近期京东的股价波动不小，因为疫情期间的亮眼表现，京东的市值自十二月份起一路飙升，12月初京东的股价还是32美元，而2月19号，其股价涨到了近期峰值42.95美元，市值也相应地达到了620多亿美元。而近两天由于其与供货商神舟电脑的纠纷，导致其市值下跌，截至3月1日，京东股价为38.51美元，市值为563.31亿美元。
仅仅说这些数字，你可能觉得这只是股市的日常，但是如果你知道，京东的市值曾经瞬间蒸发了400亿美元，可能就不这么觉得了。
2018年1月31日，京东市值达到了巅峰的733.34亿美元，不过由于全球市场疲软，中概股公司市值一度下跌，雪上加霜的是，2018年8月京东迎来了另一个打击——长达114天的明州事件。整整一年，京东的市值狂跌400亿美元，低谷时市值甚至下探到了277.97亿美元。
刘强东个人的生活我们不谈论，让我们感兴趣的是，只用了两年时间，京东的市值成功复苏，甚至有重回巅峰的趋势，京东究竟做了什么？
可能有人说，京东是因为在在疫情期间让大家看到了值得肯定的一面，所以这三个月市值飞涨。没错，但是这次疫情，只是京东表现的一次机会，而不是其市值复苏的根基。
举例来说，京东物流在这次疫情期间出了不少力，但是如果是两年前的京东，是做不到这一点的，因为其物流体系还没有现在这么完善，甚至在很长时间里京东物流都处于亏损状态，是刘强东的一再坚持，才让其坚持到现在，成为了京东的一大顶梁柱。
而京东物流，只是京东数次组织变革中重要的一次，京东能够在经受2018年的打击之后迅速地调整恢复，是因为其稳步将2017年就启动的组织变革落实了下来。
一、京东的数次组织结构调整
京东成立于1998年，那时京东规模还小，谈不上什么完善的组织结构，但是随着京东2004年开始涉足电子商务领域，并在随后上线了京东商城，到2009年自建物流公司，业务越来越复杂，规模也随之日益扩大，组织结构调整成为当务之急。
2013年3月，京东从最初的职能化的组织结构调整为事业部组织结构，其调整依据是按照客户服务调整，另外组织结构尽量扁平化。
2014年京东与腾讯战略合作，腾讯入股京东，四月份时京东宣布调整组织结构，成立了两个子集团，以及一个子公司和一个事业部，分别是京东商城集团、金融集团、拍拍网公司和海外事业部，同时将QQ网购平台与京东平台整合。在这次组织结构调整中京东开始向阿里巴巴看齐，京东商城、京东金融、拍拍网分别与阿里巴巴的天猫、阿里金融、阿里国际对标。
2016年京东整合了营销资源，设立了营销平台体系，直接向京东商城的CEO汇报。
2017年京东宣布正式组建物流子集团，还成立了广告事业部、集团战略部、国际业务拓展部，另外还建立了集团层面的CMO，将京东集团的所有板块，包括商城、金融、保险、物流等的营销都整合在内。
同时京东的原五大业务：京东商城、京东金融、O2O(京东到家、达达)、海外事业部、京东智能也调整为三大板块：京东商城、京东金融、京东物流。
2018年1月11日，京东商城组织架构调整，将京东商城的十大事业部缩减为三大事业群。
2018年7月16日，京东商城宣布实施轮值CEO制度，由京东集团CMO徐雷兼任首任京东商城轮值CEO，向京东集团CEO刘强东汇报，三大事业群总裁向徐雷汇报。
2018年末，京东发布了京东商城组织架构调整的公告，宣布原三大事业群被拆分到前中后台业务中，前中后台也是此次调整的核心变动。
二、京东追求的“积木型组织”
2018年1月11日，京东集团CEO刘强东发出内部邮件，宣布京东商城将组建大快消事业群、电子文娱事业群和时尚生活事业群，在邮件中刘强东说明，这样的组织变革的原因是客户的需求十分多变，因此京东的组织需要变得更为灵活、敏捷，成为积木型的组织。
什么叫做积木型的组织呢？对于京东来说，要求就是各个业务单元和模块可以灵活地拼接、叠加，以满足内外部客户不同的偏好和需求，同时在内部效率上也得以提升。
举个简单的例子，京东家电有空调送装同步服务， 如果消费者在京东商城下单购买了一台空调，并且预订了安装服务，那么京东完成这项业务的具体操作流程是什么呢？
第一，京东送货车会在特定时间向消费者家出发，第二，安装师傅也需要在合适的时间向消费者家出发。由于京东打通了与品牌制造商的底层平台，双方共享信息系统，因此安装师傅可以同步收到订单信息，系统会在京东送货车向消费者家出发时，自动提醒空调安装师傅。如此一来，送货车与安装师傅大约可以同时抵达消费者家中，送货与安装就可以同步进行，提升效率。在这里，送货系统和安装服务系统就是两块积木，通过这种组合就可以满足送装同步这一客户需求。
当然，客户需求的变化是迅速而多样的，这也是刘强东一再调整组织结构的原因。为此，京东从2017年开始直到2019年，核心组织结构逐渐从十大事业部转变为三大事业群，再转变为前中后台结构。
接下来我们就来具体说说京东的组织结构在这个过程中的变化。
三、积木型组织——十大事业部到三大事业群
在2018年1月11日京东的内部邮件中，刘强东宣布对京东商城进行组织结构调整：
“成立大快消事业群，由生鲜事业部、消费品事业部以及新通路事业部构成。王笑松任事业群总裁，现事业部总裁和业务负责人向王笑松汇报；
成立电子文娱事业群，由家电事业部、3C文旅事业部、全球售业务部构成。闫小兵任事业群总裁，现事业部总裁和业务负责人向闫小兵汇报；
成立时尚生活事业群，由居家生活事业部、时尚事业部、TOPLIFE、拍拍二手业务部构成。胡胜利任事业群总裁，现事业部总裁和业务负责人向胡胜利汇报；
各事业群整合下属各业务内部平台支撑职能，建立面向事业群内部所有业务的“小平台”。在快速响应前台业务需求的同时，和集团各大平台体系高效协同，以对各事业群整体业务形成强力支撑；
以上三位事业群总裁同时晋升为集团高级副总裁（SVP），直接向我汇报。
未来国内所有新兴业务全部按业务属性归入上述三大事业群“。
这是京东第一次正式尝试向“积木型组织”转变，刘强东也说明了这种转变的目的，主要有三个：
一是让三大事业群内部关联业务产生高度积木化的协同效应，真正由以采销一体化为核心、SKU为核心转变成以用户（客户）为核心、以场景为核心；
二是授权前移，减少沟通成本和决策周期，快速响应和满足客户个性化需求，“让一线听得见炮火声音的人来决策”、提升自下而上的创新意识；
三是大幅提升资源的使用效率，强化精细化运营，最大限度地提升客户体验，夯实未来的核心竞争能力。
可以看到，在第一个目的中，刘强东说明了原先的十大事业部划分的原因，也就是把关联业务放在一起，好产生协同效应。或者是，把能够拼在一起的积木放在一起，以在面对不同的客户需求时能够更灵活的服务，同时由同一个事业群的负责人来统筹，这样就有了“拼积木”的人。
同时，为了让拼积木的人能够更好地决策，刘强东也下放了更多的权限，让三大事业群的人能够更好更快的决策，以此来达到第三点的最终目的：整合资源提升效率，提升客户体验和竞争能力。
而刘强东则放下更多实际业务的问题，将重心转到战略上。
四、积木型组织——三大事业群到前中后台
2018年时京东艰难的一年，内忧外患，无不困扰着京东。这一年，京东内部面临着管理的问题，而外部则面临着社交电商风生水起，拼多多的市值甚至力压京东。
偏偏这个时候，京东的灵魂人物刘强东出事了。2018年中下旬，刘强东因为明尼苏达州事件受困于美国，也受困于舆论之中。
不过在出事之前，京东商城开始试行其轮值CEO制度，第一任轮值CEO徐雷开始被推到前台。所谓轮值CEO，就是说京东商城的CEO不是固定任命某个人，而是不同的人轮着做，但是轮值周期和候选人，刘强东在邮件中都没有明说。
说到轮值CEO制度，不得不提的企业就是华为，华为可谓是轮值CEO制度的起源，其CEO由8位高管轮流出任，任期6个月。不过京东的所谓轮值CEO则有些不同，直到今天，京东商城的轮值CEO依然是徐雷。
徐雷原任京东集团CMO，加入京东已有十年，是京东的二号人物，徐雷的角色就像是张勇在阿里巴巴的角色。2018年中旬，徐雷可谓是“临危受命”，彼时京东市值正连续走低，股价一度逼近2014年上市时的发行价。而京东的一些·机构投资者也开始退出。从京东投资机构的数量便可看出一二，2018 年，最多时有581家机构持有京东股票，而到Q3季度末，这个数字变成了 155家。
2018年12月，徐雷带着京东商城几乎所有核心高管在广东肇庆开了一个三天三夜的长会，讨论经营理念和战略，这次会谈为京东带来了三个成果：
第一项成果是确立了京东以客户为中心的前中后台的组织架构
第二项成果是确立了京东“以信赖为 基础、以客户为中心的价值创造”的经营理念
第三项成果是确定了多项关停的项目。
可以看到，京东的组织结构又进行了一次调整，并且是极大的调整，从三大事业群转变为前中后台。
前台中台和后台这样的字眼并非徐雷凭空提出的， 2017年7月，京东在日本召开战略会议后 “中台”概念就首次出现在京东战略中。
所谓中台，与京东所追求的“积木型组织理论”息息相关，中台的概念与乐高积木的标准化砖块很像，乐高积木可以通过统一的接口拼装成任何造型。而中台就是这样一堆标准化的积木，由不同的系统和工作组成，但是十分灵活，就像组件一样，可以提供多样化的支持，解决更多的问题。实际上，很多互联网公司都试图搭建自己的中台，阿里巴巴早在2015年就将业务板块分为了中台和小前台。
具体来说，前台指离客户最近、最理解和洞察客户需求和行为、最终实现和提升客户价值的职能，京东商城的平台运营业务部、拼购业务部、7 Fresh事业部、新通路事业部、拍拍二手业务部等归属到前台。
中台指为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台职能，其核心能力是专业化、系统化、组件化、开放化。京东商城的3C电子及消费品零售事业群、时尚居家平台事业群、生活服务事业群、技术中台、数据中台、商城用户体验设计部、商城市场部等归属到中台。
后台指为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控的职能，其核心能力是专业化、服务意识与能力，主要为中前台提供保障和专业化支持。
相比于年初的调整，这一次的调整将原有的三大事业群拆分到前台和中台业务中，且定位社交化电商的拼购业务和无界零售7fresh被放在前台，可以看出京东对社交电商和下沉市场领域的重视，毕竟拼多多就是通过下沉市场一度超越京东的。
在此次组织架构调整后，京东各事业部的汇报条线也有所变化。此前，三大事业群总裁升任京东集团高级副总裁，三人直接向刘强东汇报，而这次调整后，多个事业群负责人均向京东集团CMO、京东商城轮值CEO徐雷汇报。
这一次调整，可以说时对京东向积型组织的进一步大改。
五、2019年，京东的破釜沉舟
在完成了组织结构的大改后，京东还着重加强了对下沉市场的关注，于2019年5月与微信续约，并在年底上线其拼购APP京喜
另外，京东2019年还对公司人员进行调整，上至各种首席高管，下达快递员等基层人员。
2019年4月12日，刘强东朋友圈发文称，“京东最近四、五年没有实施末位淘汰制了！人员急剧膨胀，发号施令的人愈来愈多，干活的人愈来愈少，混日子的人更是快速增多！这样下去，京东注定没有希望！公司只会逐渐被市场无情淘汰！”京东恢复实施末位淘汰制，宣布淘汰末位10%的高管，在高管层面开始施压。
而在基层员工层面，京东物流取消了基层物流小哥的底薪并增加快递收件任务，将揽件计入绩效，既实现对18万京东物流员工的成本管控，也通过市场饱和式竞争提升物流竞争力。
京东的组织架构调整和一系列相关举措在2019年看到了成效，2019年11月15日，京东集团发布第三季度财报，财报显示，京东第三季度净收入达到1348亿元人民币，同比增长达到28.7%，大幅高于市场预期。在用户数据上，2019年第三季度，京东超过70%的新用户来自低线城市，可以看到其下沉市场战略见到了成效，京喜进入社交电商圈子还为时不晚。
回顾一下京东2019年前三个季度净收入，其同比增速分别为20.9%、22.9%、28.7%，除了利润，用户、业务、效率都在增长。而这些增长里，京东商城的贡献功不可没，京东在2019年终于击败了其“水逆”，重回正轨。
这样一来，再看京东2020年以来市值的快速增长，并不是表面上那样简单。京东物流确实给京东带来了很多正面的舆论效应，但是京东背后的不断组织结构和战略调整，才是其真正的力量所在。
逆水行舟，不进则退。企业需要不断地调整变革，才能够适应环境的需要，谋求长远的发展。
主编：谦启咨询 | 陈勇
出处：谦启管理评论
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