“通過分析谷歌、百威等公司的目標管理方法，我們發現了四個核心原則。”
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作者：唐納德·薩爾（Donald Sull），查爾斯·薩爾（Charles Sull）
1954年，管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）提出“目標管理”方法，即員工與老闆商定需要達成的一系列目標，並在全年工作中努力實現這些目標。
最近的一項調查顯示，在95%的組織中，員工會為自己或自己的團隊設定目標。
然而，傳統的目標管理方法——年度週期、私下設定和評估目標、與激勵機制緊密掛鉤——有可能在不知不覺中破壞公司戰略執行所需的一致性、協調性和敏捷性。
例如，期待員工百分之百地達成個人目標，穩拿獎金，會使他們產生投機取巧的強烈動機，在設定目標時一味保守，只求穩達目標。由於設定的目標不公開，所以員工對其他團隊同事的目標茫然無知。
如果傳統的目標管理方法不能確保戰略的成功執行，還有什麼其他選擇嗎？為深入瞭解這種新方法的工作原理，我們對谷歌、英特爾、百威等公司開展了研究。
我們分析了包含超過50萬個目標的獨家數據集，發現有效的目標體系基於四個核心原則“FAST”——經常討論目標（frequently discussed），有足夠的雄心（ambitious），還要有具體的指標和里程碑作為衡量手段（specific），目標對於組織內的每個人都應當透明可見（transparent）。
1 目標透明化
1989年，當馬塞爾·特萊斯（Marcel Telles）接手巴西一家深陷困境的啤酒釀造企業布哈馬公司（Companhia Cervejaria Brahma）時，他完全不曾料到，自己將開創一種新的目標管理方法。
在此之前，特萊斯曾經是一名交易員，他希望能把交易大廳的透明度帶給這家有著百年曆史的老牌釀酒企業。他推倒了辦公區域的牆壁和小隔間，創建了一個開放式辦公區，在這裡，各位經理人把各自的目標和當前執行狀況都公開張貼出來，讓所有人都能看到。
後來，這家公司通過一系列併購，成長為全球最大、最賺錢的啤酒製造企業，即百威。直到今天，該公司一直保持著將員工目標公之於眾的做法。谷歌也採取了類似的方法，將所有員工的當前目標和既往目標都發布在內部員工目錄上，就寫在他們的頭銜和聯繫信息旁邊。
將目標公之於眾，可以藉著引入同事壓力來促進績效提升，讓員工看到，績效水平可以達到怎樣的高度，並幫助他們找到與自己處境相仿、可以提供改進建議的同事。
當員工能夠看到頂層目標時，便可依照公司的總體方向，校準個人和團隊的目標。此外，清楚地表明他們的工作對整個組織的成功做出了怎樣的貢獻，也是增進員工敬業度的主要促動力之一 。可惜，在許多公司，員工對企業目標都不甚瞭解。
當目標被設為私密時，員工往往對其他團隊的工作情況一無所知。我們對400多家組織（以美國大型公司為主）開展了一項戰略執行調查，只有四分之一的經理人表示，他們的目標能被其他部門、職能單位或業務單元經理人瞭解。
當員工不瞭解彼此的目標時，他們更有可能提出不切實際的要求，或者埋頭於自己的一攤事，不能為其他同事的工作提供支持，或進行重複勞動。
而在目標被公開分享時，我們的數據顯示，員工會利用這種透明度來查看其他同事的目標。而且令人驚訝的是，他們查看其他團隊目標的次數要比查看自己團隊的多一倍。
大公司的員工尤其傾向於密切關注其他團隊。在員工數超萬人的公司，典型用戶查看其他團隊同事目標的頻次達到每週兩次以上。當目標公開時，員工可以自行連點成線，看看自己的工作如何為公司戰略和其他團隊的同事提供支持。
2 設定指標和里程碑，使目標具體化
20世紀70年代初，芯片製造商英特爾公司正處於從存儲芯片向微處理器轉型的過程中。主管運營的執行副總裁安德魯·格羅夫（Andrew Grove）讀到介紹目標管理的文獻，立即認識到這個概念將為英特爾實施新戰略提供助力。
格羅夫在全公司推行“英特爾目標管理”體系，要求員工將個人目標轉化為具體行動和指標，明確說明他們將如何達成目標並一路衡量進展。
1980年，多爾加入風投公司凱鵬華盈時，將英特爾的方法加以改進，形成一套按照凱鵬華盈投資組合中各公司的需求量身打造的OKR體系。
最終，多爾把OKR體系推介到他所投資的多家公司，包括亞馬遜（Amazon）、財捷、谷歌等，令這種方法得以在硅谷的技術生態系統中廣泛傳播。
OKR體系由兩大部分組成。“目標”是對希望獲得結果的簡短描述。每個目標項應包含若干“關鍵結果” ——通常是一些能夠具體標示達成目標所需步驟，並且衡量進展情況的量化指標或里程碑。我們不必拘泥於OKR的術語。
具體且高遠的目標是推動個人和團隊提升績效的一股強勁動力，這在組織心理學領域有大量確鑿的證據，並且在過去50年間500多項的調查研究中得到反覆印證。
與“全力以赴”等籠統的口號相比，提出若干具體而高遠的目標能促使原本業績處於平均水平的團隊或個人績效提升到前20%的水平。給每個目標設定一組衡量指標，並在實施過程中經常提供反饋，更能進一步提升績效。
對於把握大局的人而言，將目標分解為具體任務和指標，能幫助他們周密思考如何達成目標的細節。相反，更側重於從戰術角度想問題的員工，則能將自身活動及關鍵績效指標與至關重要的公司總體目標聯繫起來。
在目標與關鍵結果之間建立聯繫，一旦環境有變，可以更方便地及時調整，而不至於影響公司志在必得的大目標。
比如，一家初創公司的營銷經理為自己設定的目標可能是每月吸引100萬獨立訪客瀏覽本公司網站。為達成上述目標，她可能設定若干關鍵結果——例如，“推特粉絲數達到十萬”，或“重組網站架構以優化搜索”。
3 經常討論目標
我們在調查中詢問企業經理人，他們查看自身目標的頻度如何？大多數受訪者稱，每年查看兩次——一次是在設定目標時，另一次是在撰寫自我績效評估報告時。
對於許多組織而言，目標設定是一年一度的例行儀式，始於上下級之間一對一的面談，商定本年度需要達成的目標。員工盡職盡責地把這些目標輸入電子表格或績效管理工具，大部分人隨後就把它們忘到腦後，直到年終。
到了12月，他們重新審視之前設定的目標，時常驚訝地發現，自己這一年來所做的事情與既定目標幾乎沒什麼關係。
即使是最精心制定的目標，如果在一年當中的363天都被閒撂在檔案櫃裡，也不會產生多少影響力。為了推動戰略執行，應當把目標當作指導全年關鍵決策和活動的框架。
要加強目標的實踐指導意義，一個方法是每季度設定目標，而不是一年一次——如此，團隊評估任務進展情況、討論意外挑戰並進行實時調整的次數就翻了兩番。
每個季度重設目標非常有用，但這並不是把目標嵌入持續討論的唯一方法。例如，百威的員工按年度設定目標，谷歌也在不久前把季度目標改為年度目標。真正重要的並不在於按季度還是按年度設定目標，而在於這些目標是否促成了保證工作得以完成的關鍵性討論。
例如，領英公司（LinkedIn）CEO傑夫·韋納（Jeff Weiner）每週都與手下的執行團隊會面，討論團隊成員應當如何實現目標和績效指標。
目標還可以在領導者進行某些艱難取捨時，為他們提供一個參考框架，比如決定將哪些活動列為優先重點，如何分配資源，如何回應其他團隊同事的請求，等等。
4 設定雄心勃勃的目標
SMART框架的核心原則是：目標應該是可達成的、現實可行的。現實中的普遍做法是，要求員工百分之百地達成目標，以此作為獲得獎金和良好績效評估的前提，這就加劇了員工在設定目標時的保守傾向，務求能夠實現目標。
設定雄心勃勃的目標，可將員工留一手（即設定目標過於保守，以確保達成）的可能性降至最低。
當設定的目標與當前現實之間差距極大時，組織需要尋求創造性的方法去實現雄心勃勃的總體目標。堅持要求員工百分之百地達成目標，有可能把員工嚇住，使他們不敢進行創新所需的試錯。
在設定目標時，雄心萬丈也不總是好事——超過某個臨界點，雄心會變成妄想。百威掌門人特萊斯說過：“我面臨的最大挑戰就是設定正確的目標，使之看起來幾乎不可能，但實質上並非不可能。”
雄心是極難衡量的。你通常只看得見已經取得的成果，而不是潛在的可能。我們運用了多種尺度來估測組織的抱負，所有估測結果都指向同一個結論——概括說來，公司應當專注於設定更加雄心勃勃的目標。
我們調查了400多個組織的經理人，問他們在設定目標方面會給新同事提供怎樣的建議。他們有以下三種建議選項：
做出保守承諾，設定確保能達成的目標；
設定雄心勃勃的目標，即使並不確定怎樣才能達成；
儘可能避免做出任何關於目標的承諾。在典型的組織中，近三分之二的經理人會建議新同事求穩為上。
硅谷的許多公司都鼓勵員工設定一些他們未必能夠百分之百達成的目標。例如，谷歌預期員工在關鍵結果上的平均達成率為60%〜70%。谷歌高管層認為，如果要求達成率更高，就會使員工在設定目標時縮手縮腳。
谷歌故意把目標達成情況與績效評估及薪酬決策脫鉤。堅信傳統績效管理觀念的經理人或許認為此舉離經叛道，然而相關研究表明，財務獎勵並非提升個人或團隊績效的唯一途徑。
百威公司將獎金與降低成本、改善運營和優化定價等方面的表現密切掛鉤。這家釀酒企業向員工注入雄心壯志的方法是：為整個公司設定具有挑戰性的總體目標，聘用富於進取精神的員工，迅速提拔那些能夠卓有成效地完成延伸性目標的人。在培育雄心方面，不存在“放之四海而皆準”的通用方案。
目標是推動戰略執行的強大工具。為了發揮其潛力，領導者必須超越SMART目標體系的傳統觀念及其根深蒂固的實踐方法。
他們需要更新觀念，從FAST的角度去思考，也就是說要經常討論目標，要有足夠的雄心，還要將目標轉化為具體的指標和里程碑，並將它們公之於眾，讓每個人都能看到。
作者：唐納德·薩爾，MIT斯隆管理學院高級講師。查爾斯·薩爾，Charles Thames Strategy Partners公司合夥人。
本內容有刪節
原文《你的目標管理法該升級了》
刊登在《商業評論》2019年11/12月號
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