前言：HR部門雖然不是業務部門，然而在企業中的定位卻不低，甚至可以說發展成功的企業一定有強大的HR部門，換句話說，企業要想做大做強，一定離不開優秀的HR部門。然而國內中小企業的HR部門卻普遍不盡如人意，忙於事務性的人事工作，未能起到應有的作用。如何讓HR忙到點子上，發揮出應有的推動企業發展的作用？我寫了這個系列來探討一二。
上文談到HR在不同的發展路徑上有不同的定位，與業務的關聯也不同，但懂業務都很重要，只不過程度有所不同。為了讓HR在瞭解業務上更有方向，將對業務的瞭解程度分成了四個層次。HR只是懂業務還不夠，還需要懂得如何配合業務部門，應該如何做呢？
一、HR與業務部門是兩個世界
因為職業的關係，與很多企業有過深入接觸，這些企業都設置了HR部門，但很少見到懂得很好地配合業務部門的HR。很多HR的姿態是：我是專業的，你們不懂我。HR做著很多所謂HR專業的工作，忙的不亦樂乎，卻成為業務部門眼中的另類，業務部門的想法是：你幹你的，我幹我的。於是HR與業務部門似乎不是來自一個世界，始終按照各自的想法做事。
然而HR與業務部門絕非相安無事，實際上相互之間有很多交集。先看業務部門，缺人了會向HR要人，會向HR諮詢人事相關政策，薪酬不合理會向HR反映，人員能力不足會向HR請求提供培訓支持，等等。再看HR，因為所做的工作帶有制度制定、監督執行、考核的性質，往往多少會有一種優越感，誰不遵守考勤制度就記錄下來，想要調薪可沒那麼容易，內部培訓誰不參加就進行處罰，考核方案不認真執行就通報批評，等等。可以看到，在各種交集中，雙方似乎以“不歡而散”居多。
是什麼造成這種局面呢？是因為HR不懂業務，還是業務部門不懂HR工作？兩者都有，正是因為雙方缺乏相互瞭解，不能做到換位思考，因此缺乏深入交流與融合，始終停留在各自為陣的狀態。讓HR瞭解業務並不容易，但很多情況下只不過是缺乏這方面意識，而不是能力上有很大的障礙，因此還有藥可救。相比而言，讓業務部門去了解HR專業知識，難度要大得多，更何況企業更希望業務部門的負責人將主要精力放在業務上，為其配備HR方面的支持人員，顯然更加現實。
二、HR要從三個層面瞭解業務
在回答HR如何瞭解業務前，首先要明確HR瞭解業務的目的是什麼，是為了瞭解業務開展的實際狀況，從而更好地理解甚至幫助判斷業務部門在HR管理方面的需求。既然HR瞭解業務不是為了親自去做業務，因此肯定與業務人員瞭解業務的要求和方式不一樣。
我們將HR瞭解業務分成三個層面（見下圖）：
一是瞭解業務本身。
在上篇文章中已經談到過HR對業務的瞭解的四個層次，不再多說，這裡重點探討一下HR能夠用哪些方法瞭解業務本身。由於在多數企業中HR還要承擔很多事務性工作，同時還要兼顧其他部門和人員，無法更多沉入到業務部門中，因此需要採用更加高效的方法。
這裡介紹四種方法：
- 參加業務例會：業務例會是業務部門日常的溝通會，會涉及到業務通報、問題分析、工作安排、業務培訓等方方面面，HR參與其中，能快速獲得大量業務相關信息，經過較長時間的薰陶，自然能對業務有所感覺。
- 參與關鍵事項：業務通常都有一定的複雜性，有些環節如果不深入其中，就很難了解到精髓。比如售後服務中的客戶投訴處理，實際會有很多種情況，有些是產品不會用，有些是產品出現質量問題，有些是希望重複購買，那麼客服人員就要跟相應的部門進行協調。HR如果能夠參與幾次這樣的投訴處理，就能全面瞭解具體的工作內容及對人的要求，也很清楚需要針對崗位人員作哪些培訓，這遠比簡單地看崗位說明書要深入得多。
- 訪談關鍵人員：業務往往還有很強的靈活性，包括不同業務人員對於很多細節的理解會有很大差別，這就能體現出經驗的重要性。HR要經常與業務部門的關鍵人員進行溝通，從他們口中瞭解更豐富的業務信息，還能獲取他們的建議或抱怨，這些對於HR工作會有很大幫助。需要注意的是，業務關鍵人員不只是管理人員，還包括優秀人員，甚至包括表現差者，適當拓展溝通對象的範圍，能夠使信息更加全面。
- 階段性輪崗：對於新入職或即將晉升的人員，企業往往採用輪崗的方式進行培養，就是希望他們能夠沉入相關部門全面瞭解情況，為今後工作打下堅實基礎。HR也需要進行適當輪崗，並且不只是一次，要階段性地反覆輪崗，才能不斷將HR工作與業務實踐相結合。HR在輪崗期間應注意幾個方面，一是有針對性地參與其中，而不是泛泛地觀察；二是全面瞭解後再發表意見，不能站著說話不腰疼；三是要有明確主題，聚焦於HR相關工作事項，比如重點是為了績效考核，就不要把精力放在流程優化上，不能把自己當成“無所不能”的諮詢顧問。
二是瞭解業務組織。
除了瞭解業務的狀況和細節，HR還需要對業務部門的組織結構有清晰瞭解。要清楚公司有幾個業務相關部門，這些部門之間的關聯度如何，業務部門內部是否還劃分了小組，業務相關崗位分成幾個層級，等等。上述內容是業務組織結構的基本信息，瞭解這些是瞭解業務組織的最低要求。
只瞭解基本信息當然不夠，HR還要爭取了解業務組織的更多信息。如果企業有多個業務板塊，要了解各自的發展成熟度。對於各業務部門，則要了解人員配置情況及管理成熟度。比如企業有兩個產品銷售部，一個客戶穩定、人員成熟，管理規範表面上看執行得也不錯，但管理者缺乏進取心，整個團隊缺乏鬥志。而另一個業務剛起步，多為新人，管理者缺乏經驗，很多管理規範得不到落實，但團隊整體幹勁很足，有很強的凝聚力。有了這樣的判斷，HR才能更有針對性地為業務部門提供支持。
另外，HR還要了解業務組織中的隸屬關係，一個人的領導是誰，是否有下屬，瞭解了這些信息才能確定彙報和指導關係。部門中是否有兼職也很重要，會對隸屬關係帶來影響。瞭解了隸屬關係，就能確定是誰制定目標和負責考核，有人員出現問題應該找誰溝通。不難看出，隸屬關係是HR必須掌握的信息。
三是瞭解業務人員。
既然HR是負責與人有關的事，就必須對業務人員有深入瞭解。很多HR顯然並不這麼看，他們認為自己就是制定規則，然後監督管理者加以執行，只要管理者們瞭解自己的下屬就足夠了。然而管理者並非都有很高的管理素養，甚至於很多管理者還有自己的私心，而且他們的下屬也可能不願意與自己的直接上級交流太多。由於HR崗位的特殊性，屬於上下級以外的第三方，HR在瞭解員工狀態並與其交流方面有得天獨厚的優勢，因此HR就必須對人員有足夠的瞭解。
HR需要對業務人員加以區分，哪些人處於試用期，哪些人業績好並且很穩定，哪些人對他人很有影響力，哪些人業績很差而且很不努力。還要通過分析進一步再進行識別，哪些人有很強的意願融入企業，哪些人很有可能離職，哪些人可納入高潛人才。要為業務人員貼上足夠多的標籤，對不同人的需求有深入瞭解，就能對當前或即將出臺的HR政策的影響有更準確的判斷，才知道未來HR工作的重點是哪些。
三、HR要在三個方向努力
在對業務部門有了深入瞭解後，HR就要著手更加貼近業務，為業務部門提供更多支持。然而HR在深入業務後會發現有太多的事可以做，會有無從下手的感覺，反而使得HR工作變得更加忙亂，什麼都想介入，卻什麼都沒抓住重點。很多業務出身的人做了HR，會習慣性地陷入到業務細節中，還覺得這是自己的優勢，其實並沒有很好地履行HR的職責。要知道，HR始終應該以HR工作為主線，在對業務有深入瞭解的前提下，以業務需求為主線，更好地將HR工作串聯起來，從而給業務提供更好的支持。
考慮到國內很多企業並沒有將HRBP、OD等單列，仍然是統一的HR部門，這裡我們假設的場景是一家單體公司，並且只有一個HR部門，即業務部門沒有HR人員。如果理解了這個最簡場景下的思路，針對組織結構更加複雜的企業，同樣可以借鑑。HR要想為業務提供更好的支持，需要在三個方向做出調整。
方向1：提供精準支持。
精準的含義是對業務有更準確的把握，對業務需求有更深入的瞭解，提供的支持更有針對性，能抓住關鍵並能根據變化動態調整。比如招聘銷售人員，一般HR只會負責候選人初步篩選、通知面試、組織業務部門負責人參加、參加面試（非主導）、根據業務部門意見確定是否錄用。有經驗的HR則對崗位職責、任職資格有更準確的把握，甚至能夠在面試中起到主導作用。精準的HR則能夠根據業務團隊當前配置情況，對希望招聘的人員有更準確的判斷，如果現有人員大多缺乏激情，則需要招聘更有鬥志者；如果之前招的應屆生培養週期太長，並且容易流失，當前就要優先招聘有經驗者。
精準的另一層含義是定製化，能夠根據不同業務部門的狀況，提供差異化的支持。部門長管理能力弱，就幫助他更多地關注其部門員工，給到更多管理建議。某部門人員流失率過高，就不要只是埋頭幫其招聘，而要與部門長一起分析原因，如果是工作壓力過大，則需要調整分工、提供更多培訓與指導；如果是部門氛圍不好，則要改善部門人際關係，清理小團隊；解決了這些，再在今後招進新人後給予更多關注，就可以大大改進招聘工作。如果能讓業務部門都能感到獲得了定製化支持，HR就已經成功了一大步。
方向2：在組織中下沉。
很多企業的HR總是習慣於浮在上面，做著所謂專業的HR工作，常常會有勞而無功的感覺，自己好像也挺忙，但業務上卻仍然發生各種問題，簡單說就是自己再努力也不能帶來業務的改善。於是不同企業會有不同的對策，有些在業務部門設置HRBP，建立HR部門與業務部門的紐帶；有些則加強企業文化建設，幫助業務人員處於良好狀態。
我認為HRBP的提法其實很有問題，有為HR部門開脫責任的嫌疑，難道在業務部門設置了HRBP，HR部門的HR們就可以繼續脫離業務了？任何企業都應該圍繞著業務運轉，HR同樣不應該脫離業務，應該在組織中下沉到業務中。因而除了基礎的人事工作，HR應將主要精力放在業務部門，在招聘、培訓、考核、激勵等方面提供更多精準支持，隨時跟進業務部門的情況，而不能遊離在外。
但需要注意的是，HR儘管需要下沉，但並不是說就完全沉入到業務部門，成為業務部門負責人的下屬。在定位上，HR仍然要面向全公司，要保持全局觀和前瞻性，要把握部門之間的平衡，比如不能因為激勵業務人員而打擊其他部門的人員。關鍵是HR要向業務有所側重，要對業務有相當瞭解，HR要將這個下沉的度把握好。
方向3：做好政委角色。
在一個組織中，很難找到既懂業務又能帶好團隊的管理者，因此需要多人進行配合。很多人認為管理團隊就是人員分工、工作分配、人員培養、績效考核等，這些都是與日常工作相關的管理工作。但如果要提高團隊穩定性、讓團隊保持激情，管理者還需要做很多額外的工作，比如生活方面的關心、瞭解心理動向、及時排解心理壓力、保持良好的團隊氛圍等，甚至可以說，這些對於團隊管理更為重要，才能真正提高團隊凝聚力。
在管理團隊方面，我國軍隊很有心得。武昌起義、秋收起義後新成立的紅軍屢次戰敗、軍心渙散，由於人員很雜，部隊存在很多不良作風，已經到了生死攸關的地步。毛澤東這時及時發起了“三灣改編”，其中一個重要的舉措就是“支部建在連上”，在部隊中將黨的領導下沉到基層，使得部隊的風氣和士氣得到很大改善，“政治思想”工作的巨大作用可見一斑。“政治思想”工作放在企業場景中同樣很有意義，“政治”可以理解為企業文化、核心價值觀，“思想”則是員工的工作狀態，這兩個方面如果未得到重視，則工作的效率和質量都會受到影響，甚至可能導致團隊渙散。
既然政治思想工作如此重要，企業是否有必要為每個業務單元、部門都配一名政委呢？能做到的話當然很好，但會增加很多人力成本，而且要找到這麼多政委人選並不容易。在大多數企業，用人方面不可能做到很“奢侈”，因此需要採用更實用的方法。前面提到HR要下沉到業務中，還可以再給HR增加一項工作——做員工的政治思想工作。其實很多大企業早已賦予HR類似政委的職責，只不過在多數企業中還沒有這個先例，因此有必要強化這種意識，讓HR承擔起政委的角色，成為“管理者夥伴”，而不只是“業務夥伴”。
總結：HR不能為管理人力資源而管理，應該為企業創造更多顯性價值，一方面要與業務進行緊密結合，下沉到業務中，為業務部門提供精準的支持；另一方面要起到政委的角色，成為“管理者夥伴”，替管理者分擔“政治思想”工作的重擔。HR如果能做好這兩方面，才有更多在企業內部的成長土壤，才能真正還原HR工作為業務服務的本質。
【寫在後面的話】
《別讓HR拖累了企業》系列的10篇文章到這裡全部結束，這個系列帶來了對企業中HR的全新視角，尤其在員工關係管理、HR的多重角色、瞭解並與業務緊密結合等方面拋出了獨到見解，希望能夠給企業以啟發。在寫這個系列的過程中，得到了很多朋友的認可和鼓勵，為感謝大家的支持，謙啟已正式確定出書計劃，首本書就是這個“HR系列”，請大家多多提供建議，幫助我們在內容上做出改進，爭取最終將更完美的內容呈現給大家！
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