作者 / 吳劍霞 吳夢奇
來源 / 智合
1992年，北京，剛離開最高人民檢察院的徐家力想辦一家律師事務所。
他遊說了幾名相熟的同學、同事，人是有了，但辦所需要的不僅僅是熱情，還需要辦公場地、出納、會計、桌椅設備——簡單地說，至少需要5萬塊錢。
徐家力、李京生等人幾經周折，終於找到了一家願意借給他們這筆資金的公司，條件是新所得用這家公司的名字。
徐家力同意了：“行！”
這便是“隆安”二字的由來。
27年後，隆安召開2019年度下半年高級合夥人會，選舉產生了新一屆主任及管理委員會成員。年輕的王丹全票連任為隆安主任，與丁朋、劉曉明、萬迎軍、崔可組成新一屆管委會。
五位管委會成員中，新一代佔了四席。
作為一家千人老牌大所，隆安如何順利完成管理層迭代，並持續煥發生機？
隆安的第一代合夥人，是“七匹狼”，指的是徐家力、李京生、李大中、黃永慶、丁朋、張炳崑、陳旭7位合夥人，他們皆於1992-2001年期間加盟隆安，開創了隆安第一個十年的輝煌。
第二代合夥人，則以“合夥人分級制度”出臺為標誌。
“如果讓收入懸殊的律師承擔律師事務所相同的公攤費用，顯然是不合理的；但如果只讓收入最高的一部分律師承擔公攤費用，又會讓其他想參與律所管理的律師失去話語權。”進退之間，合夥人分級制度出臺——2004年開始，隆安的合夥人分為高級合夥人和合夥人兩級，以劉曉明、王丹等青年律師為代表的第二代合夥人正是這一制度的受益者。
在加盟隆安之前，劉曉明本在廣東珠海的一家律所執業，機緣巧合下，跟隨律所擴張的步伐來到北京。劉曉明信奉“滾石不生苔”，如果不是原所的北京佈局進行了調整，他不會輕易換所。也因此，自2004年加入隆安後，劉曉明從未動過換所的念頭。
進所第一年，劉曉明年創收為七十萬；四年後，這個數字已經超過十倍。當時的律所主任張炳崑每每碰到他就會問：“曉明，你什麼時候當高級合夥人啊？”老一代“七匹狼”都希望年輕律師能快速成長，多出幾個“劉曉明”。
2008年，劉曉明順利晉升為高級合夥人，這一年，王丹則剛剛成為合夥人。兩年後，王丹擔任高級合夥人，年僅32歲，是當時隆安最年輕的高級合夥人。
多年以後，王丹站在國際俱樂部大廈8樓的落地窗前，準會想起2005年的那個冬天：還在一家小所做實習律師的他，在帶教律師龍巖的引薦下，第一次見到了李大中——日後他口中的“師父”。這是他與隆安最初的結緣。從實習律師到獨立律師，從合夥人到高級合夥人，最後到律師事務所主任，王丹是隆安八任主任中唯一一個做滿所有職位的人。
當時隆安的高級合夥人並不多，開會時都會提出各種想法創意，但到最後往往是一句話——“行，王丹去實施。”“好，王丹，你把它落實一下。”“高級合夥人裡你最年輕，這些事你不幹誰幹呀？給你封個官吧，叫首席信息官，把隆安的信息建設搞起來。”於是，CIO王丹就包攬了隆安所有信息化建設工作，包括優化升級網站、期刊、郵箱，制定利益衝突檢索規則等。這些事王丹整整做了9年，隆安信息管理平臺也從1.0升級到了現在的5.0。
信息建設是一個起點，隨著市場格局的更迭與隆安內部的演變，一場更大的制度革新正在在醞釀之中。
行至2010年，中國最早一批律所先後越過了“20年”這道準線，即將走到管理層換代的歷史節點。20年，足夠讓老一代管理層建立起難以動搖的威信與話語權，這對律所的新老迭代而言，是一柄雙刃劍。用好了，管理權限平穩過渡；用不好，難免引發內部動盪。
在隆安27載的發展歷程中，共有8位主任，分別是徐家力、李京生、李大中、黃永慶、張炳崑、陳旭、劉曉明、王丹，代表了隆安管理制度的三個階段：
在第一、第二階段，律所主任不是選出來的，而是“輪”出來的——隆安內部曾有個不成文的規定，主任由高級合夥人按加入時間先後輪值擔任。但隨著律所規模及影響力逐漸擴大，需要將這一重要崗位人選的確立流程規範化。
2011年底，隆安又到了管委會要換屆的當口。按照原來的做法，這一屆的律所主任應該輪到劉曉明。在當年年會上，隆安年輕一代的合夥人站了出來，中斷了以非選舉方式確認主任的流程——
“選舉選舉，還是需要選一選的。請給我們一個月的時間，把整套的合夥人議事規則、選舉制度拿出來後，我們再選。”
一個月後，隆安出臺了《隆安律師事務所主任及管委會委員選舉辦法》、《隆安律師事務所高級合夥人會議議事規則》，標誌著隆安制度建設踏出了第一步。
2013年1月26日，隆安召開“北京市隆安律師事務所2013年度第一次高級合夥人會議”。經全體高級合夥人投票表決，選舉劉曉明擔任隆安新一屆主任，選舉黃永慶、江迎春、王丹為新一屆管委會成員，與創始合夥人徐家力及主任劉曉明共同組成新一屆管理委員會。
在新出爐的選舉制度下，隆安第二代管理層正式形成。這一次的制度優化，也為隆安後來三次斬獲“中國十佳成長律所”埋下伏筆。
2014年6月，第二屆發展基金會換屆，深圳分所主任賈紅衛擔任理事長，上海分所主任錢葳擔任秘書長。在此之前，發展基金會的主導權主要掌握在北京總所手中。
分所積極性不足的問題由來已久。自隆安加速地域開拓，對全國熱點城市和“一帶一路”沿線進行規劃和佈局，這個老問題就又冒了出來。為此，隆安特在2011年創設發展基金會，由徐家力任理事長、劉曉明任秘書長，各地分所統一向基金會繳納基金費，用於支持和推動隆安整體的建設和發展。但是，這一舉措收效並不明顯。
如何更新制度？劉曉明想到的是“放權”。劉曉明跟徐家力說：“理事長和秘書長我們都不要做了，總所全部讓出去，讓分所主任去做。”徐家力表示認可。
作為老一輩管理層的核心，徐家力對律所傳承看得很透徹：“年輕人想法多，對律所事務上心，我們就應該支持他。一代人就做好一代人的事情，老一代創立事務所這樣一個平臺，完成了一定歷史積累，未來隆安的壯大就該交給更有激情、能力與心氣的年輕人。”
分所主任的主導權增加後，基金會果然活躍起來，徹底解決了總分所的關係問題。劉曉明說：“律師事務所的發展是這樣的，權力抓得越死，越像一潭死水，你越放開，越有生機勃勃的活力，奧妙就在這兒。”到2015年底王丹接棒後，隆安已經形成北京總所管行政、發展基金會管業務及品牌發展的“聯動機制”。
劉曉明成為主任後，徐家力、丁朋等前輩合夥人不僅全面放開管理權限，在發展基金會等問題上也時刻支持他；為了建立王丹的領導力，自王丹當選主任，師父李大中就堅守在管委會，“扶君上馬，再送一程”；在劉曉明、王丹請教管理事務時，老一輩人知無不言、言無不盡。
新老管理層的平順交接，充分激發了後起之秀的建設熱情，他們的創造力給隆安帶來了顯著變化：
2019年11月8日，新建成的北京國際俱樂部大廈正式啟用，隆安整體入駐新址8樓。此前，隆安已經在國際俱樂部二層老樓辦公超過22年，一再擴租的老樓也無法再滿足隆安日益增長的體量。但在決定“上樓”前，隆安卻對“往哪搬”有過一番討論。
務實的老一輩合夥人相中了華僑村前的一座獨棟小樓，比起後來選擇的國際俱樂部新樓，不僅面積更大，租金也更低，性價比高。但青年合夥人們更傾向選擇新樓，從提高品牌形象、增強競爭力等方面陳列理由。
對於分歧，管理層並沒有一刀切，而是徵求每個隆安人的意見，最終讓大家達成了一致意見。“上樓”的事兒就這麼定了，但多出來的租金成了難題——新樓的租賃成本達1200多萬，比原先翻了一番還多。
“七匹狼”之一的黃永慶得知後特地給王丹打了個電話：“明年租金成本要漲不少吧？”
王丹坦誠相告：“是的。”
黃永慶便說：“我助理跟了我十幾年，也該讓她申請個高級合夥人了。”
言外之意很簡單：自己的團隊多分攤一份成本。這份雲淡風輕的支持讓焦頭爛額的王丹深受感動。這正是隆安人多年相處下來的默契與信任，不道破，但彼此都懂。
在隆安一以貫之的“人合之道”理念下，像這樣的故事還有很多。無論是初創期三位創始合夥人的精誠合作，還是“七匹狼”時期合夥人們的相互信任、相互擔當，抑或是新時期全所律師們的上下一心，這種集“貴族精神”與“江湖義氣”與一體的“人合”體現在方方面面。
隆安“七匹狼”就是“貴族精神”與“江湖義氣”的典型聚合：徐家力聰明睿智，格局高遠，諸多往屆年會的預言後來一一應驗；李京生治學嚴謹，情感亦豐富內斂，會因好的藝術作品而動情流淚；李大中熱情仗義，是隆安各類風波中的“定海神針”；黃永慶溫文爾雅，有儒將之風；張炳崑沉穩厚道，平生從未與人交惡；丁朋爽朗豪放，待人以誠；陳旭勤奮好學，用兩年時間追趕上因在國外錯過的八年。七人七個樣，卻是一水兒的高學歷、重情義。
沒有老一輩隆安人的深厚積澱，隆安不會有薄發的底蘊；沒有新一代隆安人的進取創新，隆安不會有破局的契機。新老隆安人的團結融洽、薪火相承，讓隆安在原先的“人合”基礎上向“一家人”的目標越走越近。
管理層的交接只是一個楔子，站在當下的時間節點，隆安對於未來3-5年有著更為具體的思考與規劃：
時間拉回到1994年，劉曉明還在西北政法大學攻讀經濟法，王丹則在遙遠的大連緊張地準備著中考。拎著包的李大中走進北京匯園國際公寓的一個小套間，正式開始與徐家力、李京生一同執業。命運默不作聲地穿針引線，將他們乃至每一個未來的隆安人緊緊繫在了一起。
這是隆安的起點，也是未來的序言。
閱讀更多 智合 的文章
