左工防潮
創業就是江湖，入局的都想名利雙收，很多人致死都不明白，這其實是一場豪賭，商業邏輯的深處還是人性邏輯。
創業有些時候確實要拼盡全力，賣房賣車都屬於常見，這就如同賭博，沒有人會認為自己的產品不好，或是技不如人。創業者多數都是自命不凡，都覺得自己發現了，別人發現不了的新秘籍或是新大陸。
像你所說的“剛需”，這是自我認知，還是普遍認知，就算是剛需，那也有很多不成的，吃喝拉撒睡沒有一項不是剛需，這裡面死掉的企業也不在少數。
創業要敢拼，但是六年，無論是什麼產品還是什麼模式，都應該能浮出水面了，國家做規劃也不過“五年”，你這都六年了，所謂的剛需還沒有進入盈利期，還需要投入，這聽起來像是國家戰略領域，需要不斷投入一樣，如果是這樣，就更沒有商業價值。
六年，四套房還砸不出個結果，那麼很有可能是你自己不想有個結果，甚至已經看清了結果，如果真的產品或模式是剛需，那怎麼會沒有人投你，風投的鼻子可是比獵犬還敏銳的。所以，現在的狀態就是賭徒心疼，總想著要贏回來，也想著身後就是萬丈深淵，其實想明白了什麼事也沒有，及時止損，停下來，重新覆盤，不破不立，冷靜的看待現在的問題。
心態決定著眼界，成也蕭何敗也蕭何。壯士斷腕也是結果，反正沒結果是最不好的結果。
策略顧問楊濤
我是從2006年就開始創業的人，做過兩個公司。創業不是一般的難，很多東西都是摸索前進。
第一家公司做了四年，最高負債70萬，最後贏利300萬，做的是一個行業軟件，只做了一個省，正準備全國打市場，結果本行業因為是高度壟斷行業，全國就兩家公司，他們自己統一開發了我們類似產品，最後我們推不下出了，公司只能關張。
第二個公司2015年創立，專注互聯網+工業企業能源管理軟件產品開發，最高時負債300萬，目前收回投入，今年收入已超千萬。
總結起來就是：
1.創業艱難，做好投入計算，要具備抗風險能力，兩次創業雖然我都負債過，但沒有賣房子，但抵押了房子挺過來了；
2.產品上不要拉大戰線，精準做好一兩個，做成精品，做成利器撕開市場；
3.創業初期，老闆要具備全面的能力，能親力親為，不能做甩手掌櫃，公司離了某人照樣可以轉，而且創業初期，公司也因為能力有限，招不到優秀的員工，老闆的技術和市場能力決定了公司能走多遠；
4.及時止損，發現行業或者產品推出下去了，儘快撤出，不能讓家庭生活受影響。
5.始終保持創業狀態，時刻注意風險，時刻研究市場，不斷提產品功能，不斷提高管理水平，活到老學到老。
三隻蟈蟈明
趕緊把公司賣了，沒人要就趕緊關門，欠債太多就去申請破產。
我創業的這六年來，還沒見過哪個創業者，做產品做了6年，還號稱剛需一直還在虧損。都已經虧損出去四套房子了，現在沒錢了，還不能醒悟過來。
換句話說，這產品雖然我不知道是什麼，但直覺告訴我，這是老闆閉門造車，還養了一大批拿工資，跟老闆一起閉門造車的員工。
市場要麼是紅海，根本沒什麼機會進去了，要麼是偽市場，根本沒人要的產品，非得這麼憑空想象，這麼折騰下去，不管哪個創業者都非死即傷。
任何行業都有低成本創業的玩法，包括房地產這樣的，需要重資金投入的公司。現在工廠到處都是，生產什麼的都有，自己創造的產品，完全可以找到同行工廠，做OEM貼牌。
我之前所在的IT行業，開工廠的話，也屬於重資產投入的 創業。但幾個創始人，實際上啟動資金也沒花多少錢，首先是場地這塊，找的是寧波很偏的地方。
再加上利用政府關係，號稱物聯網高科技，所以成本沒多少，其次是設備，假如全新設備的話，據說要幾百萬。實際上他們也就買了一兩臺二手設備，就開始招募員工，開始生產產品了。
老闆之前是同行公司的總經理，所以手上本來就有大量的B端客戶，公司沒生產之前，不少老客戶已經開始下訂單了。
所以頂多一百來萬的啟動資金就夠了，一開幹很快就能盈利，後來公司還融資了好幾筆，也就5年時間發展成了一箇中型公司的規模。
當時剛進公司的時候，據說有個大集團要收購，準備花4個億，後來因為一位股東出了點問題，沒有收購成功。假如那次成功的話，老闆直接套現一個億以上，五年時間讓當初的投入翻了幾百倍，這是在任何股市裡，都難以有這樣的投資回報率的。
賣一套房創業的老闆就很傻，如果要賣多套房創業，最後還看不到公司盈利的希望，這項目絕對有問題。能轉讓轉讓，該關門關門，做生意不要談情懷，能賺錢那繼續，不賺錢那早點止損吧。
再好的項目，一定要想辦法先去規避風險，創業公司的核心任務，是先活下去。
前期只要想盡辦法，先低成本模式運作，去測試可行性，不可行就換，可行繼續上，知道測試出能盈利，在大規模投入放大操作。
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詹偉平財經
過來賣抱保險。賺錢了 繼續創業
高清小哥哥
這是99.99%選擇做工廠老闆的命運
只在生產上投入
不在銷售渠道上投入或者說不懂投入銷售渠道建設
正前商貿
以前雙創 九死一生。現在雙創 十死無生
荀山墨客
從題主提出的問題來看可以得到如下結論：
一、題主口中的“老闆”也是草根創業。因為創業六年就到了賣掉四套房子的地步，一定是草根，不會是官二代或者富二代；
二、所謂的“老闆”創業不能說是盲目的至少是衝動的，完全沒有預計到創業的艱難就創業了，導致僅僅六年就賣掉了四套房子。曾經有個“高人”對老劉說過：怎樣判斷一個項目是否可以做？把投入加大一倍，再把收益減少一倍，如果這樣仍然可以幹，才可以去做。不知道題主的“老闆”是否做過類似的測算，如果沒有那麼就是草率的投資，如果做過，那麼就是錯誤的投資！
三、“老闆”的市場判斷力是有非常大的缺陷的，六年還不可以做到正向現金流還認為產品是剛需的，這就證明老闆的判斷失誤，而且至今都沒有認清！
在老劉前期的文章裡曾經提到——草根創業就是一場把全家都綁上戰車的搏命賭博！既然題主已經提出這個問題，就證明“老闆”已經走投無路。現在唯一的辦法就是保證不能讓虧損加大：
一、找到真正有現金流的業務。如果暫時找不到，就要做無現金投入賺取現金的事情，比如說“打工賺錢”，現在不能顧及面子，活下去最重要；
二、絕不能讓虧損額度繼續加大。在不能保證正向現金流的情況下絕不能再投入到產品上。——這是老劉血淋淋的教訓換回的經驗！
三、重新審視對產品的判斷，解決產品本身的問題，找到無法創造正向現金流的原因並解決它！
劉普洛夫斯基
創業六年，已經賣掉4套房，現在沒有錢了怎麼辦？
向你老闆致敬，創業公司堅守六年，很不錯了。回到你的問題，這裡有幾點需要一一攤開說：
第一，你的產品是真的剛需？
有時候只是我們自己認為是剛需，所以你需要有數據去說明；二是雖然是剛需產品，但市場上同質化產品太多；你們的產品特點不突出；三是你們的市場運營團隊不行？
這幾點要弄明白，不然即使你們有錢再投入進去，也還會是老樣子；
第二，跟你的創業時機有關係；
在原子核物理學中，能夠核反應的最小放射物質量一旦達到臨界量，則整個變化過程便能自給自足， 這就是“臨界量（critical mass）”。也就是說，在複雜的系統中，超越臨界值可以突然釋放強大的、自我維持的反應。TMT、區塊鏈創業觀察人張嘉裕說：
總結許多在創業和投資公司方面的經驗來看，“臨界量理論”應用於創業公司也能得到許多啟發。無論創始團隊多麼強大，如果過早地進入市場，很可能會陷入一段無盡的等待；但進入太晚，則需要與更大規模的老兵進行艱苦的戰鬥。在創業公司，時機就是一切。
創業時如果進入的時機剛剛好，這個時候消費者的觀念，市場已經有鋪墊了，你的創業可以很快起來；
進入早了，前期市場消費者的觀念習慣還需要去培育，就像馬雲的阿里巴巴，一開始做阿里巴巴網站的時候，他的業務員們花了好多的氣力，企業主還對他們愛理不理。這還是在當時互聯網在國外已經發展起來了，只是還沒有進入到中國的情況下。
而市場培育是需要投入大量資金的。
進入晚了，整個行業可能是一個紅海了，有很多公司已經做大，你需要跟他們拼；同時，利潤會變薄，像前期那樣爆發式增長的機會不常有。
根據張嘉裕的創業“臨界量理論”需滿足三個先決條件：
1.經濟動力；
當價格昂貴的東西變得便宜時，它會產生一種經濟動力，它可以改變主流市場採用的東西。比如說，一旦電動電池價格下跌，特斯拉和電動汽車就有可能進入普通人的生活；
2.使能技術；
任何一個產品不是單一的，它需要一個跑道。
比如支付寶付款方式要基於智能手機的普及，二維碼或是刷臉技術的出現等；
3.文化接受；
簡而言之就是大家的消費習慣，文化認同等的培育；
當這三個條件都滿足的時候，就是創業的最佳時機，或者創業最順利，最快收到成效的的時機。你可以對比下你老闆的公司，看處於哪個階段。
第三，回到你的問題，當下缺錢該怎麼辦呢？
很簡單，有幾種解決方式：
1，打包把產品賣給其他公司；
你覺得你的產品夠好，但是六年還沒有做出來，肯定有哪方面有欠缺的地方，這個時候不如把自己引以為傲的產品賣給其它人或公司；這像一個技術人員，他有他的技術實力，做出了一個好產品，然後打包賣出去，自己專注於產品研發；
2，吸引合夥人進來；尤其是那些懂你產品，厲害的人；有些是業內人士，他有成熟的市場渠道或者是團隊，結合你的產品優勢，可以很快做起來；
3，引入風投；
現在這個社會創業的話，只要你產品夠好，項目夠好；風投是追著你的。
對於他們而言，最缺的不是錢，缺的是好項目，最缺的是人，帶領一個團隊去拼出來創業人，這個比錢更重要。如果老闆深信自己能做起來，那就堅持下去。
就像劉強東的京東一樣，從一開始就燒錢不斷，重資打造自己的物流體系，到現在還在往裡面投；但是，時間已經給了他最好回報了，京東物流已經成為京東強有力的護城河了。
所以，如果值得，請堅持下去。
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明媚清談
創業不易，一不小心可能就會成了老賴
陳年酒莊青煙威房產
我創業十年做移門，今年有點艱難，越做越小了！
