空白市場戰略

12年前，一個陽光充足的早上，在加州東北部的帕姆代爾的郊區破機場，一艘外表酷似麵包或者是熱狗的飛行器正在跑道上空緩緩漂浮。別看它體態臃腫，但動作優雅而敏捷。在跑道上，有一群參觀者在振臂高呼。

這款代號P-791的混合動力飛船，是洛克希德·馬丁的研發部門的試驗品。和該公司著名的軍工產品不同，P-791不具備軍方背景，而是曾被專家認為是大有潛力的商業產品。它無需跑道，可以像鷂式戰鬥機一樣直升直降；由於特殊的材質，它可以停留在半空；它擁有超強的運載能力；混合動力驅動，無論是速度和節能卜面，都具有未來性。

可惜，這是這款神器僅有的一次試飛。

洛克希德·馬丁的高管也認為，P-791也許會為短途航空運輸業帶來新的革命。可惜的是，洛克希德·馬丁不是寶潔。洗衣液可以取代洗衣粉，為寶潔開闢了新的利潤增長點，P-791最終只能成為“神秘”的試驗品，洛克希德·馬丁失去了進軍民用交通領域的機會。Insight諮詢公司總裁馬克·約翰森感慨道：“飛船飛離了洛克希德·馬丁的空白市場，這是一個本可以令人感到恐慌的飛行。”約翰森眼裡的恐慌者，就是現存的民用商業飛行器的製造商們。

究竟是什麼在掣肘著P-791飛入尋常大眾的視野？

什麼是”空白市場“

很久以來，企業管理的一大任務就是努力克服對單一增長模式的依賴。比如，在很多教科書中，都會有施樂公司的帕洛奧托研究所的案例。由於過分注重對技術的追求，錯誤地以為研發是企業的生存之道，帕洛奧托在幫助了蘋果、Adobe和3COm後，自己卻被學生超越。

從功能來講，公司的行為分為投入和回報兩個部分，也就是如何服務客戶以及如何從中獲得收益。這是商業模式的原始形態。在公司的早期，這種商業模式就像一滴墨水，滴在白紙上逐漸擴散。這種擴散是無規劃的，“到哪算哪”。那一滴墨水可以被認為是企業的核心業務，一切擴散都是以此為基點展開。就像Yahoo!和Google，都是依賴於獨有的網頁排名秘笈，獲取儘可能多的客戶，然後在掌握客戶（流量）資源的情況下進行產品研發。

當企業步入成熟期之後，其可操控範圍會越來越明確，商業邊界初見清晰。企業自然會將資本和注意力投入到“核心運營模式”。

此後，企業將逐步完善這個模式，比如加強相關業務流程的把控，確定客戶服務模式以及收益模式。此時可能是企業專注力最高的時候。當一整套圍繞核心業務的回報／受益模式確定之後，商業模式也最終形成。約翰森認為，商業模式的作用有兩點：明確自身的競爭優勢；加強自身的防禦能力。後一點，暗含著傳統管理學觀點中“牆”的暗喻，即明確了自己的生存空間。

雖然固有商業模式下的空間相對固定，但絕不代表商業模式之外的空間就可以視而不見。即使固有的客戶也會產生全新的需求。比如洗完頭髮了，就會有用護髮素的需求；玩電子遊戲，就要有對遊戲軟件的需求等。由此又生髮出了“關聯產品”的概念。當關聯產品的開發需要企業重新對資源進行整合，制定一套與以往核心業務全然不同的盈利模式時，“空白市場”就出現了。

約翰森對空白市場作了定義：不被現有商業模式所包含的潛在商業機會。它獨立於核心業務之外，超越了“產品關聯”的範圍。

對空白的恐懼往往戰勝誘惑

空白市場具有高度的風險性和極低的認知性。由於風險性過高，企業領導人往往不願冒險。這也正好回答了洛克希德·馬丁為什麼主動放棄一塊可以預見的市場。洛克希德·馬丁是一家專門生產國防產品的公司，訂單來源雖然單一，服務體系卻極其複雜。洛克希德·馬丁牢牢壟斷了市場，從而在商業模式上產生了嚴重的路徑依賴。當公司面對民用商業市場的時候，就像面對一片未知的大海，明知道里面有寶藏，卻不知道如何攫取。

如果想要征服這片大海，就必須對現有的客戶服務體系進行整合，培育全新的市場能力和制定全新的客戶解決方案。但洛克希德·馬丁不敢想象，離開軍工領域，失去了政府的擔保，自己會變得怎樣？於是，他寧願選擇最保守的模式。

但約翰森對洛克希德·馬丁的膽怯非常輕蔑，“如果說在歷史上有過一段僅憑一種商業模式就能長命百歲的時期的話，對不起，這個時期早已經隨風而逝了。”

有學者認為，企業在其發展道路上，總會遇到“增長鴻溝”。在這道鴻溝面前，退則跌入萬丈深淵。

事實上，從上個世紀60年代開始，企業就已面臨“增長鴻溝”的難題。彼時，企業傾向於購買低價值、高成長的公司，通過規模效應實現收益增長。但實際效果並不明顯，而且他們發現，購買了太多的公司後，反而拖累了母公司的發展。當銀行提高利率的時候，併購帶來的資產泡沫被扎破。到70年代中期，大部分曾經瘋狂併購的公司都走向了破產。

如果說70年代之前，企業處於“無核期”，那麼70年代末80年代初，企業界開始提倡“尋找核心”。企業的增長要緊緊圍繞於此，併購的評價標準也變成了“是否可以成為核心業務的補充”。隨之而來的就是對業務的重新整合。很多公司建立了自己固有的業務模式和服務範圍，這也幫助這些公司獲得了高速增長。

然有學者一針見血地指出，公司面臨最迫切的問題不是增長問題，而是一些基本問題：如何為客戶提供服務、如何優化流程、如何完成收益轉換。當企業在一種既定的商業模式上面臨瓶頸時，必須從這三點重新出發，他將這種類似“二次創業”的做法稱為革新。那些被增長所困擾的企業要擺脫路徑依賴，就必須革新，在空白市場尋找機會。為此，它們要重新確立“比核心更核心”的商業模式，而不是簡單地開發一款產品。

再恐懼也必須去做

可以看到，空白市場是一個關係到企業內部各要素深層關聯的概念，它絕不以距離核心業務的遠近來衡量，也不是按照競爭對手的多少來衡量。有的空白市場可能和企業的核心戰略相關，有的可能完全無關；有的空白市場裡，企業可能是第一個吃螃蟹的，有的可能已經有了一定程度的競爭。

例如，作為數字娛樂產品的iPod本不是電腦製造商蘋果的核心業務，產品概念也是從Rio那裡借鑑來的。但喬布斯敏銳地察覺到了數字娛樂設備的市場前景，然後植入蘋果特有的文化和設計基因，就誕生了這款創造了奇蹟的小立方體。

如果僅僅是一款產品，並不能為挽救處於頹勢的蘋果做出長久的貢獻，精妙之處在於itunes在線音樂下載的推出，顛覆了傳統唱片業的商業模式。從成立專門的iPod小組，到和唱片公司合作幫助消費者實現低成本的音樂享受，喬布斯很好地將蘋果現有的資源和外圍資源進行了整合，這才完整支撐起了蘋果迅速擴展的空白市場。

筆者在這裡提出“空白市場”的目的，不是告訴企業如何去做，而是提醒企業總有一些事情必須去做——正如寶潔公司前任CEO雷富禮認為，“抓住空白市場是一件困難的事情。它要求企業用全新的視角審視市場和客戶；它要求企業用某種開放的態度對待不確定性；它要求企業有敢於顛覆陳規的勇氣。”

《論演員的自我修養》是西方戲劇理論的扛鼎之作，這本書最著名的觀點就是“抽離”。作者斯坦尼斯拉夫斯基認為，演員在面對角色的時候，應該將自己的過往經驗和情緒積累與劇本相結合，從而創造出一個全新的自己。這種創造是令演員害怕的，因為他們事先並不知道創造的結果是什麼。

如何減少恐懼？

但是並非沒有辦法來幫助演員減少對未知的恐懼。有人提出“結構”是風險最大的敵人，如果能有一套穩定的演繹程序，演員就會對角色塑造有更多的把握，“結構”之於商業就是“模式”。而關於商業模式的定義，從德魯克開始便層出不窮，每一位企圖對其定義的人都刻意突出商業體系的某一個部分：或組織，或者領導力，或者戰略。但是，假如我們按照前文中提到的“革新”觀點看：商業模式就是如何將各種要素整合，創造並向客戶傳遞價值的結構。企業長盛不衰的秘訣就是商業模式可以“與時俱進”。

價值主張就是指企業在一定價格空間裡可以為客戶提供怎樣的價值。其中包括產品、服務以及如何將二者結合起來，從而讓用戶感覺既不貴，還更加方便等。

獲利法則是指企業如何為自己和股東從用戶處獲取價值。其中包括收益模式、成本結構、單位利潤率等財務要素。

關鍵資源和關鍵流程是指企業為客戶提供價值的路徑。從屬性來說，前兩者偏靜態，價值主張(CVP)是價值從企業流向客戶的理念，獲利法則是價值從客戶流向企業的方程式。關鍵資源和關鍵流程則是保證雙向價值流穩定且順暢的管道。只有四者完美地結合在一起，才能為企業帶來“競爭優勢”。約翰森認為，每一個成功的企業都是用高效的整合能力滿足用戶真正的“待解決問題”的。

價值主張

哈佛商學院的李維特教授很早就指出，用戶並不是在購買產品，而是僱用產品幫助自己來完成一項工作。他說用戶走進五金商店，買的不是鑽頭，而是牆上的洞。在過去的幾十年中，很多學者都在強調“客戶需求”，但是理解客戶並不等於明白了什麼是“待解決問題”。他們所說的需求不過是現存產品和服務之間的匹配關係。如果想要在空白市場發掘客戶的價值主張，就必須跳出“用戶想要購買什麼樣的產品”的思維侷限，轉而考慮他們在現存的環境中要做些什麼。

以手機和智能手機為例。手機用來滿足在非固定位置接電話的需求的。但是當智能手機出現後，人們就會說“我需要的不僅僅是溝通，而是在運動的狀態中安排自己的生活。”比如你在等飛機，在會議室外等待大佬召見，在銀行排隊的時候，需要一個很好的小玩意消磨時光或者繼續被中斷的工作，一這就是用戶的“待解決問題”。可以說，用戶購買的不是手機，而是如何利用碎片時間的工具。如此一來，也就不難解釋黑莓和iPhone因何成功了。

實現客戶的價值主張，首先要敏銳地發現客戶的“待解決問題”，而後才是通過提供何種形式的產品和服務以及定價，來幫助客戶解決問題。

獲利法則

發現客戶價值主張是第一步，接下來企業應該從成本／利潤的角度進入實戰階段。“快”這是約翰森提出的建議。他認為只有讓公司的資產圍繞客戶價值全速運轉起來，才能提高淨利潤。

上個世紀50年代，零售業因為折扣零售商的出現而發生鉅變。比如美國東北部的Zayre百貨，德國的Aldi超市，它們放棄了對價格和毛利的追求，其目的就是提高庫存運轉效率，從而降低運營成本。而當互聯網出現之後，這樣的目標就更好實現了。

中國的阿里巴巴也是這方面的典範。支付寶的推出，讓阿里巴巴擁有了堪比國有銀行的流動資金，也正是因為抓住了支／付款這塊空白市場，馬雲也終於找到了企業發展的給養。關鍵資源和關鍵流程

關鍵資源是獨一無二的人、技術、設備、產品、品牌等可以直接體現客戶價值主張的要素。

比如，零售公司的關鍵資源是品牌，專業服務公司的關鍵資源是人。但是，“世界是平的”，任何資源都不再是稀缺品，“獨一無二”的概念已經作古。東芝是日本最著名的電子生產商之一，售後服務一直是其弱項。於是，東芝主動與UPS合作，讓對方幫助其設計一套服務體系，東芝則可以專注於自己的核心業務。

關鍵流程是一種可重複的、穩定的、可衡量、可管理的價值實現過程。這是是一系列步驟的總和，比如生產、銷售、服務、培訓、預算、計劃等等。這些都是為客戶的價值主張和獲利法則服務的，是一個串聯的過程，對於公司來講這些要素都大同小異，成功與否完全取決於它們和價值主張、獲利法則獨有的融合，從而產生屬於自己的商業模式。

在開發Nano之前，塔塔只是一個按照傳統商業模式運營的汽車製造商，一成不變地遵循著自福特T型車以來的汽車設計思路。但是，在關鍵要素和關鍵流程上的變革，幫助塔塔成功地憑藉低成本，高資源運轉率，開發出了平民汽車Nano。

Nano的設計團隊是一支由處在公司外部的年輕、且不拘一格的工程師組成。他們認為這樣的車應該有很少的零件，這樣可以通過削減供應商保持極低的成本。結果，go%的供應商被淘汰掉。塔塔本身也並不生產整車，而是以模塊化形式生產出不同的功能模塊，然後運送到不同地點組裝，再依託當地經銷商銷售。

沒有一個清晰的商業模式就貿然進入一塊空白市場，就好像沒有藍圖就去蓋房子。即使鋼筋水泥到位了，施工也會是漫無目的。所以要發現空白市場，我們還要提前有一個清晰的藍圖。

總之，要抓住空白市場，就要求你發現客戶的價值主張，制定相關的獲利法則，再用整合的手段將關鍵要素和關鍵流程重新扣造。這雖然不是保證你萬無一失的秘籍，起碼可以保證當潛在機會來臨時，你不會視而不見甚至是驚慌失措。

就像這次美國導彈打俄羅斯武裝起來的敘利亞似閒庭信步，可面對中國民用技術的發展卻心驚膽戰，匆忙掄起貿易站大棒……

（作者郝亞洲，原文發於《北大商業評論》，有修改）