線下商業在這次疫情期間受到的，是真正的暴擊。
購物中心、社區商業、街邊店鋪，客流懸崖式下跌，沒有流量就沒有收入。3~6個月的業績負面影響無法避免，這也是業內朋友擔憂失業的來源。
當面溝通、察言觀色、眼觀六路、耳聽八方，線下商業零售的所有優勢和手法都無處施展。
汝之蜜糖、彼之砒霜。在一個複雜的商業社會，總有那麼一些行業會逆勢增長。宅在家中的這幾周，，頻繁使用各個平臺，讓我認真地思考了一下生鮮行業的未來。
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老讀者都知道，我對生鮮零售特別感興趣，寫過盒馬、寫過每日優鮮。
作為中國零售商業的王冠，生鮮這幾萬億的市場是電商爭奪的最後一個高地。
- 每日優鮮押注的是中國人最終會接受工業化的生鮮產品，不需要挑挑揀揀，在大城市高密度環境下，1個小時送到家足以支撐一個前置倉盈利；
- 阿里押注的，是人們無法擺脫生鮮消費的長期習慣，消費者最終認可的是生鮮平臺的品質保證——無所謂線上或是線下；
- 傳統零售商們，則在亦步亦趨地完成著數字化、線上化。畢竟他們才是物理距離消費者最近的，線上只不過多了一個選擇，走一步看一步。
2019年，生鮮電商剛經歷過一頓暴擊：
- 年初侯毅喊出了盒馬要“填坑”；
- 超級物種一直在下滑；
- 吉及鮮和呆蘿蔔作為行業新貴從融資到陷入困境，不過半年；
- 每日優鮮和叮咚買菜盈利遙遙無期
春節前跟朋友喝酒，在他們被投企業的股東會上，有人直接拍桌子了：
生鮮電商，根本就是偽命題！
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現代商業就是這麼奇妙，疫情之下、圈在家裡的人們，生鮮需求總量還是那麼多，行業結構卻發生了變化。
首先我得說物資肯定是夠的，大家不要恐慌，否則大超市也不會有這種景象，東西夠多，就是沒人。
我相信如果大家敢出門，生鮮的供應也不會有太大的問題。
總需求沒有消失，只是市場份額的分配產生了重大變化，根據網絡數據，盒馬疫情期間訂單量增長了200%+，全國緊急招聘1萬人。每日優鮮也一改頹勢，實現了全國盈利。
沒有疫情，生鮮電商的理想商業模型只能躺在PPT上，而這下投資人們和市場都看到了，理想狀態下生鮮電商是能夠掙錢的，EU是work的。
冰火兩重天之下，是樓下生鮮超市的掙扎。作為線下零售的末端，雖然每個居民回家，或者走兩步就能到達，但是供應鏈並不有限供應他們。疫情的頭幾天，每天前來詢問的人很多，但貨——是沒有的。
上一週，樓下超市恢復了供應。但是習慣了盒馬、每日優鮮的居民，根本不會注意已經上貨了。經過兩天的尷尬等待，終於樓下超市也邁入了“新零售”時代：
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要想清晰地知道生鮮電商的未來，我們首先要了解為啥生鮮電商，一直就不賺錢。
無論是盒馬還是每日優鮮，紙面上的EU都是成立的，為什麼之前一直不能實現呢？我就以做前置倉模式的每日優鮮為例給大家來個計算：
1）假設（當然這個也有我瞭解到的數據佐證）一個前置倉每天的貨值為10萬，客單價為100，毛利20%，每個配送員每天80單，配送員一趟3~4單。
2）北京這個地方，前置倉我們按照1元/天/平米計算，300平米一天300元。生鮮有冷藏、水箱等問題，每天成本按照2000計算。
3）一個前置倉需要13個固定員工，綜合成本300/天（如果他們認真繳社保的話）
按照理想EU（單店模型）——每天，10萬x20%-1000x4-300-150-13x300，每天11000+的單店利潤，你是不是看到了印鈔機？
但是，生鮮無法達到EU的最大問題，是損耗。
肉、菜、水果這些東西，如果沒有銷售出去，損耗是很嚴重的。如果每天僅僅損失10%的貨值，那麼這一天就白乾了。我國超市渠道中果蔬、肉類、水產品的損耗率分別為15％，8％和10％。
簡單說，稍微一個不注意，就賺不到錢。而損耗的原因，是東西賣不出去。
生鮮電商在疫情以前，實現EU有一個巨大的門檻——消費者沒有用電商買生鮮的習慣。
本來，中國的城市密度很大，無論是盒馬的門店還是每日優鮮的前置倉，覆蓋幾萬人輕鬆加愉快，幾萬人賣出去1000單，還是很容易的。但是大家都沒有習慣線上採購生鮮，真正有效的客戶，就要大打折扣。
想想看，如果幾萬人裡只有幾千人願意在電商採購生鮮，1000單無論如何是很難達到的，賣不出去的貨難免產生損耗。
於是生鮮電商在疫情之前，最主要的工作就是獲客，只有用戶多了，每天的1000個訂單才能實現。
傳統方式，如果不像盒馬一樣開實體店，只有互聯網獲客。2019年流量紅利繼續枯竭，100元/新增有效客戶，算是非常高的水平了。如果你想達到1000萬客戶都需要10億。
而且，這1000萬里面相當一部分都是佔便宜的用戶，當你不花錢補貼的時候，他們還是去樓下超市購物，留存率是很差的。
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疫情期間，EU的問題被解決了。
客單價和生鮮配送時間下降自不必說。（只能送到門口，縮短了配送時間）
大家都不出門，所以一個前置倉也好，一個門店也好，覆蓋區域內的人口無一例外被掃了一遍——當大家都不知道買菜怎麼解決的時候，big names，那些出名的企業，消費者會自己找上門來。
想想看，全中國的主要城市，幾億人口，本來需要幾個億才能讓他們知道：原來生鮮可以網上買。這下，不需要多少營銷費用，大家就都知道了、用起來了每日優鮮和盒馬鮮生。
更重要的是，很多人會通過幾周的時間，養成生鮮電商的使用習慣。畢竟拼多多也好、聚划算也好，消費者用幾次也就習慣了。在單店幾萬人的覆蓋群體，總有一部分成為忠實用戶。
生鮮電商的產品貴麼？貴。但是經濟的不斷髮展，總有一些人每天多花20~30塊錢，去節省繞道超市那半個小時。疫情之下，更多人被迫使用生鮮電商，高支付意願的潛在客戶，迅速被篩選出來。
對於一個覆蓋5萬人的單店，5000有效客戶，和1萬有效客戶，對於壓縮損耗來說，是對數級別的風險下降。
如果按照目前的趨勢發展下去，生鮮電商，也許真的會像從業者和投資人們預想的那樣，成為改變中國電商行業的下一個爆發機會。
疫情期間，紛紛盈利，把中國生鮮電商發展的歷程，大幅縮短了。
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生鮮電商的從業者，雖然在過去一個月，未來幾個月有短暫的數錢機會。卻並不意味著，市場的未來已經塵埃落定。
即使這次疫情讓更多的人養成了生鮮電商採購的習慣，仍然有下面這幾個問題，需要解決：
1）SKU管理
大家如果最近用過生鮮電商就會感覺到，商城上的各類產品經常缺貨，這是生鮮行業非常顯著的特徵：消費不穩定。
其實有幾天我下單並不是很情願，因為牛羊肉早早地都斷貨了，按照正常的情況如果沒有牛羊肉我可能會取消整個訂單，但是疫情特殊時期，連續很多天購買雞肉我只能忍了。
可以想象的是，疫情過後生活恢復正常，對於那些SKU數量有限的生鮮電商平臺，管理SKU仍然是一項非常艱鉅的任務。每天生鮮消費的需求就那麼多：
- 如果全面滿足消費者，那麼多餘的備貨不可避免；
- 如果不滿足消費者，那麼有些SKU，就會賣不出去；
2）線下的逆襲線上線下零售的戰爭，有人稱之為“降維打擊”，這話對某些品類來說，是正確的。比如服裝、化妝品、數碼產品。但是在生鮮上，Hmm，我一直在打個大大的問號。
舉個例子，李佳琦的團隊可以告訴你所有大牌口紅的優劣勢，而專賣店的導購就不行；明星店主可以幾個人服務每天幾十萬流量，線下店鋪早就被擠爆了；垂直領域的產品比如手工皮具師傅，微商可以服務全國人民，而線下你就是一畝三分地兒的鄰里街坊。
生鮮——不是這樣的。生鮮服務的最大邏輯還是，蘋果、排骨和大蔥，他要距離你足夠近。無論是躺在盒馬的貨櫃，還是每日優鮮的前置倉，又或者是樓下超市的架子上，他必須要讓你短時間內拿到。
- 多數消費者不要有人來給他們介紹，你這個茄子或者土豆有多麼amazing；
- 多數消費者想要的只是一袋雞腿，雞腿的好還得廚藝好，才能做出滿意的菜餚。如果真的注重口味，多數人會選擇——去餐廳。所以這裡並不會出現“明星雞腿店主”；
- 多數消費者今天想吃龍蝦，就真的只在今天，所以如果你不能滿足時效要求，就真的實實在在失去了一次銷售機會。
所以說，生鮮電商的這些便利性，真的能抵消純粹的價格劣勢麼？線下這些生鮮店，不能進行數字化改造麼？
要知道樓下超市可是有政府“放心菜”補助的，價格是真心的便宜，生鮮電商千好萬好，面對價格只有一半的杏鮑菇，面對只有7折的牛腩。傳統超市只需要有個微信群和送貨上門，我就會毫無羞恥地找他們。
生鮮作為一個高頻剛需的行業，確實有值得資本和大企業去爭奪的理由，但也正是因為太高頻剛需了，消費者們對價格非常敏感。
偶爾吃一頓日料，500還是800咱不敏感，你要是一個雞蛋比人家貴5毛，看我不和你翻臉的——畢竟我天天吃不是，人總是這樣不理智。
最近幾天，我開始增加超市群裡的活躍度，雖然沒有什麼“關聯推薦”、“滿減”、“猜你喜歡”的功能，架不住人家雞蛋、土豆、茄子、大蒜，就是便宜。
生鮮電商，最近都開始有點得瑟了，2019年是投資人們拿著PPT拍桌子，說你們這些模型都不可實現，到了今天一個投資者電話會能擠進去幾十人。疫情確實盤活了生鮮電商們，把它們從地獄拉上了天堂。
不過，畢竟處在特殊時期，那些按照目前的業績做出來的PPT，還是過於樂觀。
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比爾蓋茨曾經說過，人們總是過分高估短期的趨勢，而低估長期趨勢。行為金融學也給出了大概類似的表述。
我毫不意外地接受生鮮電商在疫情期間的苦盡甘來，並且認可在中國生鮮行業的長期發展過程中，他們會佔有一席之地。
但是短期的業績爆發，也並非市場發展的常態。
無論是口罩生產商、還是釘釘和企業微信這種在線辦公、又或者是生鮮電商，疫情過後，到底有多少用戶能夠真正留存，才是市場關注的核心。蓋茨大哥的判斷是否正確，我很期待。
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