圖：著名管理學家彭劍鋒與廣東溫氏食品集團有限公司董事長兼總裁溫鵬程
華為無疑是中國最具全球競爭力，最具有創新活力和持續盈利能力的企業，是中國最好的企業，那麼，除了華為，中國最好的企業還有誰！？我認為，溫氏集團也是中國最好的企業之一。溫氏集團是一個名不見經傳的以養殖業為核心業務的農業企業，其名聲和企業規模都難以與華為比肩，為何我認為溫氏也是中國最好的企業?
在經濟寒冬裡，為什麼華為和溫氏保持了高速的增長？
當我們都在談經濟下行，企業日子不好過的時候，我們不能簡單地指責當政者治理不力，抱怨經營環境不好，而是要看死的是什麼企業，活得好的是什麼企業！在結構化轉型期，無技術、無品牌、無管理的“三無”企業就該淘汱，無視環境、靠腐敗和潛規則生存、靠賣假冒偽劣產品活著的企業就該“促死”，要多看看優秀而卓越的企業是怎麼幹，怎麼奮鬥的。今天，我們主要來剖析一下我認為是中國最優秀的兩家企業：華為和溫氏，在2015年的表現及它們的成功活法。
- 華為2015年全年增長35.3%，銷售收入達到人民幣3900億元。
- 溫氏最後的年報數據沒有出來，據我瞭解，2015年，營業收入應該能達到480億，全年增長35%以上，淨利潤的增長可達到110%到135%，即保守估計可達到65個億，不出意外的話，應該能達到80個億。
華為主要從事通訊行業，溫氏屬於農業產業領域，是傳統的養雞、養豬的養殖農業企業，為什麼這兩個風馬牛不相及的企業同時在經濟轉型時期，在經濟下行，大多數傳統企業面臨不轉型就倒閉的經濟寒冬期，卻都能保持這樣高速的增長達到了驚人的利潤？這是值得我們去深入研究的。
我認為，幸福的家庭都是一致的，不幸的家庭各有各的不幸。仔細去研究，會發現，這兩個企業的成功之道是極其相似的。這些企業之所以優秀，是因為他們成功的關鍵因素是完全一致的。我在畫這兩個企業的“成功地圖”時，發現兩家企業至少在五個方面有驚人的一致性。
- 一、言行一致的價值觀與戰略聚焦
華為與溫氏都強調企業核心價值觀的高度統一與堅定不移地執行。
大家都知道，華為的核心價值觀是：以客戶為中心，以奮鬥者為本。華為始終致力於對“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的核心價值觀的落實，通過三大管理綱要：人力資源管理綱要、業務管理綱要、財經管理綱要，認認真真地踐行以客戶為中心、以奮鬥者為本的理念。
華為的任正非自己首先就是公司核心價值觀的率先垂範者，任正非很少接待政府官員和記者，但樂於接待和拜訪客戶，他有時會怒罵身邊責任與能力不到位的高管，但見到基層一線員工卻和藹親切有加，關懷備至。為了讓在非洲一線員工不被蟻子咬，他親自深入非洲一線，買來驅蚊器，以自己身體做實驗檢測驅蚊效果。華夏基石e洞察前幾天剛發表了《華為的宿敵思科，誕生愛情土壤中的技術之花》的文章，介紹了思科就是一家以客戶為中心的企業，思科的錢伯斯如何與客戶打交道的故事。看到這篇文章後，任正非專門為這篇文章寫了按語，對照錢伯斯的行為，任總還做了自我批評，提出要向錢伯斯學習，多與客戶與員工溝通。這是屬於企業家對價值觀踐行的敏感，能夠從一篇文章中及時捕捉到在轉型時期，企業應該堅守的、最重要、最本質的核心是什麼。企業最本質的東西，還是要回歸價值觀，迴歸到對企業價值觀的真正踐行。
在這一點上，溫氏也是如此。溫氏的創始人溫北英在創立時期即提出了齊創共享的理念，並在長期的經營管理過程中，真正做到了與員工、與合作伙伴、與客戶之間齊創共享。
“齊創共享”的理念由溫北英先生烙在溫氏集團的基因裡，而其後，經歷溫北英、溫鵬程兩代企業家，將“齊創共享”理念滲透到溫氏集團經營管理的每一個角落。“齊創”與“共享”互為驅動，互為結果。正是因為對“齊創共享”的堅持和堅定，溫氏度過了發展史上出現過的兩次大危機。一次是1997年-1998年發生禽流感，賠了兩個多億，公司差點倒閉，但仍然堅持自己的信念，堅持自己的價值觀和行為模式，堅持下來，得到了長足的發展；一次是2004年-2005年，因為遇到了禽流感H7N9，養雞戶損失慘重。為了扶植養雞戶，溫氏把在養豬上賺到的44億拿出來，賠了36個億給養雞農戶，雖然總體上還是盈利的，但是已經微乎其微。這是什麼精神？正是體現其言行一致的企業價值觀，哪怕企業破產也要說到做到的一種境界，這是絕大多數企業所無法企及的。做企業，不能過度實用主義，一切利誘都是為了自己得利，終究還是會被看穿的。在危機中溫氏員工堅定信念，不拋售股權，與之合作的家庭農場、合作客戶，始終不離不棄，甚至主動籌集資金幫助集團度過過難關。員工更是主動要求減薪和緩發工資，支持企業走出低谷。
圖：著名管理學家彭劍鋒教授走訪溫氏合作農戶
由此可以窺見，企業的價值觀不在於語言的華麗與否，不在於是否趕超時代，關鍵在於能否認認真真地落實到位，價值觀是樸實而簡單的，但落實價值觀的手段、機制與流程卻是複雜的系統工程，做到位是很難的。華為、溫氏的成功都在於持之以恆地堅守它所秉持的核心價值觀，而且在經營管理的實踐過程中，去貫徹落實它的價值觀。不管遇到什麼樣的環境變化，不管遇到什麼樣的困難，對企業的價值觀不拋棄、不放棄，持之以恆地堅守。
所以我們一再地強調，在金融危機當中，在經濟轉型時期，一定要回歸原點，迴歸到核心價值觀，迴歸到我們是不是真正為客戶創造價值，真正迴歸到人與客戶的原點上去思考。在這一點上，溫氏與華為都是一樣的。
同時，溫氏與華為都能夠做到心無旁騖地聚焦於戰略。我在訪談任正非的時候，他提到華為就是最典型的阿甘，阿甘的特點就是傻。這個傻，在華為就表現為戰略上的專注與執著，要認準方向，朝著目標，傻幹、傻付出、傻投入。事實也是如此，華為一直聚焦於通訊領域，沒有炒地皮，沒有做其他的投機生意。任正非談到，華為在成長髮展的過程中，隨便一個機會可能就會增加幾十個億、幾百個億的利潤，但是華為沒有做，沒有被一些短期的投機能帶來的利潤所吸引，放棄了很多的暴富機會，始終堅持了企業的長期戰略和目標，心無旁騖地朝著目標去傻幹、傻付出、傻投入，這就是華為成功的關鍵。
溫氏的成功同樣如此。我與溫氏企業的首次交集發生在1996年，那時候它所地處的廣東省新興縣還是一個偏僻落後的山區，去年年底高速公路才開始通車。以前我到溫氏，從廣州坐汽車要6個小時左右，現在開通高速公路，也要將近2個小時才能到達。
在這樣一個偏遠落後的地區，溫氏的戰略高度聚焦於養殖業，堅定把養殖業做大做強的信念，堅持做好自己，圍繞養殖業形成自己的產業價值鏈優勢。
所以，中國許多企業之所以做不大，活不長，就在於常常會為了獲取短期利益而斷送長期的戰略價值，為了短期的生存而犧牲了公司的長期發展，而溫氏和華為的可貴在於，在價值觀上說到做到，在戰略上想明白，達成共識，聚焦，集中資源配置在戰略成功要點上實現突破，以價值觀凝聚所有員工，力出一孔，利出一孔，朝著共同目標奮鬥，這就是一個企業的成功之道。
- 二、重視知識資本價值
溫氏和華為的第二個共同之處在於，以人力資本為核心建立共創共享機制。華為創立之初，就將人才放在優先發展位置，任正非就主動到清華、華中理工大學邀請老師、學生到華為參訪並尋求技術合作、招攬人才加盟創業，奠定了支撐華為高速發展的人才基礎。如現任輪值CEO 郭平華，華中理工大學計算機研究生畢業，89年加盟華為；華為第一任總工鄭寶用，87年華工激光專業畢業，考上清華博士，89年被郭平勸說到華為，擔任總工，開發華為第一款自主研發產品；92年華工少年班技術天才李一男加盟，研發CCO8萬門數字程控交換機；90年華中理工大學畢業的胡厚昆加入華為，曾擔任華為全球銷售總裁和輪值CEO；中國科技大學王文勝，從其它公司挖來徐文偉，90年蘭州交通大學碩士畢業的張建國加入華為；92年成都電子科技大學畢業在北京信息技術研究所工作的孫亞芳加盟華為，是華為人力資源與營銷創建者，現任華為董事長；徐直軍南京理工大學博士，93年加盟華為負責戰略與市場，現任華為輪值CEO。華為1990年就推行內部員工持股計劃，既讓員工成為“知本家”，用未來預期吸納和凝聚了高素質人才，又解決了高成長的資金緊張問題！任正非深知華為無背景、無 資源、缺資本，又要與世界巨頭和國企拼市場，搶人才，唯一的出路就是大家一起做老闆，共同打天下。
雖然溫氏所處為傳統農業產業，是一個以養雞、養豬為主導業務的企業，但是它從創立之初就以人力資本為核心建立共創共享為機制，這點與華為的人力資源管理機制是一樣的。早在上世紀90年代，溫氏就大量招聘大學生，用高薪吸引大批大學生來到偏僻的農村創業。華為所採用的是全員分紅持股計劃，溫氏採用的全員持股計劃，現在有6千多名股東。它們的共同點，都是重視知識資本價值，圍繞戰略目標解決動力機制，都是以人力資本價值為核心，在這個基礎上構建共創共享機制，真正形成利益共同體和事業共同體。
- 三、創新捨得投、持續投保持領先
第三個共同點，是他們都能夠持續投入研發，捨得在研發上砸錢，從而培育和發展了自主創新能力。眾所周知，中國企業最大的短板就是欠缺自主創新能力，擁有這一能力的企業都是在研發上舍得投入的。
華為每年將銷售收入的百分之十以上投入研發，05年達到百分之十五，這種近似瘋狂的研發投入，造就了華為獨特的產品競爭力；而溫氏雖然是傳統農業產業，但是跟華為一樣，每年都從銷售收入中拿出一定的比例投入到研發，投入到良種改造上，育成了很多具有自主知識產權的良種雞、良種豬等等，有些達到了全球領先水平。這兩個企業不僅在創新投入上力度很大，而且有著非常優秀的創新機制，保證了創新投入的有效性和系統突破性。華為、溫氏用創新投入和創新機制“兩條腿走路”，所以他們的產品不需要打價格戰，而是靠技術含量、靠自主創新含量，提高了產品的議價。
- 四、一流的信息化、流程化運營管理系統
華為與溫氏成功的第四個共同特徵是：企業都致力於打造一個基於信息化與流程化的卓越運營與有效的管控系統。華為1999年就花五億六千萬人民幣請IBM做信息化與流程化諮詢，前後有三十多家世界知名諮詢公司為其提供管理諮詢服務，對基於信息化、流程化的卓越運營與管控系統的諮詢，投入了近三百億人民幣。更令我沒有想到的是，溫氏這樣一個做農業的看似低端的傳統企業，它的信息化管理水平與華為相比，毫不遜色。
標準化、信息化、集成化、精益化的卓越的運營體系，在我所見過的企業裡面，華為、溫氏都是一流的，都能做到極致。這樣既能做到企業在信息對稱的前提下，對經營作戰單元進行充分授權，讓“聽得見炮聲的人”做決策，激發內在經營活力，又能實現總部專業支持服務基礎上的有效管控，從而提升整個企業的系統效率，實現內外系統協同價值。- 五、企業家的遠見卓識、低調務實+穩定的高管團隊
華為與溫氏第五個驚人相似之處，是企業家的創新意識、企業家的胸懷、遠見，低調務實加上企業所打造和培養出來的穩定的高管團隊。任正非對大趨勢的把握，對人性的洞悉，自我變革與創新的意識在中國企業家中無人能及左右，他遍訪世界級企業家，熱衷於與高手“過招”，“一杯咖啡主義”，不斷在過招中汲取知識與養分，使七十多歲的任正非始終充滿激情和鬥志，始終引領行業的發展方向。同時無論是華為董事會十三位成員，還是EMT七人小組成員都是華為自己培養，並在一線摸爬滾打，在無數的“上甘嶺戰鬥”中摔打出來的。
而溫氏的董事長溫鵬程對行業的洞見力，對商業模式的創新與執著，低調務實的行事風格，對人才與知識的尊重，以及講信譽、善分享的品格，深受合作伙伴與業界的讚許與尊重。溫氏的高層管理團隊也是溫氏自己培養出來並經歷了一線的歷練和溫氏文化的洗禮。如果不是上市，溫氏一直就是一個低調得不能再低調的優秀企業。由於研究華為的文章很多，外界對溫氏知之甚少，下面主要解析一下溫氏獨特的成功之道。
圖：著名管理學家彭劍鋒教授與溫氏高管團隊座談
溫氏成功要素詳解
溫氏企業創立於30多年前，最早是由溫北英在一個村子裡，組織了七戶人家，湊了8000塊錢，形成了八個股份，叫做“七戶八股”，靠這8000元起家，到今天上市的市值已經超過2千個億。為什麼溫氏能從廣東中西部一個偏僻的山村成為中國創業板第一市值股，成為中國農牧業企業最具競爭實力的企業？溫氏股份創造了農業產業發展史上的一個傳奇，是什麼力量驅動溫氏的快速發展？溫氏傳奇的成功之道又是什麼？
- 一、踐行齊創共享的價值理念，戰略聚焦養殖業，全產業鏈經營
企業的價值觀的提出相對簡單，中國企業從來不缺時尚的理念，都似乎能夠引領行業，問題是你能不能踐行。溫氏的成功之道，首先來自於對“齊創共享”價值觀的踐行、戰略機遇的準確把握與相關業務的聚焦。齊創共享的理念最早是由創始人溫北英先生提出的，他認為要辦好一個企業，必須注重人力資本，必須讓大家一起創造價值，一起分享，所以就要
注入齊創共享的文化基因。這種基因最終落實到溫氏的組織模式、管理模式、生產模式、分配機制上，使之成為實實在在認認真真踐行價值觀的企業。在戰略上，溫氏以養殖業為主，推行相關業務的多樣化，全產業鏈經營。但它不僅僅埋頭拉車，而是在堅守養殖產業的同時，善於不斷尋求戰略性成長機會，所以溫氏是最早在中國打造了以養殖業為核心的、全產業鏈經營的企業。隨著養雞、養豬、養牛、養鴨為主，以農牧設備、食品加工、實業投資、港口物流為配套，溫氏形成八大產業體系，形成了一個健康的產業鏈。
在戰略上，溫氏堅守的是聚焦於養殖業，堅持以畜牧業為主業的發展方向，堅持做中國規模最大、效益最好、管理技術最先進的現代農牧企業。而在品種改良、環保、企業+農戶標準複製模式上又完全是獨創模式。中國的養殖企業過去全部依靠引進西方品種，只有溫氏堅持了很多品種的本土性，還有很多也是本土基礎上的改良品種。在中國的養殖業解決不了環保問題時，溫氏恰恰在環保方面加大投入，適應了中國養殖行業的環保需求。
- 二、對知識資本的尊重與全員持股
溫氏對知識的尊重首先體現為尊重知識與人才。在上世紀90年代初，它就與華南農業大學緊密合作，形成了產學研的模式，承認知識是有資本價值的，並將模擬公司10%的股份作為技術支持的費用給了華南農業大學。所以，真正承認知識具有資本價值的，溫氏是比華為還早的中國企業。
在90年代初，溫氏一方面開展對外合作，一方面以高薪+股權引進大學生，並開始了合夥式的全員持股。溫北英很早就認識到人力資本的價值，提出企業發展的關鍵是人，能否強力調動各方人員積極性是最主要的一環，要通過員工持股提升人力資本價值，真正實現與員工齊創美滿生活的夢想。現在，溫氏有股東6872名，而整個溫氏家族的11個人，現在持股僅佔上市公司的16.71%，其中，董事長溫鵬程持股比例僅佔4.16%。
溫氏最早在企業內部建立證券市場、股票交易市場，在它沒有上市之前，就模擬股市的運作方式，其內部的股票可以自由地議價買賣，這在全球企業裡面也是首創的。
這一系列的舉措，都是建立在對知識的尊重，對人力資本價值的尊重之上，所以他們將之概括為“競爭合作、齊創共享美好生活”。
- 三、走在產業發展的前端，持續的研發投入與自主創新能力
溫氏的成功來自於持續的研發投入與自主創新能力。在農業企業裡，它每年研發投入百分之三以上，與科研院所建立的產學研、自上而下或者自下而上的自主創新機制，為企業成功奠定了堅實的基礎。
溫氏雖然所處為傳統農業產業，但它其實並不傳統，我給溫氏有兩個全新的定義：第一，溫氏股份本質上是高科技公司；第二，溫氏本質上是互聯網公司。溫氏擁有良種種雞的自主知識產權，跟國外引進的白玉雞品種的養殖企業完全拉開距離。新興雞種的培育，提高了溫氏產品的競爭能力、創新能力，所以，它本質上是高科技公司。
1．自主研發創新的機制保障
企業的創新關鍵在於機制的創新，溫氏有很多顛覆性舉措，研發創新大大降低了成本，影響了國內養殖行業。比如在飼料配方上的創新：高粱在飼料之中的配比，既保證了飼料安全性，又使營養價值可以替代玉米，這項科研配方每年至少節省了溫氏幾個億的飼料採購成本。溫氏雞種的更新換代，也使雞的抗病毒能力大大提高，生長速度比4號竹絲雞可以節省17天左右的上市時間，大大降低了養雞成本，這些配方和良種都是溫氏的原創。
創新最重要的是要有機制保障。溫氏通過授權技術部門自主研發，通過建立科研基金解決成本之憂，通過科研補貼鼓勵下屬單位參與創新，通過多項獎勵激發員工創新的熱情。所以說創新不是簡單的投入，最重要還是要有機制保障、鼓勵員工創新。所以它的自主創新能力非常強。
2．權力下放、數據上移的互聯網運營
為什麼說溫氏是一個互聯網企業？我們在調研的過程中發現，溫氏在大數據互聯網的運營上，已經遠遠走在了中國傳統企業的前面，已經
構建了大數據互聯網的卓越運營系統：一個是它具有數據化，透明的精益管理系統；第二個是有基於移動互聯網的，可實現的標準化養殖系統。溫氏最早在2009年就提出了權力下放、數據上移的戰略，這個戰略遠見在傳統企業裡面是遠遠走在前端的，整個公司的信息化數據必須要上移，但是權力要下放，所以很早就開發出了具有80多種功能的信息化平臺，對整個供應鏈上每個細節都記錄清晰。通過大數據，可以輔助決策，可以進行考核與激勵，能建立內部共享機制，進行風險管理，實現農場互聯網。溫氏有56000個家庭農場，已全部實現可視化和物聯網化，真正實現了農場物聯網信息一體化的管控現場模式，而且還建立了可複製的生鮮連鎖系統。
我們到溫氏看到，在它的總部或任何一個地方，通過手機或者電腦，可以看到每一個家庭農場的狀況。每一個家庭農場每天要用多少飼料、有多少隻雞得病了，用了多少藥，全部有大數據分析。而且通過手機客戶端，每一個農場的溫、溼度、餵食、採光、通風、噴霧等等都可以實現即時監控、指揮，全面實現移動互聯網化，這是它的又一個非常成功的地方。
3．互聯網思維的管理運營
所以說，溫氏從本質上講是互聯網企業，是在用互聯網的思維，打造運營平臺和管理平臺，這是現在很多高科技企業都做不到的事情，但是溫氏做到了。
同時，溫氏也是一個金融企業，它通過互聯網化，通過自主開發的互聯網金融軟件，與各大銀行建立通道，可以提供便利的金融服務，實現線上的養殖戶、客戶的存取款，提高資金週轉率。也就是說，你只要有錢，都可以進入它的通道里面去。5萬多個養殖戶的錢，所集聚起來的資金流、現金流就是一筆巨大的財富，所以在某種意義上，可以說它是一個小額貸款銀行，一個擔保公司，一個保險公司。所以溫氏以養殖業為核心，不僅為養殖戶提供了養殖服務，更是在標準化養殖的過程中形成了一套養殖生態體系。
- 四、封閉的生態圈，分佈式的規模生產與自主經營體
溫氏的第四個成功之道，是形成了封閉的生態圈，形成了分佈式的規模生產與自主經營體，這是兩個非常時髦的詞彙。工業文明時期，我們強調工廠是越大越好，越集中越好，但是在互聯網時代，新的模式出現了，生產基地逐步分散化、分佈化、微小化。
溫氏56000個農場都是分佈式模式，但是它通過統一的管理平臺、統一的研發系統、統一的服務標準，真正實現了規模化生產。同時每一個農場、每一個分公司又都是獨立核算的自主經營體。1．分佈式的家庭農場自動化控制
我去溫氏調研的時候，非常驚訝地發現，海爾所搞的自主經營體，以及我們幫助很多企業探討的分佈式生產模式，在溫氏早已實現。它有集約化產業價值鏈、精益與分佈式規模生產、56000個標準化家庭農場。每個家庭農場都是自動化的控制系統，包括物聯網運營系統、自動喂料系統、自動抓屎系統、溫控系統等；包括環保治理系統，固液分離機、沼氣存儲池、生物塘等統一的現代環保設施。另外，它有全天候監控系統，場內入職、生產動態和飼養管理計劃，可以通過手機互聯網等手段對豬舍等的動態實現遠程管理控制，並實現了場內配套種植蔬菜、果樹以及各種生態養殖的農場綜合效應。在我考察的一個養豬廠，每一年僅是生態系統內所養的魚，就能賺到十幾萬的利潤。
圖：遠程管理控制系統
2．互聯網上的規模生產
過去我們要搞集中化，但是溫氏全部分散化，分散到終端56000多個家庭農場，通過互聯網、物聯網，通過標準化管理體系，實現規模化生產，這就是我們所稱的互聯網時代的未來。未來的互聯網工廠中，一類是智能化工廠，一類是分佈式的小型家庭工廠，通過互聯網，把終端上所有生產基地連接在一起，基於數據分析，完成互聯網化，統一物流、統一研發、統一管理，同樣能達到規模生產的效應。
溫氏首創的封閉式的委託養殖模式，使農場主變成了車間工人，建立了封閉式委託養殖生態圈，實現全程管理，實現從種苗、飼養、防疫、銷售、結算各環節無縫連接。而且它在環保上做得非常好，是最早投入環保技術，保證畜禽的屎便不會對環境造成汙染，汙水排放達到國家標準。
3．一體化的管理體系保證家庭農場的收益
溫氏還有一個特點，就是一旦有農戶加入，不論是新加入的，還是合作了二、三十年的農戶，溫氏就可以保證他從不虧損。我在訪談家庭農場時，經常會問他們一個問題，你跟溫氏合作多少年了？你們有沒有賠過錢？他們有的合作了5年，有的合作了10年，但從來沒有賠過錢，遇到各種情況造成虧損，全部由溫氏來承擔，真正保證了農民的利益。
中國有很多農業企業存在合作誠信的問題，與農戶簽了購銷合同，往往是行情好的時候企業不認帳、行情不好企業撒腿就跑，賠的都是農戶，保障的首先是企業利益。而溫氏首先是保障農戶利益，要賠企業先賠，不讓農戶賠，真正做到言行一致，從而贏得了合作伙伴的信賴與忠誠。
農戶只要加入到溫氏的全程封閉式專屬養殖生態系統，就要接受溫氏二級公司的管理，農戶的養殖場只能為溫氏養殖，不能混養其他東西，農戶只能使用溫氏生產和提供的專屬飼料、育苗和獸藥，不能使用其他飼料和藥物。養殖戶需要填寫畜禽養殖表，接受公司技術管理人員的定期檢查。當這些全部納入到一體化的管理體系中，從建立到檔案，到領苗，到進入養殖環節，到標準化養殖，一直到銷售，全部都由公司來提供，農戶就變成一個標準化的生產車間。而且跟工人一樣，企業再困難，也要保證發工資，溫氏首先保證了給農戶發工資，為農戶算清每一筆帳。所以有的跟著溫氏乾的農戶，30年沒虧損過，因為虧損全都是由企業承擔的。
4．重信守諾，與農戶利益共享、風險共擔
溫氏的歷史上曾經有兩次鉅額虧損，一次是在90年代，溫氏為農戶賠了2.56個億，差一點破產。還有一次是前年，溫氏為保證農民不虧損，真正拿出36億的現金賠給養雞戶。所以在利益的分配上，溫氏遵循的是首先是農戶，其次是員工，最後是股東的原則，真正做到了客戶價值最大化、人力資本價值最大化；始終堅持不與農戶爭利，沒有將市場風險轉嫁給養殖戶，並持續發展公司的業務。所以，在它5萬多個養殖戶中，有95%以上都是形成了緊密的合作關係，信譽度很高。
所以在非典、禽流感期間，溫氏在虧損嚴重的情況下，仍然給合作養雞戶保證每隻雞1塊錢的收益，奠定了在養殖戶心中的地位。在遇到兩次禽流感的重創時期，很多養殖戶主動要求共渡難關，不要溫氏的補助。但是溫氏是注重承諾的，既然承諾在先，即使農戶不要這個補貼，它還是會這麼做。這就是我們所講的，真正踐行了利益共享、風險共擔的原則。
而且溫氏有一套核算體系，可以核算出每一個養殖戶一天該賺多少錢，可以計算出農戶的毛利，以天為單位核算到位。稻盛和夫所提出的阿米巴自主經營體，就是將價值創造核算到每月、每週、每天，溫氏做到了按天核算。
在這樣精確的計算下，來確保農民利益，通過各種價值的補貼，通過企業間互相做出信譽擔保，讓農戶共享公司的成果。- 五、企業家精神：胸懷、遠見與境界
一個企業能不能成功，主要在於企業家精神與自我培養穩定團隊的能力。我認為，任何一個企業能不能夠平穩度過結構化轉型的困難時期，關鍵在於企業家是否有遠見、胸懷與境界。這一點，正是任正非與溫氏的領導人所具備的。
我很欣賞溫氏領導人那種樸實和真誠的性格。我們在溫氏做項目期間，深深地體會到了溫氏團隊待人接物的質樸，他們對待客戶，對待合作伙伴的那種真誠，那種開放合作、不懷疑、不挑剔的態度，坦誠地發表意見的參與感，讓他們具有更易於進行內外部合作的能力。
溫氏與華為一樣，他們有團隊決策、群體決策的過程，溫氏股份董事會的成員14人，對很多事情都能進行集體研究，發揮群體智慧，最後進行權威決策，這一點它與華為並無不同。
新的管理秩序還是要回歸企業成功的本源
通過溫氏與華為的案例，我想說，優秀的企業和幸福的家庭都是一致的，不幸的家庭各有各的不幸。作為一個企業，其成功的核心要素，還是要回歸到商業的本源上；迴歸到對企業核心價值觀的踐行；迴歸到朝著一個目標去努力、戰略聚焦的能力；迴歸到真正尊重知識、尊重人力資本；迴歸到真正加大原創性的知識創新和技術創新，去提高產品的議價能力；迴歸到商業的本源，去真正打造一個數據化、集約化的卓越的運營平臺。同時，依靠企業家的遠見、胸懷與境界，靠自身打造出來的穩定的高管團隊，真正引領企業邁向未來的持續的領導力，這就是華為和溫氏的成功之道。
這兩個成功企業的案例，回答了什麼是管理的新秩序——新的管理秩序還是要回歸企業成功的本源。這兩個企業，我們認為研究得還不夠透徹，其中還有很多博大精深的東西值得繼續去重點研究，2016年，我們會進一步對它的細節做深度挖掘。
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