編者按：紡織是蘭溪的支柱產業，織造發展尤為成熟，萬舟控股集團是全國大型棉坯布生產企業之一，目前擁有2300多臺噴氣織機，配套有近12萬錠純棉緊密紡生產線。2018年萬舟控股集團成立，對當地紡織產業具有引領作用，企業發展駛上快速車道，但是萬舟在行業內行事卻極為低調。萬舟是如何一步步成長為集團化大型企業的？企業在發展理念、管理方法上有什麼獨到之處？1月15日，中國紗線網王果剛總編走進萬舟控股集團，採訪姚瑞鵬董事長，探討萬舟的發展之道。
早在上世紀80年代，蘭溪紡織突飛猛進，到了90年代蘭溪紡織發展更加迅猛，民營資本大規模涉足紡織業，常見的景象是一家家小小的廠房，幾臺劍桿織機啪嗒啪嗒地響著，靠著這種全民上陣的衝勁，蘭溪紡織硬是闖出了一片天地。
“農村青年”姚瑞鵬從上世紀九十年代跨入紡織行業，在這之前，姚總面朝黃土背朝天，下過田，做過木工、油漆工，還做過年糕、粉乾和麵條、豆腐，後來轉而去開服裝店，也正是因為開服裝店，讓他對紡織有了初步的概念，為今後創業埋下了伏筆。
最早萬舟是靠有梭織機起步的，“買過杭二棉16臺1515布機，一臺2000元左右”，姚總的話讓王總深有感觸，當年王總是杭二棉的總經理，也許這些布機的售賣合同上就有王總的簽字。
雖然姚總創業初期資金短缺，但是對更新設備一直都捨得大投入。因為姚總有一個理念，“我們在設計廠房的時候，一系列佈局就決定這個工廠能不能賺錢，有人想要我收購工廠，我說你這個工廠，送我也不要，給了我意味著明天就開始虧損，因為（這個）工廠的佈局做的是不科學的，佈局不合理，效率低下，壓縮空氣壓力高出近3公斤相差就很大了，再看氣管佈局、迴風、電力消耗、生產流程和物流，你即使用幾千萬收購他投資兩個億的廠，投入產出比都是不合算的。”
後來劍桿織機出來後，姚總就淘汰了有梭織機。2005年開始上噴氣織機，當時單價近16萬元買了56臺國產布機，開了半年後，因為效率跟不上，又總是出質量問題，就果斷淘汰了。
2012年，創辦浙江蘭棉紡織有限公司；2013年，創辦萬舟紡織；2018年，成立浙江萬舟控股集團有限公司。萬舟控股集團的成立，對於缺少集團化紡織產業的蘭溪具有重要的引領作用。目前萬舟擁有三個分廠，布機2300餘臺（第四期項目正在動工），近12萬錠紡紗產能，其中織布產能在全國居於前列。
“糊里糊塗”投資，“糊里糊塗”發展，盡心盡力幹好每件事情
萬舟近年來的發展很快，王總對其發展速度感到驚訝，想要探究萬舟的發展秘訣，萬舟是如何一步步發展壯大的？在發展中有沒有涉足其他產業，比如房地產、金融，成功之後再反哺紡織主業？
姚總說萬舟這麼多年一直只堅持做紡織主業，他用自己發明的“滾雪球理論”深入淺出地分析萬舟的發展歷程，“中國紡織產業在全球都是最有競爭力的產業，我們要把紡織做大做精，萬舟一直在做紡紗織布，一直靠自己滾動發展，雪球慢慢就大起來了，回頭看看是感覺不到的。但是滾雪球也有方法，一個是冬天滾雪球，一個是夏天滾雪球，冬天滾的雪球越來越大，夏天滾雪球肯定是滾不出來的。”姚總的回答透露出企業發展中的智慧：要看清大勢，找準時機，只要大方向對了，再把細節把控好，企業發展就會成功。
萬舟共投資四期項目可以說是大手筆。王總問起姚總投資前是否已經胸有成竹，姚總不無謙虛地說，“我是‘糊里糊塗’在投資，‘糊里糊塗’在發展，但是做每件事情必須盡心盡力去幹好它。”
（萬舟集團的企業理念）
說起企業發展核心思想，姚總說：“我們的理念就是做客戶滿意的產品。如何讓客戶滿意，最起碼讓客戶賺到錢，我的理解紡織品解決的是‘即時滿足’的需求，萬舟的產品開發是需求性開發，從市場去了解需求動向，通過不斷試樣生產，客戶滿意了再批量生產，通過為客戶提供市場前沿的產品，配合他們最大化地把握市場。”
產能過剩，企業更需要轉型，促使產品變革
2019年，中美貿易爭端不斷，幾輪加徵關稅搞得人心惶惶。國內紡織企業普遍反映受到不小的影響，很多人都認為19年是這個十年裡最困難的一年。萬舟有沒有受到影響呢？
姚總的回答讓人大出意料，姚總說，他感覺企業發展一年比一年好，完全沒有感覺到2019年的困難。這也側面反映出萬舟的成功之處。
說到出口和國內市場，姚總說沒必要過度迷信出口，中國有14億人口，比整個發達體的人口總數還多，人均GDP達到1萬美金，是一箇中等收入的國家了。現在中國這麼大的市場，大家放著眼前這麼大的市場不去發掘，刻意盯著國外幹嘛。
姚總認為現在有些企業自身競爭力不夠，國際環境一出現風吹草動，生意不好做，就把責任推到中美貿易這個“大籮筐”裡；換個說法，即使沒有特朗普，那些經營不善的企業前途也是不明朗的。他舉了個例子，即使2020年中國紡織企業不開工，所有的衣服、坯布，也是賣不完的，這說明了國內存在紡織產能過剩的問題，產能過剩的情況下，企業更需要轉型，促使產品變革，通過一個個創新，讓客戶更加需要你。
可流血，可流汗，但不要讓他流淚
萬舟現在有2700多位員工，紡紗廠90%的員工是本地人。姚總的理念是“謀員工幸福生活”，他認為首先要管好員工的“吃住行”，員工大部分時間在公司，只有讓員工住的舒服了，才能幹得好工作。萬舟辦公大樓寬敞明亮，配套齊全。
員工餐廳與辦公室同在一棟大樓，就餐環境溫馨整潔，光照充足，菜品豐富，筆者和姚總一起在員工餐廳就餐，體驗了一把，午餐五葷五素一湯，菜品完全自助，菜餚可口。就餐後還可以進入寬敞的活動室進行娛樂活動，打檯球、玩桌遊等，
員工之間氣氛輕鬆，和睦友好，另外還配套了健身房。
現在的80、90後選擇一份工作，薪資已經不是唯一注重的因素，年輕人更加註重工作和生活環境等軟條件，健身房既鍛鍊了員工的體魄，還可以紓解壓力。即使是放在互聯網行業，萬舟的這些配套設施都不落後。
薪資方面，布廠擋車工到手收入6000多元，另外，還有養老保險，醫保等保障，加起來這方面一個員工得付出8000元左右的人工成本；員工薪資每年漲幅7~8%。
創業之初，姚總只有一個樸素的想法，就是填飽肚子，但是隨著企業的發展，姚總認識到企業自身還有社會責任，辦企業就是為社會做貢獻，對於跟隨自己的員工，他說“可流血、可流汗、但不要讓他流淚。”這也是姚總為員工謀幸福生活的初心，不忘初心，永葆企業長青。
萬舟的發展速度很快，待四期項目建成投產，公司擁有布機將達3000餘臺。但是隨著規模擴大，管理上就有些跟不上來，企業也意識到這個問題。2019年開始投入精力提升管理團隊的能力，2019年，耗資800多萬搞企業培訓，姚總堅持讓每位員工每個月上一堂課，課程時長為一天，培訓分為內訓和外訓，內訓範圍基本是技術技能、生產操作，規範化管理，安全培訓等；外訓請的外面的老師，主要講人生觀。為何執著於培訓，因為姚總創業之初，員工大多來自農村，現在企業發展了，就希望給大家更多學習的機會來提升自己，通過培訓，讓員工懂得感恩社會、感恩企業、感恩家庭，他相信，如果一個人沒有感恩之心，是做不出好產品的。姚總認為企業文化的灌輸就好比吃鹽，鹽是每個人都需要的，但沒人會直接抓一把鹽來吃，它需要通過有效的載體進入人體。企業文化也一樣，需要結合人的工作、生活去推進，融入到人的實際工作和生活中去。這樣，每個人都會更好地吸收企業文化。
姚總還擁有通達的金錢觀。萬舟控股集團成立前，內部股份分配時，標準不是創業之初個人的出資比例，而是大家平均分股，姚總投資最多，但是他也和別人拿的差不多，這與姚總淡泊的人生觀一脈相承。姚總認為，做事不要想那麼多，如果鑽到錢眼裡去，人與人之間的誠心就會失去，事情就難做好了。
對於當前紡織行業面臨的二代接班問題，姚總並無擔心，企業內部有很多優秀的年輕人可以培養擔此大任，自己的孩子，現在正在做老師，他認為年輕人都有自己的想法，他們有自己的事業，父母不要去阻攔他們去實現自己的夢想。
採訪結束了，筆者認為其實萬舟在姚總的帶領下，發展理念一點也不糊塗！相信萬舟在劇烈的市場競爭中會取得更好的成績！
由中國紗線網與中國紡織工程學會棉紡織專業委員會共同主辦的“青島環球-江蘇展東杯”第八屆全國紡紗技術創新研討會定於2020年3月5-7日在浙江金華舉辦，會議期間，將組織企業走進“完整紡織產業鏈”基地浙江蘭溪市，參觀代表性行業領軍企業萬舟控股集團。歡迎大家蒞臨。
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