近期京東的股價波動不小，因為疫情期間的亮眼表現，京東的市值自十二月份起一路飆升，12月初京東的股價還是32美元，而2月19號，其股價漲到了近期峰值42.95美元，市值也相應地達到了620多億美元。而近兩天由於其與供貨商神舟電腦的糾紛，導致其市值下跌，截至3月1日，京東股價為38.51美元，市值為563.31億美元。
僅僅說這些數字，你可能覺得這只是股市的日常，但是如果你知道，京東的市值曾經瞬間蒸發了400億美元，可能就不這麼覺得了。
2018年1月31日，京東市值達到了巔峰的733.34億美元，不過由於全球市場疲軟，中概股公司市值一度下跌，雪上加霜的是，2018年8月京東迎來了另一個打擊——長達114天的明州事件。整整一年，京東的市值狂跌400億美元，低谷時市值甚至下探到了277.97億美元。
劉強東個人的生活我們不談論，讓我們感興趣的是，只用了兩年時間，京東的市值成功復甦，甚至有重回巔峰的趨勢，京東究竟做了什麼？
可能有人說，京東是因為在在疫情期間讓大家看到了值得肯定的一面，所以這三個月市值飛漲。沒錯，但是這次疫情，只是京東表現的一次機會，而不是其市值復甦的根基。
舉例來說，京東物流在這次疫情期間出了不少力，但是如果是兩年前的京東，是做不到這一點的，因為其物流體系還沒有現在這麼完善，甚至在很長時間裡京東物流都處於虧損狀態，是劉強東的一再堅持，才讓其堅持到現在，成為了京東的一大頂樑柱。
而京東物流，只是京東數次組織變革中重要的一次，京東能夠在經受2018年的打擊之後迅速地調整恢復，是因為其穩步將2017年就啟動的組織變革落實了下來。
一、京東的數次組織結構調整
京東成立於1998年，那時京東規模還小，談不上什麼完善的組織結構，但是隨著京東2004年開始涉足電子商務領域，並在隨後上線了京東商城，到2009年自建物流公司，業務越來越複雜，規模也隨之日益擴大，組織結構調整成為當務之急。
2013年3月，京東從最初的職能化的組織結構調整為事業部組織結構，其調整依據是按照客戶服務調整，另外組織結構儘量扁平化。
2014年京東與騰訊戰略合作，騰訊入股京東，四月份時京東宣佈調整組織結構，成立了兩個子集團，以及一個子公司和一個事業部，分別是京東商城集團、金融集團、拍拍網公司和海外事業部，同時將QQ網購平臺與京東平臺整合。在這次組織結構調整中京東開始向阿里巴巴看齊，京東商城、京東金融、拍拍網分別與阿里巴巴的天貓、阿里金融、阿里國際對標。
2016年京東整合了營銷資源，設立了營銷平臺體系，直接向京東商城的CEO彙報。
2017年京東宣佈正式組建物流子集團，還成立了廣告事業部、集團戰略部、國際業務拓展部，另外還建立了集團層面的CMO，將京東集團的所有板塊，包括商城、金融、保險、物流等的營銷都整合在內。
同時京東的原五大業務：京東商城、京東金融、O2O(京東到家、達達)、海外事業部、京東智能也調整為三大板塊：京東商城、京東金融、京東物流。
2018年1月11日，京東商城組織架構調整，將京東商城的十大事業部縮減為三大事業群。
2018年7月16日，京東商城宣佈實施輪值CEO制度，由京東集團CMO徐雷兼任首任京東商城輪值CEO，向京東集團CEO劉強東彙報，三大事業群總裁向徐雷彙報。
2018年末，京東發佈了京東商城組織架構調整的公告，宣佈原三大事業群被拆分到前中後臺業務中，前中後臺也是此次調整的核心變動。
二、京東追求的“積木型組織”
2018年1月11日，京東集團CEO劉強東發出內部郵件，宣佈京東商城將組建大快消事業群、電子文娛事業群和時尚生活事業群，在郵件中劉強東說明，這樣的組織變革的原因是客戶的需求十分多變，因此京東的組織需要變得更為靈活、敏捷，成為積木型的組織。
什麼叫做積木型的組織呢？對於京東來說，要求就是各個業務單元和模塊可以靈活地拼接、疊加，以滿足內外部客戶不同的偏好和需求，同時在內部效率上也得以提升。
舉個簡單的例子，京東家電有空調送裝同步服務， 如果消費者在京東商城下單購買了一臺空調，並且預訂了安裝服務，那麼京東完成這項業務的具體操作流程是什麼呢？
第一，京東送貨車會在特定時間向消費者家出發，第二，安裝師傅也需要在合適的時間向消費者家出發。由於京東打通了與品牌製造商的底層平臺，雙方共享信息系統，因此安裝師傅可以同步收到訂單信息，系統會在京東送貨車向消費者家出發時，自動提醒空調安裝師傅。如此一來，送貨車與安裝師傅大約可以同時抵達消費者家中，送貨與安裝就可以同步進行，提升效率。在這裡，送貨系統和安裝服務系統就是兩塊積木，通過這種組合就可以滿足送裝同步這一客戶需求。
當然，客戶需求的變化是迅速而多樣的，這也是劉強東一再調整組織結構的原因。為此，京東從2017年開始直到2019年，核心組織結構逐漸從十大事業部轉變為三大事業群，再轉變為前中後臺結構。
接下來我們就來具體說說京東的組織結構在這個過程中的變化。
三、積木型組織——十大事業部到三大事業群
在2018年1月11日京東的內部郵件中，劉強東宣佈對京東商城進行組織結構調整：
“成立大快消事業群，由生鮮事業部、消費品事業部以及新通路事業部構成。王笑松任事業群總裁，現事業部總裁和業務負責人向王笑松彙報；
成立電子文娛事業群，由家電事業部、3C文旅事業部、全球售業務部構成。閆小兵任事業群總裁，現事業部總裁和業務負責人向閆小兵彙報；
成立時尚生活事業群，由居家生活事業部、時尚事業部、TOPLIFE、拍拍二手業務部構成。胡勝利任事業群總裁，現事業部總裁和業務負責人向胡勝利彙報；
各事業群整合下屬各業務內部平臺支撐職能，建立面向事業群內部所有業務的“小平臺”。在快速響應前臺業務需求的同時，和集團各大平臺體系高效協同，以對各事業群整體業務形成強力支撐；
以上三位事業群總裁同時晉升為集團高級副總裁（SVP），直接向我彙報。
未來國內所有新興業務全部按業務屬性歸入上述三大事業群“。
這是京東第一次正式嘗試向“積木型組織”轉變，劉強東也說明了這種轉變的目的，主要有三個：
一是讓三大事業群內部關聯業務產生高度積木化的協同效應，真正由以採銷一體化為核心、SKU為核心轉變成以用戶（客戶）為核心、以場景為核心；
二是授權前移，減少溝通成本和決策週期，快速響應和滿足客戶個性化需求，“讓一線聽得見炮火聲音的人來決策”、提升自下而上的創新意識；
三是大幅提升資源的使用效率，強化精細化運營，最大限度地提升客戶體驗，夯實未來的核心競爭能力。
可以看到，在第一個目的中，劉強東說明了原先的十大事業部劃分的原因，也就是把關聯業務放在一起，好產生協同效應。或者是，把能夠拼在一起的積木放在一起，以在面對不同的客戶需求時能夠更靈活的服務，同時由同一個事業群的負責人來統籌，這樣就有了“拼積木”的人。
同時，為了讓拼積木的人能夠更好地決策，劉強東也下放了更多的權限，讓三大事業群的人能夠更好更快的決策，以此來達到第三點的最終目的：整合資源提升效率，提升客戶體驗和競爭能力。
而劉強東則放下更多實際業務的問題，將重心轉到戰略上。
四、積木型組織——三大事業群到前中後臺
2018年時京東艱難的一年，內憂外患，無不困擾著京東。這一年，京東內部面臨著管理的問題，而外部則面臨著社交電商風生水起，拼多多的市值甚至力壓京東。
偏偏這個時候，京東的靈魂人物劉強東出事了。2018年中下旬，劉強東因為明尼蘇達州事件受困於美國，也受困於輿論之中。
不過在出事之前，京東商城開始試行其輪值CEO制度，第一任輪值CEO徐雷開始被推到前臺。所謂輪值CEO，就是說京東商城的CEO不是固定任命某個人，而是不同的人輪著做，但是輪值週期和候選人，劉強東在郵件中都沒有明說。
說到輪值CEO制度，不得不提的企業就是華為，華為可謂是輪值CEO制度的起源，其CEO由8位高管輪流出任，任期6個月。不過京東的所謂輪值CEO則有些不同，直到今天，京東商城的輪值CEO依然是徐雷。
徐雷原任京東集團CMO，加入京東已有十年，是京東的二號人物，徐雷的角色就像是張勇在阿里巴巴的角色。2018年中旬，徐雷可謂是“臨危受命”，彼時京東市值正連續走低，股價一度逼近2014年上市時的發行價。而京東的一些·機構投資者也開始退出。從京東投資機構的數量便可看出一二，2018 年，最多時有581家機構持有京東股票，而到Q3季度末，這個數字變成了 155家。
2018年12月，徐雷帶著京東商城幾乎所有核心高管在廣東肇慶開了一個三天三夜的長會，討論經營理念和戰略，這次會談為京東帶來了三個成果：
第一項成果是確立了京東以客戶為中心的前中後臺的組織架構
第二項成果是確立了京東“以信賴為 基礎、以客戶為中心的價值創造”的經營理念
第三項成果是確定了多項關停的項目。
可以看到，京東的組織結構又進行了一次調整，並且是極大的調整，從三大事業群轉變為前中後臺。
前臺中臺和後臺這樣的字眼並非徐雷憑空提出的， 2017年7月，京東在日本召開戰略會議後 “中臺”概念就首次出現在京東戰略中。
所謂中臺，與京東所追求的“積木型組織理論”息息相關，中臺的概念與樂高積木的標準化磚塊很像，樂高積木可以通過統一的接口拼裝成任何造型。而中臺就是這樣一堆標準化的積木，由不同的系統和工作組成，但是十分靈活，就像組件一樣，可以提供多樣化的支持，解決更多的問題。實際上，很多互聯網公司都試圖搭建自己的中臺，阿里巴巴早在2015年就將業務板塊分為了中臺和小前臺。
具體來說，前臺指離客戶最近、最理解和洞察客戶需求和行為、最終實現和提升客戶價值的職能，京東商城的平臺運營業務部、拼購業務部、7 Fresh事業部、新通路事業部、拍拍二手業務部等歸屬到前臺。
中臺指為前臺業務運營和創新提供專業能力的共享平臺職能，其核心能力是專業化、系統化、組件化、開放化。京東商城的3C電子及消費品零售事業群、時尚居家平臺事業群、生活服務事業群、技術中臺、數據中臺、商城用戶體驗設計部、商城市場部等歸屬到中臺。
後臺指為整個商城提供基礎設施建設、服務支持與風險管控的職能，其核心能力是專業化、服務意識與能力，主要為中前臺提供保障和專業化支持。
相比於年初的調整，這一次的調整將原有的三大事業群拆分到前臺和中臺業務中，且定位社交化電商的拼購業務和無界零售7fresh被放在前臺，可以看出京東對社交電商和下沉市場領域的重視，畢竟拼多多就是通過下沉市場一度超越京東的。
在此次組織架構調整後，京東各事業部的彙報條線也有所變化。此前，三大事業群總裁升任京東集團高級副總裁，三人直接向劉強東彙報，而這次調整後，多個事業群負責人均向京東集團CMO、京東商城輪值CEO徐雷彙報。
這一次調整，可以說時對京東向積型組織的進一步大改。
五、2019年，京東的破釜沉舟
在完成了組織結構的大改後，京東還著重加強了對下沉市場的關注，於2019年5月與微信續約，並在年底上線其拼購APP京喜
另外，京東2019年還對公司人員進行調整，上至各種首席高管，下達快遞員等基層人員。
2019年4月12日，劉強東朋友圈發文稱，“京東最近四、五年沒有實施末位淘汰制了！人員急劇膨脹，發號施令的人愈來愈多，幹活的人愈來愈少，混日子的人更是快速增多！這樣下去，京東註定沒有希望！公司只會逐漸被市場無情淘汰！”京東恢復實施末位淘汰制，宣佈淘汰末位10%的高管，在高管層面開始施壓。
而在基層員工層面，京東物流取消了基層物流小哥的底薪並增加快遞收件任務，將攬件計入績效，既實現對18萬京東物流員工的成本管控，也通過市場飽和式競爭提升物流競爭力。
京東的組織架構調整和一系列相關舉措在2019年看到了成效，2019年11月15日，京東集團發佈第三季度財報，財報顯示，京東第三季度淨收入達到1348億元人民幣，同比增長達到28.7%，大幅高於市場預期。在用戶數據上，2019年第三季度，京東超過70%的新用戶來自低線城市，可以看到其下沉市場戰略見到了成效，京喜進入社交電商圈子還為時不晚。
回顧一下京東2019年前三個季度淨收入，其同比增速分別為20.9%、22.9%、28.7%，除了利潤，用戶、業務、效率都在增長。而這些增長裡，京東商城的貢獻功不可沒，京東在2019年終於擊敗了其“水逆”，重回正軌。
這樣一來，再看京東2020年以來市值的快速增長，並不是表面上那樣簡單。京東物流確實給京東帶來了很多正面的輿論效應，但是京東背後的不斷組織結構和戰略調整，才是其真正的力量所在。
逆水行舟，不進則退。企業需要不斷地調整變革，才能夠適應環境的需要，謀求長遠的發展。
主編：謙啟諮詢 | 陳勇
出處：謙啟管理評論
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