導語：如今現在這個社會，很多中小企業都在往病態化發展，裡面都是一些勾心鬥角，公司裡面的管理層大多數都是老闆的親朋好友，也是因為這樣很多企業往往留不到人才。
李剛是一個技術工種，因為出色的能力，深受老闆的喜愛，但是李剛卻在這裡做的非常的不開心，所以就在上個月李剛遞交了辭職，李剛認為自己適應不了這裡的文化，而且李剛認為這家工廠做不了多久就會倒閉，因為公司的管理層都是老闆的親戚朋友，公司一共就80人，其中有58個人都是管理層。這些人不用幹活都比做事的讓人錢拿的多。
李剛是在一場技術交流會上認識了這個老闆，而這個老闆也是重金聘用了李剛，期間有很多人來挖李剛，但是都被李剛回絕了，因為李剛不想讓人留下一個不好的影響，但是實在是沒有辦法李剛實在感覺這裡不適合他，做了半年就辭職了，李剛對老闆說我在廠裡乾得很不開心，這樣下去肯定會倒閉，我們員工在下面老老實實的幹活，可廠裡面的管理人員，全都在勾心鬥角，心情不好就拿我們員工撒氣，還動不動扣我們工資，如果不是看在老闆特別對我好的份上，我早就走了。
老闆張了張口，打算說什麼，卻什麼也說不出來，最後無助的對李剛說：你說的沒錯，我也不多說什麼，你的辭職我批了，祝你以後一帆風順！李剛原本以為自己的辭職可以幫助老闆打擊這種現象，至少在表面上也會做出樣子，但是看見老闆這樣，李剛也不好說什麼了。而李剛的心中也很不是滋味。
網友點評：
任正非：老闆忙得脫不開身，害怕離開三天公司就亂，本質是自己管理有問題。
老闆是公司的管理者，而不是救火員。即使老闆的個人能力再強，如果不能複製更多個像老闆一樣操心的員工，那公司也很難發展的長遠。
17年10月份，我有一個朋友入職了一家融完A輪的公司，制度比較健全，文化也比較先進，同事都是海歸，但年後回來就倒閉了。聽到這個消息，我很淡定，為什麼：在他們公司，公款報銷吃喝是公開的秘密，領導也知道，解決問題的方法就是一次次的開會提醒。所以，很多公司不是產品業務不行，而是掉進了管理的大坑。
混日子的員工越來越多
這個問題最嚴重，可謂是企業運營過程中的“第一大害”。很多企業主或高管對這樣的問題其實都是嚴防死守，奈何公司缺乏一套科學、合理、具有激勵性的績效管理機制，僅憑主觀的評價很難做到獎罰分明，或者管理者的個人喜好導致公司中留有懶人、庸才生存的土壤，最後導致公司“混日子”的員工越來越多，人才留不住，公司運營走下坡路也是情理之中啦。
為什麼員工不會像老闆一樣操心？
1.操的心多不等於拿的多
2.賞罰不明，乾的好了功勞被拿走，乾的差了責任全在自己
3.公司發展的再好也與我無關
要讓員工願意主動幹，拼命幹，那你一定要給他一個乾的理由！
那麼問題來了，出現了以上這些員工懈怠不敬業的問題，要如何解決呢？
業務人員的激勵機制
解決方案：
一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制
只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。
1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。
2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。
當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。
三、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
四、建立股份與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。
（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。
五、PPV量化加薪法
對於剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。
再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。
對很多業務員來說，並非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。
所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？
所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養週期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
- 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
- 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
- 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
- 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
- 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
- 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
- ...
PPV模式的好處在於：
- 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
- 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
- 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。
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