疫情危機下，商業受到的衝擊不言而喻，部分企業甚至到了生死存亡的關頭。
針對不可預計的“黑天鵝”事件，有的企業能夠快速反應，靈活應變，並得到用戶的愛與真心支持；但是，有的企業卻毫無招架之力，只能坐以待斃，悄無聲息被大浪淹沒。
正如麥肯錫《超越績效》一書中指出：組織健康比業績更重要，因為健康的組織可以比對手更快地調整和自我進化。
對於企業而言，此次疫情也是一次反思、調整與升級的機會：每個企業都不得不成為“社會企業”。社會企業，不止是鼓勵企業主動承擔更多社會責任，更是從社會思維層面，對企業全價值鏈進行一次創新迭代，包括價值理念、戰略佈局、商業模式、組織管理、營銷體系等，從而讓企業具備更強的用戶基礎、心智支持、抗風險力以及比敏捷更敏捷的經營能力。
去年，美國商業組織“商業圓桌會議”（Business Roundtable）發佈了一份由包括貝佐斯、庫克等在內的181位美國頂級公司首席執行官共同簽署的聲明文件《公司宗旨宣言書》，重新定義了一個公司運營的宗旨。他們宣稱：股東利益不再是一個公司最重要的目標，公司的首要任務是創造一個更美好的社會。
未來，所有企業都是“社會企業”，那麼，到底應該如何推進？
>>價值理念：把“社會創新”融入企業價值觀
現如今，企業競爭已從單純的價格、質量和服務競爭，轉向更具深厚內涵和情感連接的品牌價值競爭。企業社會責任和創新，正是品牌贏得用戶認同、把品牌植入用戶心智的高效手段，在承擔企業社會責任的過程中不斷提升品牌影響力，這也是一種更為深層次、高水平和智慧型的企業經營模式。
價值向善，是企業實踐，而非姿態立場。一切以人的價值為依，把社會創新真正融入企業的產品與服務之中。尤其是面對重大的災害與事故，企業在第一時間的反應與表現，能夠直接體現企業的價值觀導向與社會創新能力。
作為抗“疫”的重要力量，部分企業在此次援助行動中，體現出了非常強的社會創新力：社會創新的力量與專業善行的實踐，化為救援防疫的強大社會支持力量，馳援更具理性、專業性和建設性，行動更加高效、靈活而有序。
比如，大型醫療用品生產商穩健醫療用品股份有限公司，在疫情大規模爆發前就決定春節不休假，生產N95口罩和醫護用品，很多企業的員工冒著生命危險“逆行”而上、疾馳救援；春節期間，武漢市武商、中百、中商、盒馬等大型商超1132家門店堅持開門營業，為市民提供生活和食品；順豐、京東快遞，春節不打烊，保證各省份支援物資以最快速度到武漢，菜鳥聯合“三通”一達、百世等國內主要物流企業，開通綠色通道，免費從海內外各地為武漢運輸救援物資。
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>>商業模式：推進商業目標與社會創新的共生共長
一般情況下，消費者似乎對品牌理念和願景這個事兒，並沒有這麼敏感。因為絕大部分的品牌，都被規劃出了一個宏遠、偉大的品牌理念，內容極為相似，字眼無外乎“愛、關懷、快樂、幸福、人性、夢想、改變”等詞彙。
但是，如果品牌真的能夠把願景執行出來，把社會創新與人文關懷融入到企業的商業模式中，直擊人心，讓用戶切實感受到企業的價值向善，就一定更容易贏得用戶的真心。
舉一個案例，TOMS是美國著名的休閒服鞋品牌，深受歐美明星的喜愛。除了產品本身的舒適性，TOMS吸引消費者的獨到之處就是，“買一捐一”（Buy One Give One）。在一次往阿根廷的旅程中，設計師Blake Mycoskie，發現當地小朋友需要步行數英里尋找清潔水源或上學，卻沒有鞋子保護雙腳，遂決定為當地人做點事。他以阿根廷當地傳統布鞋取得靈感，成立TOMS這個品牌，承諾每當您購買一雙Toms鞋子，將會送一雙給全球需要的孩子！
TOMS“賣一捐一”的售鞋理念，並不只是簡單的動動嘴皮子，而是腳踏實地讓消費者感受到了TOMS言行一致的形象。品牌不僅僅只代表著貨架上的單純產品，還代表著企業的特定行為。
>>組織管理：分佈式社會協作 資源共通、價值共創
管理學界知名學者陳春花教授指出，平臺型組織將成為過去，未來組織形式是共生。共生型組織實質上一種高效合作組織形態，共生組織裡面的成員實現了互為主體、資源共通、價值共創、利潤共享。
共生型組織，強調的不僅僅是分享，更重要的是強調沒有競爭對手，打破了傳統競爭線性思維方式，所有的人都是合作伙伴，真正圍繞顧客價值而開展活動、提供體驗。共生型組織將顧客價值作為組織的核心目標，進而創造單個組織無法實現的高水平發展。
海爾“人單合一模式”，即共生型組織的典型案例之一。企業中，每個人都是自己的CEO，並組成直面市場的自組織，每個員工通過為用戶創造價值來實現自身價值，讓員工從原來被動的命令執行者轉變為平臺上的自驅動創新者。
此外，除了企業內部的組織整合，企業與企業之間的分佈式社會協作，也會變得更為重要。此次疫情中，催生了“共享員工”一詞。在餐飲行業首當其衝受疫情影響的狀況下，盒馬就從西貝、雲海餚、青年餐廳、57度湘、茶顏悅色、蜀大俠、望湘園等“招募”員工。這種“共享員工”模式正在向多個行業延展，企業抱團取暖，靈活“自救”，共抗疫情渡難關。
>>營銷推廣：社會化營銷裂變 人人都是品牌推廣者
隨著社交平臺承擔起連接品牌與消費者的重要溝通渠道，社會化經營也成為眾多企業的戰略實踐，始於營銷，延伸到了更大的商業和戰略層面，推動企業社會化進階。
以社交為先，Social覆蓋了企業從研發、生產、市場、銷售、服務等方面的經營價值全鏈路，助力品牌與消費者直接對話，建立情感連接，賦能產品更新迭代，實現新品即爆品，迅速贏得市場。
隨著社會化接觸點的無限爆發，幾乎所有品牌都已經意識到了“微時代”的“威力”，企業內部所有員工都是情報探針，品牌的所有消費者都是品牌使者，人人傳播，人人參與，能夠為企業帶來無窮的效益，以小博大。
小米的起家，便把社會化營銷運用到了極致。小米公司剛剛成立的時候，零預算啟動品牌，每人都是企業與用戶溝通的觸點。小米論壇是這種服務戰略的大本營，微博、微信等都有客服的職能。小米在微博客服上有個規定：15分鐘快速響應。為此，還專門開發了一個客服平臺做專門的處理。特別是微博上，不管是用戶的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進行回覆和解答，很多用戶倍感驚訝。
>>銷售系統：設置社會化機制 顧客才是最好的銷售
在數字基礎設施日趨完善的背景下，“營”與“銷”正在全面融合，每一個傳播觸點都可以成為銷售轉化點，品牌的每一位顧客也可以成為真誠、熱心的銷售員。
分銷一直是零售行業避不開的話題。在如今規模如此之巨大的社交環境中，全民皆有分銷之力，能運用好這種力量，就能夠創造裂變式流量，創造銷量“神話”。
在這個層面，拼多多把顧客裂變這件事兒，玩得爐火純青。自上線以來，在“拼團”這件事上，拼多多搞出了數不清的花樣：一分錢抽獎團、一元拉新團、助力砍價、團長免單、瓜分紅包……
不僅如此，在簽到、抽獎等常規玩法中，依舊能看到拼多多見縫插針的分享引誘——到處都是拼團的影子，裂變的邏輯已根植於骨髓。用相似的邏輯，拼多多包裝了幾十種玩法，3年狂攬3億用戶，顛覆電商格局。
寫在最後：未來，所有企業都是“社會企業”，一方面，社會創新價值理念，會融入到企業整個價值鏈中，並讓消費者能從品牌、產品、服務等多個方面，感受企業向善價值觀的真實性和持久度；另一方面，企業在經營過程中，充分利用每一位員工、每一位合作伙伴、每一位消費者的社會化力量，開放協作，更高效、更敏捷地應對突發挑戰，推動企業經營價值最大化。
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