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職場上，基層員工突然成為團隊負責人，一開始都是不大適應。原來平等友好的關係受到考驗，自己和團隊成員之間在心理、行為等方面的互動也變得很敏感。新手領導上任的過程，是團隊秩序再造的過程；是晉升者個人職業狀態重新調整的過程；更是一個管理“菜鳥”開始走向成熟的過程。

對於由基層提拔上來，初次負責團隊管理的職場人來說，在心理、技能與策略等方面都會受到較大的挑戰。當事人不應當急著“下手”，而是主動了解當前自己的狀態，明白當前團隊的狀態，找出關鍵的突破口，最後通過系統化的舉措達成工作目的。

在上任之初，新的領導不是急於出手去做“大事”，而是首先對自己有一個真正的狀態瞭解，便於進行合理的調整與改進。

1."菜鳥“領導狀態一：自我定位不清

因為長期居於基層工作，個人在自我認知、工作思路以及心理傾向等方面不會馬上脫離原來的狀態。一方面，新的位置需要自己有匹配的心理及行為習慣，另一方面又不能馬上擺脫原來的慣性，此時，個人容易出現定位上的模糊。一會覺得自己是領導，一會又沉溺於原來的工作思維。

A.組織定位不清

職位的改變，意味著個人崗位在組織架構中的調整。如果是層級制架構，自己的位置顯然是上調了。這個時候，個人在組織中的上級、同級與下屬都會發生變化，甚至組織對於本崗位的要求也和原來不一樣。

B.團隊定位不清

很多基層新上任的管理者會出現暫時的團隊認知迷茫或者定位偏差。這裡有兩種情況：

其一，還沒有進入當前的位置角色。

覺得自己仍然還是原來的那個自己，覺得自己只是大夥中的普通一員，無需管理，只要自己帶頭使勁幹就好了。沒有認識到自己在團隊中的“組織”、“協調”位置，沒有真正將自己當成大家的“工作彙報對象”，沒有將自己當成團隊執行的“領頭羊”。

其二，錯誤定位自己的角色

覺得自己是團隊的“最高權力人”，自己一言九鼎，自己高人一頭。所有人必須聽從自己的“命令”。將自己與團隊割裂開來，在意識與行為上形成與團隊成員的“對立關係”。

2."菜鳥“領導狀態二：具有明顯的“不安全感”

“菜鳥”新領導在開始的時候，會有明顯的不安全感。這種不安全感是由於面對各方面信息與問題的“不確定性”導致的。對於同事關係的尺寸不好把握，對於行為尺度的大小拿捏不準，對於自己工作的後果憂心忡忡。

A.不自信

職場上，新人領導的不自信主要來自於兩方面。

其一，是經驗慣性。原來沒有做過，現在面對陌生的職位擔當，吃不準到底該如何做。長期的基層非領導工作導致個人對自我行為與能力的懷疑。在心理上出現不安、猶豫、多疑甚至否定自己的情況。不知道自己到底能不能做得好，不清楚自己到底能不能幹得了。

其二，是閱歷空白。自己的某種思路或者行為到底合不合適？沒有人告訴自己答案，心裡沒底；自己的目標設定或者管理措施是否妥當，也有待驗證。管理閱歷的空白，導致個人在行為、思路、目標等方面缺少基礎的判斷標準。自信不起來。

B.不相信他人

原來在一起的同事，按理說，自己都比較瞭解。但是，現在位置變了，由原來的同級關係變成了上下級關係。這個時候，自己審視原來同事的角度與標準就會發生變化。

3."菜鳥“領導狀態三：技能掌握不熟練

位置的變化意味著職能與工作內容的變化。現在自己成了新領導，原來的一些技能或者思維不再適用。面對工作，自己必須學習新的知識、技能，這便造成技能不熟或者策略不當等現象。

A.出現短暫的技能空白

所謂的技能空白有兩種理解。

其一，是面對自己未曾遇到的問題或者任務，沒有解決的經驗，也沒有合適的方法。在解決思路不清晰的情況下，舉足無措，不知如何是好。自己暫時沒有能力或者沒有什麼技巧來解決。

其二，面對一些問題，有心無力。工作中出現一些問題，是自己原來遇到過但沒有處理過的。原來無需自己處理，現在必須自己處理。也可能不知所措。

小結：長期處於基層非領導崗位的員工，突然到管理者崗位上任職，會出現暫時的不適應。這種不適應體現在個人的定位認知、心理成熟度以及技能的學習與鍛鍊上。這是一般新上任領導的狀態，也是後續改進的認知基礎。

個人由基層上升到了領導位置，原來的團隊普通成員成為了團隊負責人。這個時候，不僅是新手領導的狀態出現了變化，整個團隊也在發生變化。要想管理好團隊，必須對團隊的狀態有清楚的認識。

1.不確定性狀態下的迷茫

新領導上任，會採取怎樣的措施，是一個怎樣的風格，還和原來一樣嗎，自己的職業會不會受到影響？這些問題，是整個團隊面對新領導的心裡猜測。

A.面對當前狀態的團隊不確定性

儘管新領導是自己熟悉的同事，但是現在位置變了。新領導每說一句話，每做一個動作或者決定，到底是什麼意思？為什麼要這樣說?

B.面對未來的不確定性

對於當前的變化與新領導的言行，大家都是看在眼裡、記在心裡，也正是因為這個原因，他們不但要對當前進行分析，還會基於此對未來進行判斷與評估。

一方面，新領導到底行不行？能不能帶領這個團隊往好的方向走？另一方面，按照當前的狀態，未來會是什麼樣子？對自己有利還是不利？

2.團隊處於期待期

新任領導面對最棘手的一個問題，也是最現實的一個問題，就是自己團隊的期待。這可能是自己走向成功的動力，也可能是自己沒落失敗的推手。對於新的領導，整個團隊處於一種“中性”的期待狀態（不支持也不反對）。

A.團隊存在潛在的假設性標準

什麼意思？就是說，基於團隊成員個人的利益、實力等現狀，以及團隊與公司當前的狀態，整個團隊會對於未來的發展存在期望。團隊成員希望未來會發展成什麼樣子，希望新領導能夠有什麼水平，能夠做成什麼事情，能夠解決什麼問題。

B.觀察領導的表現

在既定潛在期望的引導下，團隊整體或者團隊個體成員會觀察領導的表現。一方面，看領導的行為與能力是不是符合自己所期望的，另一方面，藉以判斷整個團隊工作的後續走勢。

3.團隊成員嘗試性工作

這裡的嘗試性有兩種解讀。一方面，不知道領導的標準、風格與分寸，怕自己做錯事，戰戰兢兢，不敢做事；另一方面，作為一種試探，看領導的反應，做事的時候適可而止。

A.不全力以赴

不管原來怎麼樣，一旦換了新領導，尤其是原來熟悉的同級同事，團隊人員的心理是比較複雜的。

B.試探領導

處於觀望狀態的團隊成員，在新領導上任後，為了自己個人或者組織的考慮，也不會“坐以待斃”。他們會利用原來的“同事關係”或者基於上下級之間的工作溝通等名義進行心理、行為、方向等方面的試探，以便做到心中有數。

小結：與剛從基層上任的新領導一樣，團隊也處於整體心理上的不確定性狀態，有期待、有觀察也有試探，整體上比較敏感。團隊狀態的瞭解，是管理者進行後續工作的重要基礎，是避免莽撞或者錯誤舉措的前提。

鑑於“菜鳥”新領導的特徵與不確定狀態的現狀，新手管理者面對的問題也很明確：既要搞定團隊，還要搞定自己。

1.關鍵問題一：管理自己

很多管理者，尤其是新上任的管理者，一進入新的位置，馬上想到的問題是如何管理或者帶領團隊，這是不合適的。要想有理想的結果，不是考慮如何對團隊“下手”，而是如何對自己“下手”。

A.自我管理：建立信心與自我行為規則

作為領導，個人的信心狀態代表了團隊的信心狀態，個人的信心表現決定了大家對你的認可度與信任度。一個沒有信心的領導或者說一個不能給大家信心的領導，不是一個合格的領導。

領導必須在展示自己信心的同時，將自己做事的原則、風格、態度明確的告知大家。將自己在新崗位上的“畫像”清晰無餘的描述出來，不要讓大家等，也不要讓大家猜；同時，要對自我加強約束，不要膨脹、不要落後、不要懈怠，做一個自律的人。

B.建立團隊目標與工作思路

一個團隊不能沒有目標，也不能沒有秩序規則。儘管公司有明確的制度性目標和規章，但這只是團隊活力與效率的一部分。

2.答疑解惑

不能讓團隊處於不確定性的迷茫與期待中，這樣會讓大家舉足無措，會使得整個團隊的凝聚力和戰鬥力喪失。作為新領導要積極主動的解決員工的迷惑，建立團隊工作的秩序。

A.保證新秩序

新領導新氣象，你對於團隊成員的基本要求是什麼？你希望團隊的狀態是怎樣的？你主張和提倡哪些團隊行為？你反對或者禁止哪些團隊行為?

B.積極回應團隊關注

團隊關注的是什麼？作為領導必須心裡有數，知道大家對於什麼有期望，對於什麼有需求，對於什麼有意見，對於什麼有要求。在溝通、瞭解與思考的基礎上，積極回應大家或者主動給出自己的解決意見。

小結：兩大問題，是新領導確立自己位置的關鍵，也是建立和保障團隊有序運行的關鍵。是開展後續具體工作的基礎，是“從哪裡下手”的立足點。

在知道了“從哪裡下手”之後，作為一個新的團隊領導，應該如何“下手”呢？

1.新領導“下手”一：準備充足

凡事預則立，不預則廢。作為領導，做任何事情之前，一定要有充分的瞭解和考慮。不能貿然出手，更不能胡亂出手。否則，不但會面臨失敗，還可能被團隊成員恥笑。

A.瞭解自己的團隊

作為長期身處基層的領導，對於自己的團隊成員應該早有了解，這是一種優勢。所不同的是，現在自己位置的變化會引起大家的心理波動，另外自己在用人和工作安排上的評判角度也發生了變化。

B.理順個人與團隊的工作思路

一方面，基於團隊整體工作的考慮，明確當前階段整體的工作目標，在此基礎上認真細緻地梳理出自己應當承擔的職責與具體的工作計劃；另一方面，基於團隊的整體要求與現有成員的現狀，分解目標，並梳理出團隊成員整體的工作思路、工作規則、工作標準。

2.新領導“下手”二：定位準確

不管你準備的如何充分，不管你有怎樣的才能，沒有對於自己和團隊的正確定位是很難將工作做好的。

A.正確定位自己

你是誰？你在整個團隊中到底是怎樣一個角色？你與團隊成員的關係或者聯繫到底是什麼？回答這些問題的過程，也是自我定位的過程。不同企業的實際管理環境不同，定位是不一樣的。

我個人僅建議如下：

其一、領導也是服務者

要正確理解領導。企業是盈利性單位，領導傾向於團隊工作的服務。

其二、領導是團隊的支柱

一方面，領導是整個團隊的示範，是團隊的精神標杆，所以必須以身作則；另一方面，領導在關鍵問題上必須立場鮮明，在關鍵責任上必須敢於擔當。否則，憑什麼讓你做領導？

B.正確定位團隊成員

團隊成員和自己是怎樣的關係？他們不是單純的下屬。作為領導必須有以下三個方面的基礎認知：

其一，團隊成員是個人工作的支撐者。沒有他們的有力支撐，你只能是空殼負責人。所以，他們的配合程度、積極性與工作效率至關重要。

其二，團隊成員是團隊不可缺少的因素。領導不是團隊的全部，團隊成員也不是團隊的全部，領導和團隊成員的組合才是一個完整的團隊。在工作上如何保證銜接的順暢？如何保證團隊理念的一致性與目標的一致性？這是團隊定位的重點。

其三，其他團隊成員也是自己的下屬。自己對他們有基於人事、財務、行政、工作等方面的管理權、干預權。但是到底如何參與他們的工作？到底如何管理他們的工作？我想，這個要看具體的職場環境和團隊特徵了。

3.新領導“下手”三：出手果斷

一個人做事要果斷，而不是武斷。做事果斷代表自己有信心，代表做事的效率，也有利於問題的解決。

A.確立自信心

要知道，公司之所以提拔你到當前的位置上來，是出於信任，更是出於對你的認可。也就是說，自己能夠勝任這個位置，是得到了公司的認可的。既然公司都覺得自己可以，自己為什麼覺得不可以呢？自己為什麼會猶豫呢？

信心是個人工作的最堅實依靠。

B.建立新秩序

對於團隊工作，要明確合理的規則與要求。在標準、規則等方面不能含糊，更不能搖擺。一些領導，很容易在下屬的不同意見面前改變主意，這並不是好事；還有一些領導，朝令夕改，這更是大忌。

c.勇於解決員工關注的問題

一個好領導，必須注意解決員工關注。一般情況下，員工的關注有兩方面。

其一，是涉及公平公正的事情。在利益、矛盾等方面，領導必須在有理有據的前提下公平處理，絕不能偏袒或者藏私。無私自然生威。

其二，公認的困難、挫折或者矛盾。在工作中，難免遇到一些比較棘手的問題或者困難。一些不負責任的領導，喜歡將責任推給下屬，這樣對自己是很不利的。

總結：作為一個長期基層工作的員工，突然成為團隊負責人，面對的轉變和空白是很大的。這需要個人從心理、從能力、從定位等方面進行全方位的轉變與調整。而要想做好這個團隊負責人，絕對不能盲目行事、絕對不能猶豫或者武斷，要真正站在團隊負責人的立場上，以公平公正的態度，有理有據、思路清晰地果斷出手。

管理好自己、解決團隊成員的關切，積極樂觀的管理者，一定會走向成功！

指尖視野

恭喜你當上領導,同時也不必手足無措，要想做好管理，只要做好升級你的思維、做好管理流程、帶好團隊三方面就可以了。

一、首先要升級自己的管理思維，不能以專業技術思維考慮及處理工作。

以往，你可能從事具體業務或者從事技術研發工作，面對的是具體事務，做好自己的事就可以了。

但你成為管理者，就需要圍繞公司整體戰略、經營目標展開分解，梳理管控整體工作流程、團隊管理以及內外部溝通管理等。

二、對負責整體的業務需要做好流程管控，主要是計劃、組織、領導、控制。

1)計劃：確定目標並決定如何實現目標，幫助自己團隊澄清目標和價值觀,並確保團隊成員不誤入歧途和偏離目標.

2)組織：任務分配、委派相應的責任並分配相應資源

3)領導：努力培養每個成員的忠心和信心，利用影響力去鼓舞和授權他人為實現組織目標而工作

4)控制：評價績效，糾偏調整以保證組織按照正確的方向發展並實現組織目標

對於具體業務，需要聚焦問題—制定方案—落

只要整體上管理流程到位，具體業務上做到責任擔當到位，問題分析到位、解決方案到位、落實執行到位、監督反饋到位，你基本就是合格的管理者了。

三、做好團隊管理，賦能提升團隊能力，營造一致的合力。

1.賦能提升：做好團隊成員的招、選、育、留，賦能發展下屬，理解、激勵成員；促進團隊中各種技能的組合,提高團隊的技術水

2.搞好內外部的關係，營造一致向前的價值觀，形成合力的工作氛圍，清除團隊發展道路上的障礙。

3、概念抽取：親自從事實際的工作，分析和診斷複雜情景，以瞭解團隊需求。

總體而言，只要你圍繞公司戰略和經營目標，通過目標分解，傳遞壓力；在具體事務處理上，分配好責任、權利、利益；發揮出員工價值，激發員工和團隊的潛力，讓管理產生績效，那麼你就是合格的甚至是優秀的管理者、領導者。

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我是高級工程師，我是中大MBA，我是企業管理者，我有一點實踐和總結，交流分享，一切正好。

管理實踐課堂

遇到這個事情不要慌，每一個管理高手都不是天生的。

現在升職樂導師和你分享一下帶團隊的經驗。

第一步 分別談心：這一步要達到的目的是探探下屬的底細。一個新領導上來，下屬有三種表現。湊過來套近乎的，不吭不哈的，滿不在乎的。

第二步 劃分層級：團隊建設123，一個領導，就是你；兩個骨幹，就是左膀右臂，為你擋槍扛事；三個普通群眾，跟著你幹隨大流；一兩個混球，拉後腿，惹麻煩。

第三步 工作分工：梳理部門工作，把關鍵內容分到核心下屬手裡，保證不出亂子。把工作量分配好，避免鞭打快牛。給員工以信任感和公平感。

第四步 制定規則：除了公司的規定外，亮出自己的底線，目的就是確立自己的管理風格。

第五步 殺雞儆猴：對於不聽話的刺頭，瞅準時機，拉出來祭旗，否則以後歪風就剎不住。

第六步 緊鎖目標：團隊和部門的目標是硬道理，一切圍繞目標開展工作，你才可以步步高昇！

每一個真正的元帥都是從研究刺刀開始的，樹立信心，相信你一定能行。[贊]

升職樂

管理者大多由骨幹員工轉化而來，很多人走上管理者崗位後，由於慣性作用，仍然將自己定位於骨幹員工，為了把工作完成好，埋頭忙於各項事務，卻忘記了管理的職責是計劃、安排、督導；在管理工作中雖然敢於管理，但過於急躁，方法簡單粗暴，有時還會將自己的意願強加於人，導致人際關係處理不當。也有的管理者不敢管理，認為很多事務與其花時間教員工還不如自己親自去做，結果使團隊疏於管理，缺乏凝聚力。那麼新晉管理者該如何走好第一步呢？

一．完成角色轉變

要想順利實現從骨幹員工到管理者的轉型，首先就要明確這兩者之間的特質要求和區別。骨幹員工有些什麼特質呢？管理者身上又能看到哪些特質呢？他們在個性、特質、思維習慣、工作風格方面到底有哪些相同和不同之處？對此，經過調查研究我們可以瞭解到以下的特質區別：

骨幹員工更多的是關心“事”，關注工作是否順利完成，是通過自己的成功來體現自身價值；而管理者更關注是否充分挖掘了每個員工的最大價值，團隊成員是否已經盡了自己最大的努力，是通過團隊的成功來體現自身價值。

二． 做好你的形象設定

當你走上中層管理者崗位，成為領導時，你首先想到的不應該是自己的權力有多大、職位有多高，而應該想到的是如何設定自己的形象。因為領導者的形象不僅會對組織成員產生重要的影響，而且關係到自己的工作能否順利開展。

什麼是領導形象呢？通常來說，領導形象就是領導在生活、工作中表現出來的個性特徵、心理品質、行為方式以及組織成員對其形成的總體印象和評價。領導者的形象表現在兩方面：一是外在形象，是領導者的外貌特徵。二是品質形象，是領導者的內在品德修養和能力素質。一般來說，人們提到領導者的形象時，大多指的是品質形象。

作為中層管理者，手裡多少有了點權力、但切不可以“官”自居，在下屬面前擺架子、顯威風、發號施令、盛氣凌人。中層管理者雖然是管理者，但是也是被管理者，在這個位置上很容易陷人兩難處境，因為上有壓力，下有阻力，並且權力有限，在工作上極有可能造成費力不討好的局面，甚至會造成上級不理解、下級不支持的局面。

中層管理者如何避免陷入這樣的尷尬境地呢？中層管理者要做好自己的形象設定，自身的形象好就會產生影響力和感染力，進而形成領導力，這對工作的開展是很有幫助的。作為中層管理者面對的不僅是下屬，而且有上級和同事，那麼中層管理者如何設定自己的形象呢？中層管理者所處的位置決定了中層必須靈活應對自己的角色，所以，中層管理者可以從以下三個方面設定自己的形象。

1．面對上級的形象設定

中層管理者在上級面前是下級，並且工作也需要上級的支持。所以，中層管理者應該主動接觸上級，一方面是為了加深雙方關係，促進交流，給上級留下好印象，另一方面也是為了順利開展工作。作為中層管理者應該服從上級的領導，但是服從並不是盲從，服從不僅是對上級的尊重，更是工作中必需的態度和方式。如果中層管理者對上級盲從，就會給上級留下沒有能力、沒有頭腦的印象。

所以，中層管理者要具備獨立思考的能力，對上級的指示要與實際情況相結合給出正確的意見和建議，而不是一味地唯唯諾諾地服從。當上級犯了錯誤，中層管理者要以合理的方式指出來、井幫其修正。總之，中層管理者在上級面前要展示出自己的能力，而不是對上級阿諛奉承、須拍馬，這樣不但會損害自己在下屬面前的形象，而且得不到上級的尊重。

中層管理者在上級面前進行形象設定，也要根據不同的情況採用不同的方法。採用什麼樣的形象設定方法，主要是看上級是什麼樣的人和自己與上級的關係如何。如果自己與上級的關係密切，在達到上級基本要求的同時可以隨便一些，但是也要做到相互尊重，不能損壞彼此的形象。如果與上級的關係一般，則要嚴肅一些，不能刻意追求與上級交朋友，而是要給上級留下可信賴的印象。需要注意的是，在上級面前進行形象設定時，要充分考慮到上級的性格特點。如果上級性格寬厚，喜歡有個性的下級，那麼就要把自己設定成正直的形象；反之，就要把自己設定為善解人意、關心上級的形象。

2．面對下級的形象設定

中層管理者直接面對下屬，和下屬相處得好壞關係到工作能否順利進行。中層管理者能否調動下屬的工作積極性、能否讓下屬發揮作用、能否讓下屬幫助自己把工作幹好，與中層管理者在下屬面前樹立的形象息息相關。

對員工來說，中層管理者是他們的直接上級，他們希望看到一個公平無私、以身作則、勇於擔當、關心下屬、不爭功諉過的領導。所以，中層管理者就要在下屬面前表現出這些特質，這樣才能得到下屬的支持和擁護。這樣做不但有利於維護自己的地位和權成，而且有利於工作的開展。

3．面對同級的形象設定

中層管理者與同級之間是平等關係，與同級相處和處理日常人際關係類似。但是同級之間要互相尊重、維護好彼此的形象，不能因為不拘小節而損害對方的尊嚴，進而引起同級之間的不愉快。

與同級之間相處要做到：在工作上積極配合，不斤斤計較、互相推諉；向優秀的同級學習，而不是賢妒能：；當同級需要幫助時，要積極幫助，而不是袖手旁觀看笑話。同級相處也是一門藝術，與同級相處得好，對自己工作的開展也是很有幫助的。

以上三個方面是中層管理者面對不同的人所進行的不同形象設定，這種形象設定不是說你做人圓滑世故，而是說明你深諳為人處世的道理。因為一個人隨著身份地位的變化，他所扮演的角色也在變化，並且與不同的人相處也需要不同的技巧。而中層管理者的身份地位決定了其必須以好的形象展示在不同的人面前。所以，中層管理者一定要做好自己的形象設定，良好的自我形象不僅有利於維護自己的地位，也有利於工作的開展。

三. 確立你的領導風格

HR聊職場

走上管理崗位是所有員工都期盼的，這代表著一個質的飛躍。走上了管理崗位，從一定意義上來講，也就真的走上了職場平步青雲的道路，未來的發展前景也是不可估量的。初次走上管理崗，有點迷茫是正常的，凡事開頭難。但調整起來，也並不難辦，從自身成長因素考慮，主要是抓住三個關鍵點。

一是要保持自信。

沒有自信的領導者是不可能帶好團隊的，更何況領導者是需要承擔責任的，沒有自信就沒有承擔的勇氣。當我們對自己的信心有所懷疑時，可以試著問自己兩個問題：

1.領導為什麼提拔你而不是其他人？提拔你當管理者，其實就是對你能力的認可。哪位領導也不會把自己所負責的工作交給不放心的人來做，沒有值得提拔的潛力也不會得到上級的肯定。所以，要注意挖掘自己與他人的不同點，尋找突破的契機。

2.你有什麼特長是他人所沒有的？想明白這一點，也就是對自己的能力有了冷靜的分析和判斷。在此基礎上，可以有針對性地固強補弱，用自己擅長的來應對繁雜的工作，培養足夠的信心，相信一切都能應付自如。

二是要提高自己的綜合能力。

走上了管理崗，並不意味著你在所有的方面都比別人優秀，此時要做的都是將優點發揮好，將弱點恰當地進行彌補，也就是用好人。具體講可以注意三個環節。

第一是利用好人才。所有管理者幹好自身工作，沒有下屬的支持和付出，是不可能戰勝競爭者的。因此，選拔和培養人才是極為關鍵的，在日常工作中就需要注意對下屬進行詳細瞭解，掌握他們的性格特點和能力長處，用人所長，補己之短。

第二是塑造公平的工作氛圍。職工最怕的就是不公平，因此在自己管理範圍內推薦人才、分配工作、實施獎懲時，都要充分考慮到公平公正，真正將有能力的部屬用起來，將混隊伍、混業績的人淘汰出去。

第三是構建和諧的人際關係。一個團隊，即使領導個人能力再強，沒有其他人努力付出時，也必將一事無成。構建和諧的人際關係，就是要發揮團隊的整體力量。這時，要注意的就是剛柔並濟。“剛”就是制度，“柔”就是人情，具體把握需要根據實際情況來進行衡量。

三是加強同上級領導幹部的聯繫。

對上情研究的透，瞭解的清，才能夠使自己的工作更加主動。如果總是停留在自己的圈子裡，不注意和上級融合，就容易偏離中心，即使工作做得再出色，也未必會有好的結果。在保持和跟進上級決策時，應當做好三個方面工作。

1.請示彙報要及時。對於上級安排的任務，不一定要做到時時彙報，但是必須要做到事事有迴音。每項工作完成的情況、進展程度以及最終的結果都要適時向上報告，這既可以實時掌握上級對自己工作的滿意度，又可以及時得到上級的指點，糾正工作錯誤，提高工作成績。

2.新想法要溝通後再執行。有些時候自己有了新奇的想法，感覺會取得好的效果，但卻因為自己沒有達到領導的層次，考慮問題不夠全面，如果貪功冒進，結果可能會適得其反。因為領導會考慮單位的整體利益，而我們底層管理者考慮的相對會片面，就此，要事前溝通，事後執行。

3.有了問題要敢於承擔。所有的員工最怕的就是領導不擔責任，什麼問題都由實行者來承擔過錯。而作為領導，對於部屬不願意承擔責任也是不能認可的。因此，當團隊出現問題時，要主動承擔責任，向上級進行檢討。檢討要講實情，要分析問題產生的原因，應對策略以及下步防範措施。也就是爭取將壞事變好事，通過主動擔責，贏得上級的諒解，爭取下屬的認可。

無悔在青春

先轉變思維，隨後梳理日常工作的幾個核心點就行了。年前公司缺人，老闆從杭州調過來一個老部下，到這邊直接做經理。剛開始這經理還躊躇滿志，滿心歡喜，但後來磨合了一段時間發現根本沒有一丁點的管理手段在裡面，反而他自己都做不好日常工作，搞得幾個員工怨聲載道，老闆也數次表達失望之情，可見領導不是那麼好做的。

新領導容易犯的錯誤

1.員工心態

前面剛開始就講了，思維要先轉變，思維如果不變的話位置再怎麼變也白搭。員工每天干好佈置的任務，把分內的事做完就可以了，其他的一概不用管，下班該喝酒喝酒該玩遊戲玩遊戲，這無可厚非。作為管理要考慮的事情就多了，承上啟下。一方面明白上面派的任務核心內容，另一方面帶領下屬保質保量完成任務。不光操心具體的工作，還要時刻觀察整個公司和團隊各種狀況，因為這些因素都可以影響你的領導結果。如果當了領導還是跟員工一樣，公司有事情了你看見裝作沒看見，那麼你相當於尸位素餐，呆在人位不辦人事。

2.事必躬親

可能沒做領導前你專業技能比較過硬，不然也不會受到老闆垂青。有些領導生怕員工做不好，時刻在邊上指手畫腳，恨不得擼起袖子自己幹，久而久之員工變得不會幹了，不敢幹了，那麼都站在旁邊看你自己幹。

3.沒有手段

有些人當領導後總覺得自己做人實實在在，直來直去，希望下屬也同樣對你。這只是理想主義而已。即便是你真的不願拐彎抹角，但也要學會有點城府，畢竟害人之心不可有，防人之心不可無啊。

建議

1.放大格局

領導要有領導的度量，不能看哪個員工不順眼就懷恨在心，對下屬板著個臉沒有好話。這樣員工不會怕你，而是會厭煩你。時間久了誰也不願理你你還怎麼領導。眼界放高一些，忍常人所不能容，做常人所不能做。

2.抓好核心

此外就是把自己工作做好。管理首先帶領團隊把目標定下來，讓大家都有一個努力的方向，不至於像個無頭蒼蠅。周計劃月計劃包括季度的都擬定出來。有了計劃後就安排屬下按部就班的去照著執行，注意安排的時候一定要具體且詳細，不能籠統，比如“小王你負責這片市場，小胡你負責那片“。這樣安排的話就完了，下屬只知道點頭說”好的好的“，其實還是不知道自己該幹什麼，不能指望員工去昇華思維來全盤考慮，那樣的話你的位子就不保了。定好計劃安排好員工，然後就是協調工作了，員工做的不到位的及時提醒，有必要的話進行培訓，有錯誤及時糾正，有問題及時解決，這些就可以了。

3.不斷學習

不管做到什麼位置，學習不能停。沒事多看一些管理方面的書籍，估計這方面的書能找出來差不多500種不重樣的。所以找來一些多看看，吸取經驗。各種網課也都可以關注一下。

最後恭喜你拿到領導崗位，規劃好自己的路線，管理跟技術是兩碼事，找好自己的定位就好。

騖者無畏

恭喜你，不要怕，好好學！

第1：首先要說，你得到了上級的認可，所以獲得了提升的機會。說明上級領導認可你的工作能力，可以把工作做好，這是最基本的。須知，任何領導都不會把一個工作能力不怎麼樣的人提升起來的，如果不能出活，公司效益怎麼保證？所以在這個時候，你不光要帶團隊，原先的業務能力，即各崗位或工站的操作能力不能放下，還要繼續鑽研。

第2：畢竟帶團隊和一個人悶聲幹活不一樣！悶聲幹活只須要幹好自己那一小塊的活就可以了。帶團隊就要考慮整個流水線，小組，部門的整體運作，所謂“一榮俱榮，一損俱損”，否則即使有95成好，那不好的5成也會拖累你！既然你是崗位工作的能手，你就得跳出來，手把手地教你的下屬，你的員工啊！特別是新進員工，你要多關注，讓新手少走彎路，你的整體團隊實力就會上升。

第3：這一點想說一下人的管理！因為機器設備或流水線工站的管理我相信一定可以，否則上級也不會提拔你！但人的管理同樣重要，可能你需要加強這方面的能力。須知，沒有什麼比人更難管；須知，沒有什麼比人更好管了！這句話並不是病句，管好了，就好管；管不好，就不好管。首先要身正，要以身作則，做下屬和員工的表率；獲得他們的信任。接著，就是公正的待人處事，不故意偏向於某人，也不給員工穿小鞋。還是就是，待人寬厚，厚以載德，不要跟下屬或員工多計較，他們會記得你的好。特別是早會等人員聚焦的場合，說話要注意，不要讓某個員工很難堪，會有利於你的管理！[玫瑰][祈禱]

第4：放手去做吧，用心去做吧！做好每一個細節，你會做的很舒心。記住，所謂管理，就是人的管理。人心管順了，事情就好做了！而且你出身於基層，業務精熟，能力方面也可以服眾，正好是你的優勢！你一定會做好的！[玫瑰][玫瑰]

悠優閒語

帶領團隊，要記住這三個詞：文化，資源，戰略。

企業文化是最基礎持久的核心競爭力，因此，每一層級的管理者都要懂得如何打造積極向上的正能量的企業文化，這是管理的根和魂。

協調資源是管理者最重要的職責，跟上級、平級、下級及各種資源擁有者的溝通協調，從而獲得企業發展的資源，這是管理能力強弱的衡量標準。

戰略就是方向，這是每個企業的使命，因此，各級管理者必須要學會把方向，管大局，最終確保目標不能出現較大的偏差。

其他的工作如執行力、工作計劃等也都很重要，但是作為管理者，主要要把基礎打牢，基礎不牢，地動山搖。有了好的基礎，其他工作也就順其自然，水到渠成了！

聞於天下

做領導不難，難的是做一個好領導。由易到難，逐步提升領導力，以下各項每做到一項都向前成功一步。

1、目標管理。清晰崗位職責和團隊目標，合理分配工作，責任到人，約定完成時限，適時監督檢查，及時總結匯報。

2、提升戰鬥力。優秀的業績成果和精湛的技術是提升戰鬥力的基礎，首先要讓自己成為一位業務尖兵或技術能手，最起碼是個內行，可以帶領大家良好的完成工作目標，逐步建立團隊戰鬥力和自己在團隊中的影響力（硬實力）。

3、團隊凝聚力。好的團隊是激勵出來的，採取各種有效手段激勵團隊，增強團隊配合能力和信任度，注重工作之餘的團建工作（比如聚餐、K歌、旅遊等）。

4、核心關係打造。這個要嚴格區別開拉幫結派和組建小團伙，個人的影響力是從影響一個人開始的，團隊裡那麼多人不可能一下都維護好良好關係，可以先培養一個同事成為互相瞭解和信任的夥伴關係，再通過他去影響他另外一個人，假以時日，同事之間關係會更加理解和信任。注意工作和私人關係要明確區分，約法三章。

5、軟實力打造。這個涉及和兄弟部門的配合協調上，可以爭取 更多的外部資源為自己所用，也可以為團隊帶來更多的便利和好處，也能更好的提升自己的管理層面的影響力。

6、以仁治人。從人治、法治到仁治，基本完成有效過渡，一個好領導一定是目標明確、心懷仁慈、有能力有擔當、熱愛同事的人，低調內斂也是一種實力。

7、打造平臺，成就他人。像教練一樣帶動和提升同事，積極培養核心崗位接班（包括自己），多爭取和給予他人曝光和成功的機會，做一個同事成功背後的人。

企業管理寶哥

首先恭喜你[玫瑰]，從基層走到了管理層，很棒也是一個很大的跨越，但是同時也要做好心理準備，管理層了就像夾心餅乾，上面有領導，下面有團隊，夾在中間，是很不容易的，接下來的壓力，責任包括委屈都是跟之前做基層有很大的差別的哦 [玫瑰]

那麼我也分享一下我當初到管理層所做的一些小功課。

1、首先我們不要急於求成的去樹立自己的威信，要想繼續融入團隊，雖然現在你的職位不一樣了但是你們還是一個團隊，千萬不要讓往日的同事覺得你升職了就跟他們拉開了距離。你要讓大家意識到 雖然你升職了 職位不同了，角色不同了，但是你現在是要對整個團隊負責。那麼這時候了 你可以組織大家開個會，給大家做個演講，但是演講的內容要做精心的準備，主要內容可以包含：(沒想到是自己晉升，在做的各位都有優秀，有些甚至比我還優秀，但是公司既然這麼決定了，我只能硬著頭皮上。我坦白，目前的我還不懂怎麼做管理，不知道怎麼當領導，暫且可能幫助到大家的方面不是太多，但是從今天開始，我會努力學習提升自己，爭取讓自己早日成為一個合格的領導者。我承諾，我會用心做，秉持公平公正的態度對待在坐的每一位……我希望可以帶著大家一起成長，我相信只要我們一起努力，我們的團隊一定會越來越好……）

2、要學會分析自己，提升自己。

看一下，自己作為領導者，最大的特點是什麼？畢竟公司領導能選你帶領團隊，肯定也是有你的獨特特徵的，所以要分析自己的專業性、個人魅力、以及人際關係處理等。

同時分析個人比較適合的領導風格是怎樣的？

怎麼通過發揮個人的特點幫助到團隊的人？

自己作為管理者領導者，現在比較欠缺的是什麼能力？（比如個人素養、業務管理能力、團隊管理能力等等）然後怎麼去學習提升這些能力？

3、分析團隊，瞭解每一個團隊成員的特徵和需求。把團隊成員列出來，根據之前的相處，寫出他們的特點，優勢是什麼，有哪些盲區，他們目前的個人生活狀態是什麼樣的？有沒有成家，有沒有孩子，孩子多大，另一半是做什麼的，個人的核心需求是什麼？（如急需錢、教育孩子頭疼、孩子學校問題、想安穩、想輕鬆些多些時間照顧家裡、想找個對象……等）

瞭解到這些，在接下來的工作中，你就知道怎麼跟他們溝通，怎麼激勵他們？要知道每個人最關心的都是自己。

4、找團隊成員一個一個聊天。問一下他們對目前工作的看法，最大的困難和問題是什麼？

最希望你幫忙解決的是什麼問題？

這裡（一定記得認真記錄他們的問題，然後告訴他們，自己會去認真思考這些問題，能解決的會想辦法立馬解決，不能解決的，也會給予反饋）

5、找上級領導談話，弄明白他對你的期望，對你的要求，讓他明白你對他的忠心，建立他對你的信任感。對他表示感謝，也可以讓他給予你指導，你可以把你的問題和困惑告訴他，請求他給你指導和幫助。

這裡也記得做筆記哦，體現你對他的尊重。切記（弄清楚上級的要求很重要！）

——談話之前，先做好準備，感謝的話怎麼講，怎麼請求指導和幫助，因為怎麼講永遠比講什麼重要。良好的上級關係比什麼都重要。

6、思考梳理自己接下來的工作計劃：

1.想明白團隊的核心業務是什麼，核心關鍵指標是什麼？公司給團隊的核心KIP是什麼？

2. 圍繞核心業務和關鍵指標，建立部門的管理看板，儘可能把結果指標拆解成過程指標，然後把指標分解到團隊的具體成員上 (任務指標做分解很重要

3. 找出實現目標的關鍵動作，並思考如何保證關鍵動作的落地和執行

4. 和團隊成員溝通，共享目標，讓大家理解業務核心和目標，並給大家打氣

5. 過程追蹤。（早會，晚會，周例會等）

6. 達成結果。

管理層領導的本質工作內容：通過團隊拿結果！怎麼讓你的團隊願意死心塌地跟你幹！跟你幹有肉吃！

因為不清楚你公司的性質，不瞭解你團隊的特性，成員的年齡層，規模人數，以上只是根據我個人初入管理層以及兩年管理經驗和熟悉的業務邏輯寫的，不一定適用，挑有用的參考。

加油[贊]

關鍵字: 團隊 菜鳥 過程