更為重要。
舉個例子：
某調味品行業中知名民營企業的老總是一個思維敏捷，做事幹練的企業家，短短几年時間，公司就由一個小作坊發展到千人的中型企業。面對大好形勢，當地領導和專家都建議他抓住機會，擴大規模。
於是，他經過一年的投資和拼搏，使企業規模翻了一倍，但是公司效益卻大幅度下滑，公司老闆感到困惑：
為什麼規模翻番了，效益卻下滑了呢？1、信息不完整，造成企業監督成本過大。
企業監督產供銷內部過程中投入的人力、物力、時間資源。監督對象的數量越大，生產過程越複雜，監督成本越高。
比如：
拿工資和獎金來說。
如果無論員工幹多少活兒，都只有幾千塊錢的固定工資，那麼人的積極性就會受挫，會出現“反正我幹多少就是那麼點工資，與其累著自己，不如少乾點“的心理。
拿費用來說。
如果員工無論怎麼節省，沒有獎勵。就會出現”即使是節約了，自己也沒有得到，還不如浪費“的心理。
拿人際關係來說。
如果整個企業的文化氛圍沒有整合每個人的個人目標和價值觀，各行其是，人際關係緊張，也會導致員工出現互相包庇浪費，磨洋工的心理。
這些心理的變化和積累，增加了企業監督的成本，也會導致士氣的弱化。
2、交叉職責，造成費用過大。
同一件事件，甲部門有權管而乙部門或者丙部門也有權管，這容易造成職責不清，部門間推諉扯皮。該管的不管，不該管的瞎管。
比如：
生產，對邊角廢料的利用，能夠讓企業的成本最小化，從而在競爭中獲得更大優勢。
這件事很難定義究竟該誰做。而且，大家還會遵循“判例法習慣”，誰做了第一次，就代表他或他們認領了這項職責。否則人家會說：“上次都是你（們）做的，為什麼這次不做了？”
所以，面對交叉職責，大家的最優策略選擇都是往後退一步，都不管，對企業造成的傷害最大。儘管都知道節約一塊錢，就是賺了一塊錢。
即上級和下級之間關於責、權、利的邊界始終說不清楚。上級不授權，要麼是因為迷戀權力，要麼是因為不信任下屬能把事情做好。而在這樣的情況下，下級也會自然地推責、爭權、攬利。於是，上下級之間就出現了若干的真空地帶，落到現實中，這意味著老闆的命令很可能“出不了辦公室”。
比如：
員工主動為企業爭取機會，獻計獻策，不斷創新，企業就能逼近最大產能，獲得高額回報。但如果大家只管自己拿工資，不關心企業發展，企業效率必然低下。
內部形成“官僚作風”，俗稱是“臉對著領導，背對著用戶”。
如何做好動員，讓一切皆有可能。
在激烈的市場競爭中，每個企業若要想做到“鶴立雞群”，就必須使每個員工都提升士氣，創造出X效率。
同理，想在人才濟濟的人事競爭中脫穎而出，就必須發揮自己身上的士氣因素，創造出X效率。面對挑戰和威脅，自信是士氣，百折不撓是士氣，沉著冷靜也是士氣。
如何動員，掌握三個方法：
1、組織架構的“層次”設計。
組織架構簡單說就是上中下三層，道家的一生二，二生三，三生萬物的寫照，管理層次就是這個“一生二”的“一”。
一個企業的規模來自組織規模，組織規模來自人員規模，而人員規模來自管理層次。一個好的管理層次可以充分挖掘內部潛力，良好的集權和分權約束，就是可以提升士氣。
管理層次：就是決定“怎麼幹好”的問題，就是正確的做事，而不是做什麼和怎麼做的問題。沒有正確的做事，整個組織就是一盤散沙，不用談士氣。
簡單說，就是每個人一定要知道，自己是要對任務的具體結果負責。
舉個例子：
一個企業的資金管理週期過程是生產1個月，到貨1個月，銷售3個月，回款1個月。一旦這個週期延長或者成本過大，都會造成企業經營失敗。
比如在一個月內完成生產，這就是具體結果。
根據這個具體結果，我們推算出生產任務需要多少人來完成，每個人需要具備什麼技巧，每個人的薪酬是多少，這些人需要幾個主管來管，主管需要具備什麼技巧。
管理層次，不僅讓企業規模走向經濟，關鍵是讓動員每一個人的士氣成為可能。當然，這不代表士氣就會旺盛，還需要領導做出全面的工作部署。
2、明確年度工作的部署，讓所有人明白什麼是做好，動員全員參與。
動員就是要把事情做好，做好了能得到什麼。
很多人都是業務，生產，程序設計的骨幹和精英，但就是不擅長做《年度工作部署》。年度工作部署是非常主要的，對全員具有基本性的教育和動員。
什麼叫《年度工作部署》？
根據上級年度總體工作方針、工作義務和總體工作原則的要求，結合本部門的工作職責和權限，對本部門一個年度的整體任務，所作的實施規劃和具體結果，稱為《年度工作部署》。
比如：
市場部，憑據本企業的年度經營方針、經營義務和經營方針，結合市場部的職責和權限，提出本部門全年任務安排。簡單說;
- 就是做好事情，你就要獻計獻策，抓住每一個提升業績的機會，計策被採用了就是加薪。
- 做好事情，就是要對廢物的創新利用，節約每一分錢，節省下來的就可以拿到獎金。
- 做好事情，就是要對規則的遵守，不要破壞規則，遵守了規則就可以拿到獎金。
《年度工作部署》具體內容：
具體內容包羅具體的工作方針、工作辦法、實施流程。
《年度工作部署》明確要求：
首先要做到邏輯構造條理清楚分明，必需按照固定的邏輯構造條理順序寫，不然就會造成全文邏輯雜沓不清。
其次要做到正確表達內容，運用書面式說話、論述式說話、程式化說話、指令性說話來表達內容，切記不可使用白話式說話表達內容。
最後要做到所表達的內容具有可行性，也就是相符部門的工作實際情形，可以實施落實執行。
總之，《年度工作部署》是一個部門全年工作的總體規劃和實施方案，是規範和指導部門全年工作有序高效運行的行為劃定和依據。如果部門負責人可以撰寫出一份高水準的《年度工作部署》，就能夠為做好全年工作打下夯實的基礎。
不然的話，就會造成一個部門在全年工作過程中處於盲目的被動和混亂的狀況，這是不會做出優異的業績的。
當然，計劃即使完善，依然不足以可以提升士氣，還需要最後一步。
3、精心設計一個SLOGAN，一句簡單口號，可以保證在關鍵時間節點引爆士氣。
一句口號，動員人們發起了一場戰爭。
1775年4月18日晚，天空漆黑一片，兩匹快馬從波士頓向康科德方向急馳而去。馬背上的兩個人，一個叫保爾·瑞維爾，一個叫威廉·戴維斯。他倆都是北美爭取民族解放的秘密組織“自由之子社”的民兵戰士。
英軍挺進列剋星敦和康克德，銀匠裡維爾黎明前，看到了塔裡的兩個燈光， 英國人從海上來了！保羅·裡維爾的著名午夜騎行就發生在這一時期，他們連夜騎馬向各地的民兵報警。
他騎馬趕來，大聲呼喊著：“英國人來了！"The British are coming! "。
他們很快來到近郊的萊剋星頓村，把這句話，告訴當地的民兵們，然後又飛身上馬直奔康科德。
民兵們聽到這句話後，很快被動員集合起來， 埋伏在樹林裡、公路旁，等候英軍的到來。拉開了美國獨立戰爭的序幕。
結語。
總而言之，由於人和人行為目標不一致，從而使得成本增加，積極性弱化，最終導致士氣低迷，影響了企業的良性發展。
拿破崙的提升士氣是天賦，無與倫比。
甚至一個舉動都能提升戰鬥士氣，所以他取得勝利總是易如反掌。
1799年，拿破崙運徵軍在埃及開羅不遠的阿里什作戰，雖然打了勝仗，攻破了城堡，而且得到了四十萬份乾糧和100噸大米，但也遭遇了軍隊最可怕的敵人——鼠疫。
這是傳染性極強，死亡率極高，危害最重的烈性傳染病。今天我國《傳染病防治法》將其列為甲類傳染病之首。拿破崙的軍隊每天都要因此死亡30人。更糟糕的是人心沮喪，士氣低落，部隊已經到了崩潰的邊緣。
在此嚴峻的形勢下，拿破崙宣稱：只有害怕鼠疫的人才會傳染鼠疫。
接下來他視察了設在雅法清真寺的鼠疫病院，親自搬運那些因鼠疫而死的屍體。拿破崙的勇敢行為打消了將士們的顧慮，極大地激勵了士氣。雖然的確他冒了一把險，然而卻挽救了整個運徵軍。
所有的知名企業，在每次快速擴張增長階段，必有一次組織架構調整，必有一份年度工作部署，必有一句動員口號。這就是一個善於“動員”的領導讓一切皆有可能的充分必要條件。
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