模型分析法就是依據各種成熟的、經過實踐論證的管理模型對問題進行分析的方法。這些管理模型有的是由高校研究機構建立的,也有一部分是由大企業或者管理諮詢機構建立的,它們在長時間的企業管理理論研究和實踐過程中,將企業經營管理中一些經典的相關關係以一個固定模型的方式描述出來,揭示企業系統內部及與外部環境之間的本質性關係。學會靈活應用這些管理工具，能夠幫助管理者全面分析企業的經營管理狀況，作出科學有效的決策。
波特五種競爭力分析模型
波特的五種競爭力分析模型被廣泛應用於很多行業的戰略制定。波特認為在任何行業中，無論是國內還是國際，無論是提供產品還是提供服務，競爭的規則都包括在五種競爭力量內。這五種競爭力就是企業間的競爭、潛在新競爭者的進入、潛在替代品的開發、供應商的議價能力、購買者的議價能力。這五種競爭力量決定了企業的盈利能力和水平。
競爭對手
企業間的競爭是五種力量中最主要的一種。只有那些比競爭對手的戰略更具優勢的戰略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價格、質量、產量、功能、服務、研發等方面建立自己的核心競爭優勢。
影響行業內企業競爭的因素有：產業增加、固定（存儲）成本/附加價值週期性生產過剩、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息複雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘等。
新進入者
企業必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業做出相應的反應，而這樣又不可避免地需要公司投入相應的資源。
影響潛在新競爭者進入的因素有：經濟規模、專賣產品的差別、商標專有、資本需求、分銷渠道、絕對成本優勢、政府政策、行業內企業的預期反擊等。
購買者
當用戶分佈集中、規模較大或大批量購貨時，他們的議價能力將成為影響產業競爭強度的一個主要因素。
決定購買者力量的因素又：買方的集中程度相對於企業的集中程度、買方的數量、買方轉換成本相對企業轉換成本、買方信息、後向整合能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買總量、產品差異、品牌專有、質量/性能影響、買方利潤、決策者的激勵。
替代產品
在很多產業，企業會與其他產業生產替代品的公司開展直接或間接的鬥爭。替代品的存在為產品的價格設置了上限，當產品價格超過這一上限時，用戶將轉向其他替代產品。
決定替代威脅的因素有：替代品的相對價格表現、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向。
供應商
供應商的議價力量會影響產業的競爭程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉換成本比較高時更是如此。
決定供應商力量的因素有：投入的差異、產業中供方和企業的轉換成本、替代品投入的現狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業總購買量的相關成本、投入對成本和特色的影響、產業中企業前向整合相對於後向整合的威脅等。
SWOT分析模型
“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個英文單詞的縮寫，這個模型主要是通過分析企業內部和外部存在的優勢和劣勢、機會和挑戰來概括企業內外部研究結果的一種方法。
S－優勢：比較分析企業在外部市場環境、內部經營方面相對於其他競爭對手的優勢；
W－劣勢：比較分析企業在外部市場環境、內部經營方面相對於其他競爭對手的劣勢；
O－機會：分析在目前的市場競爭態勢下企業存在的發展機會；
T－挑戰：分析在目前的市場競爭態勢下企業存在的威脅和挑戰。
戰略地位與行動評價矩陣
戰略地位與行動評價矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業外部環境及企業應該採用的戰略組合。
SPACE矩陣有四個象限分別表示企業採取的進取、保守、防禦和競爭四種戰略模式。這個矩陣的兩個數軸分別代表了企業的兩個內部因素——財務優勢（FS）和競爭優勢（CA）；兩個外部因素——環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）。這四個因素對於企業的總體戰略地位是最為重要的。
建立SPACE矩陣的步驟如下：
1）選擇構成財務優勢（FS）、競爭優勢（CA）、環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）的一組變量；
2）對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；
3）將各數軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數；
4）將FS、CA、IS和ES各自的平均分數標再各自的數軸上；
5）將X軸的兩個分數相加，將結果標在X軸是；將Y軸的兩個分數相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數軸的交叉點；
6）自SPACE矩陣原點到X、Y 數值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業可以採取的戰略類型。
SPACE矩陣要按照被研究企業的情況而制定，並要依據儘可能多的事實信息。根據企業類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務槓桿比率、償債能力、流動現金、流動資金等。
SCP分析模型
SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行業或者企業收到表面衝擊時，可能的戰略調整及行為變化。
SCP模型從對特定行業結構、企業行為和經營結果三個角度來分析外部衝擊的影響。
外部衝擊：主要是指企業外部經濟環境、政治、技術、文化變遷、消費習慣等因素的變化；
行業結構：主要是指外部各種環境的變化對企業所在行業可能的影響，包括行業競爭的變化、產品需求的變化、細分市場的變化、營銷模型的變化等。
企業行為：主要是指企業針對外部的衝擊和行業結構的變化，有可能採取的應對措施，包括企業方面對相關業務單元的整合、業務的擴張與收縮、營運方式的轉變、管理的變革等一系列變動。
經營績效：主要是指在外部環境方面發生變化的情況下，企業在經營利潤、產品成本、市場份額等方面的變化趨勢。
戰略鍾
“戰略鍾”是分析企業競爭戰略選擇的一種工具，這種模型為企業的管理人員和諮詢顧問提供了思考競爭戰略和取得競爭優勢的方法。戰略鐘模型假設不同企業的產品或服務的適用性基本類似，那麼，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業可能有以下原因：
1）這家企業的產品和服務的價格比其他公司低；
2）顧客認為這家企業的產品和服務具有更高的附加值。
低價低值戰略：採用途徑1的企業關注的是對價格非常敏感的細分市場的情況。企業採用這種戰略是在降低產品或服務的附加值的同時降低產品或服務的價格。
低價戰略：採用途徑2的企業是建立企業競爭優勢的典型途徑，即在降低產品或服務的價格的同時，包裝產品或服務的質量。但是這種競爭策略容易被競爭對手模仿，也降低價格。在這種情況下，如果一個企業不能將價格降低到競爭對手的價格以下，或者顧客由於低價格難以對產品或服務的質量水平做出準確的判斷，那麼採用低價策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業必須取得成本領先地位。因此，這個途徑實質上是成本領先戰略。
差別化戰略：採用途徑3的企業以相同和略高於競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產品和服務來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。企業可以通過採取有形差異化戰略，如產品在外觀、質量、功能等方面的獨特性；也可以採取無形差異化戰略，如服務質量、客戶服務、品牌文化等來獲得競爭優勢。
混合戰略：採用途徑4的企業在為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。而這種高品質低價格的策略能否成功，既取決於企業理解和滿足客戶需求的能力，又取決於是否有保持低價格策略的成本基礎，並且難以被模仿。
集中差別化戰略：採用途徑5的企業可以採用高品質高價格策略在行業中競爭，即以特別高的價格為用戶提供更高的產品和服務的附加值。但是採用這樣的競爭策略意味著企業只能在特定的細分市場中參與經營和競爭。
高價撇脂戰略：採用途徑6、7、8的企業一般都是處在壟斷經營地位，完全不考慮產品的成本和產品或服務隊 附加值。企業採用這種經營戰略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產品和服務。否則，競爭對手很容易奪得市場份額，並很快削弱採用這一策略的企業的地位。
波士頓分析矩陣
波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主要用來協助企業進行業務組合或投資組合。
在矩陣座標軸是的兩個變量分別是業務單元所在市場的增長程度和所佔據的市場份額。每個象限中的企業處於根本不同的現金流位置，並且應用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業務組合。
金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業務將產生健康的現金流，它們能用於向其他方面提供資金，發展業務。
瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業務經常是中等現金流的使用者。由於其虛弱的競爭地位，它們將成為現金的陷阱。
明星：在高增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現金以維持增長，但具有較強的市場地位並將產生較高的報告利潤，它們有可能處在現金平衡狀態。
問題：在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業務需要大量的現金流入，以便為增長籌措資金。
波士頓矩陣有助於對各公司的業務組合投資組合提供一些解釋，如果同其他分析方法一起使用會產生非常有益的效果。通過波士頓矩陣可以檢查企業各個業務單元的經營情況，通過擠“現金牛”的奶來資助“企業的明星”，檢查有問題的孩子，並確定是否賣掉“瘦狗”。
但是這個矩陣的假設基礎是經驗曲線在市場中起作用，並且具有最大的市場份額的公司將是成本最低的生產者。這個矩陣模型過於簡單，企業實際的經營情況要複雜得多。
GE行業吸引力矩陣
這個模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個矩陣的兩個軸分別表示市場吸引力和業務單位的實力或競爭地位。一個特定的業務單位處於矩陣中何處是通過對這個特定的業務單位和行業分析加以確定的。通過對這兩個變量進行打分，確定業務單位位於矩陣中的位置，並由此來確定對該業務單位所採取的策略。
對於市場吸引力，需要考慮的因素主要有：
行業：絕對市場規模、成長率、價格敏感性、進入壁壘、替代品、市場競爭、供應商等；
環境：政府法規、經濟氣候、通貨風險、社會趨勢、技術、就業、利率等。
對於業務單位的實力或競爭地位，需要考慮的因素主要有：
目前優勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利能力、現金流、差別化、相對價格地位等。
持久性：成本、後勤、營銷、服務、客戶形象、技術等。
在打分的時候，每個標準都有三個等級，如果標準之間的重要性有很大的不同，那麼就應該進行加權，從而得到一個更為平均的分數。
1—選擇性/收益
2—重組/收割
2—有風險/退出
2—再投資/領導地位
5—投資/增長
6—目標增長
通過確定業務單位在矩陣中的位置，其需要實施的主要戰略可能是：
1）投資建立地位；
2）通過平衡現金生成和有選擇地使用現金以保持地位；
3）放棄並退出市場。
企業通過這樣的矩陣可以保證其資源的合理配置，企業也可以嘗試按照發展中業務和已發展業務的混合，與現金產生和現金使用的內在一致性來平衡業務。
三四矩陣
三四矩陣是由波士頓諮詢集團提出的。這個模型用於分析一個成熟市場中企業的競爭地位。
在一個穩定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領先者、參與者、生存者。優勝者一般是指市場佔有率在15％以上，可以對市場變化產生重大影響的企業，如在價格、產量等方面；參與者一般是指市場佔有率介於5％～15％之間的企業，這些企業雖然不能對市場產生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業的市場份額都非常低，通常小於5％。
在有影響力的領先者之中，企業的數量絕對不會超過三個，而在這三個企業之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下面兩個條件決定的：
1）在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際而且得不償失。這是一個通過觀察的出動 經驗性結論。
2）市場份額小於最大競爭者的1/2，就不可能有效參與競爭。這也是經驗性結論，但是不難從經驗曲線的關係中推斷出來。
價值鏈模型
價值鏈模型最早是由波特提出的。波特認為企業的競爭優勢來源於企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動，這些活動中的每一種都對企業的相對成本地位有所貢獻，並奠定了企業競爭優勢的基礎。價值鏈模型將一個企業的行為分解為戰略性相關的許多活動。企業正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢的。
價值活動分為兩大類：基本活動和輔助活動。
基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移買方和售後服務的各種活動。
輔助活動是輔助基本活動，並通過提供採購投入、技術、人力資源以及各種公司範圍的職能支持基本活動。
設計任何產業內競爭的各種基本活動有五種類型：
內部後勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。
生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。
外部後勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。
市場和營銷：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。
服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。
在任何產業內所涉及的各種輔助價值活動可以被分為四種基本類型：
採購：指購買用於企業價值鏈各種投入的活動，採購既包括企業生產原料的採購，也包括輔助活動相關的購買行為，如研發設備的購買等。
技術開發：每項價值活動都包含著技術充分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現出來的技術。
人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、僱傭、培訓、開發和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和輔助活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。
基礎設施：企業基礎設施支撐了企業的價值鏈條。
價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統的成本、收入和價值，業務部門可以獲得成本差異、累計優勢。下圖為複印機生產企業的價值鏈。
ROS/RMS矩陣
ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩陣也稱做銷售回報和相對市場份額矩陣，主要是用來分析企業的不同業務單元或產品的發展戰略。這個模型認為，企業某個業務單元或產品在市場上的銷售額應該與其在市場中的相對份額成正比，並且該業務單元或產品的銷售額越高，該業務單元或產品為企業所提供的銷售回報就應該越高。
企業的某種業務單元或產品的銷售額在由低向高不斷增加，其相對市場份額和銷售回報也在一個“通道”內由低向高不斷增加。如果該業務單元或產品的銷售額增加，而其對企業的銷售回報或相對市場份額降低，那麼企業就不應該在這個時候進入其他領域，應該著重改善這個業務單元或產品的經營狀況。
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