1米宽100米深：2020年纸箱厂的最适用经营法则

上次小编说过还要和大家讨论最后一个话题就是经营篇，今天就这个话题展开讨论分享。

这里说的1米宽100米深就是指“宽”是企业经营的边界只有1米宽，“深”是企业经营的专业度需要达到100米，这两个数值是一个虚拟数值但是代表一个方向，就是在确定好“有限边界”以后尽力做到足够专业度。

先谈谈各类纸箱厂“宽”的边界为题，边界这个问题很好理解，实际就是指企业的服务范围，下面针对纸板厂、二级纸箱厂、三级厂分别阐述，对于特大的集团型企业和龙头型造纸企业以后有机会再聊。

“1米宽”的经营边界

纸板厂：原先纸板厂只做纸板，说起来边界清晰简单也很专业，可是因为这几年行业波动导致这种模式的经营越来越有不合适的地方，体现在因为经营模式单一导致订单、价格、利润相当不稳定从而引起未来经营的不稳定。纸板只是纸箱的上一道工艺流程，真正与终端客户接触的还是纸箱而不是纸板，所以核心还在纸箱而不是纸板，那么对于纸板厂来讲也就没有真正意义上的客户，那么未来这几年纸板厂在经营的边界上就是要从“纸板”转化到“纸箱”，而纸箱的经营思路和模式与纸板又完全不同。那么纸板厂要想经营纸箱需要有不同的步骤和原则需要注意。

箱板比的分步实施

第一阶段：3:7的箱板比，30%纸箱70%纸板。而最初的30%的纸箱来源是为同行代工进而熟悉整个纸箱生产、管理、经营的模式。

第二阶段：6:4的箱板比，60%纸箱40%纸板。保留30%同行代工纸箱，自己独立拓展30%纸箱，逐步熟练掌握和经营纸箱终端用户。

第三阶段：9:1的箱板比，90%纸箱10%纸板。继续保留30%同行代工订单，但是这个30%的同行订单从最初的不加选择的30%变成适合二级纸箱大规模经营的30%，其余60%纸箱独立经营的纸箱订单，这个时候的10%的纸板不是为了单纯卖纸板而是为了为和自己紧密合作的三级厂提供特殊紧密的纸板服务。

纸箱订单的经营原则

1、引得进，就是第一步的目标很明确就是找纸箱订单，不管这个纸箱订单是自己掌握的直接客户还是帮同行代工的订单，只要不亏本都要尽可能的多，让自己工厂的纸箱业务实实在在开展起来。

2、留得住，纸箱订单不同于纸板订单，纸板订单是价格导向而纸箱订单是在价格基础上的服务导向，核心是服务然后才是价格，也就是在这个阶段重点要在精益管理、质量管理、服务管理上下功夫，让进来的客户变成长期的客户。

3、赚得到，在有了一定数量的纸箱订单以后就要从“求量”转为“求质”，这个“质”就是纸箱订单的盈利能力，当然盈利能力又要从报价质量和交付力量两个方向共同努力达成，这个阶段就是真正考验工厂的综合经营能力。

所以纸板厂的边界在于从纸板逐步转化到纸箱，然后强化这个边界。

二级纸箱厂：现在通常的二级纸箱厂的箱板比一般在7:3也就是7份箱3份板，好的达到100%的纸箱完全没有纸板。那么对于已经达到这么高比例的纸箱厂来说，他的边界在哪里？还在纸箱，绝不发展纸板，这不过要对经营哪一类纸箱划出边界，不是什么样的纸箱都要接。一般来讲纸箱根据用途分出很多种纸箱，比如电器箱、电商邮政箱、食品箱、快消品箱、农业用箱、电子箱、日化箱等等诸多分类。以上各种不同行业用箱其实是有很大区别的，比如服务需求特征不一样、交货方式不一样、采购模式不一样、用纸要求质量要求不一样、订单结构不一样，因为以上众多的不一样导致企业需要配置的资源、人力、财力、管理能力也要求不一样。

这样二级厂纸箱就需要根据企业自身特征和能力以及当地市场需要特色制定合适的纸箱客户边界，比如长期做电器箱的就很难服务服装鞋帽类的客户，做食品快消类的就很难做电子厂的客户（这两种类型在下单模式、交货模式上有很大差异）。

然后就是在一个成熟的二级纸箱厂内如何规划大、小订单的生产、交货方式也很有讲究，每一个大型纸箱都有大约30%不适合自身承接的订单，这部分订单是留在工厂自己亏本做还是无差价外包还是留在工厂内部工序外包？这些都要进行适度精准定位。

所以二级厂纸箱厂的边界不在于箱和板而是在于哪一类箱。

三级纸箱厂：随着龙头逐步下沉以及二级厂的逐步蚕食，三级纸箱厂的客户也在发生变化，这就要求三级厂重新划定一个边界，什么才是最适合最长久的纸箱客户？在现有客户的阶段内需要做什么样的准备。

1、找难以被替代的客户。这类客户的特征就是订单结构复杂、零散总体采购量还可以，往往因为这种订单太过零散和复杂导致客户采购也很复杂，所以如果耐心服务好就很难被替换。这种客户有两大好处一是订单稳定二是毛利高。

2、找总量小品种单一的客户。有些客户一个月采购额就是1万元甚至几千元，但是品种只有2、3个，这种客户因为需求少往往竞争也就少，只要价格合理服务到位一般客户都懒得换供应商。同样做100万业务，如果是集中在5、6个客户那么维护客户的成本和难度就高，如果是100万业务100个客户那么这时候就风险很低同时维护成本很低。

3、找对设计需求高客户，这种客户由于对设计需求高说明这个公司具有极强的发展潜力以及他们自身提供的产品的利润就很高，所以如果能够及时提供专业设计服务满足客户快速响应市场需求的话，那么客户就会对纸箱厂产生依赖性且难以短期被替代。

所以三级厂的服务边界是依据自身特点和能力设定的，“特”“精”“新”就是三级厂的边界，比量比价格就是舍本求末了。

“100米深”的经营专业度

如果说经营的边界是一个企业经营的外延的话，那么经营的专业度就是经营的内涵。外延决定经营的方向而内涵就是经营的质量，方向决定你能拿到多少订单而质量决定你的利润。

纸箱厂的“100米深”究竟要从几个方面挖

挖接单能力深度：扩张订单有两个方向一个是新客户一个老客户，新客户是开拓订单的来源广度而老客户是开拓订单来源的深度，广度订单是高成本低效率、深度订单是低成本高效率。

挖生产能力深度：决定产能的因素有设备自身的能力、操作设备的能力、管理保养设备的能力、开机效率提升的能力、提高开机率的能力、打样确认的能力。

挖生产管理深度：从接单到排单到机台接单到打包入库，整个流程与生产排程息息相关，可以说排单能力是实现后续生产能力的第一考验，有序、优化的流程管理是高效率的第一保证。

挖物流交付深度：物流交付是最后一个环节也是最重要的环节，现实中要么是订单多了做不了要么是做了交不了，要么是交了不及时要么是交了物流费用高。物流交付深度的考核最核心的一个数据就是从排程开始到客户签收的用时，这个用时在分成两个阶段，一个是从排程到入库一个是从入库到签收，第一步先抓从入库到签收再抓从排程到入库，一个环节一个环节挖掘深度。

作为行业众多的中小型企业来说“什么都想做、什么都能做”就是一个不该有的梦想，而设定1米宽度的边界做100米深度的服务才是够得着的理想。

最后祝大家

新春愉快 阖家欢乐

平安健康 万事如意

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