上個世紀已經有大量的有關衡量和管理目標的書，並且有充分的理由。如果我們能夠改善流程和執行力，那麼理論就會得出更好的結果。
我們一直在通過衡量績效來提高產量的過程中走過很長一段路。我們已經看到了將人視為有創造力，有思想的人，而不是機器中的齒輪的更大價值。從W. Edward Deming和Peter Drucker到Andy Grove以及現在的John Doerr，現代的管理理論已經得到了提升，適用於企業和為其提供動力的人員。
OKR發展過程（圖片來源：tita.com）
正如我們的世界和世界觀在不斷髮展，我們的工作方法也應在不斷髮展。今天的創始人和不斷上升的執行領導者正在尋找一種將個人價值觀與職業聯繫起來的方法。他們希望確保他們找到，並領導的公司忠於世界積極向上，且具有韌性的核心價值觀。這很難，但對於創始人來說最重要的是它的核心。
儘管上面提到的專家的歷史性著作很有見地，但它們也過時了，並且無法有效地將這種更深層的含義與當今的員工聯繫起來：如何將組織的宗旨和價值觀納入目標設定中，尤其是在增長的早期階段。
接下來是一個實用的框架，以靈活，現代的方式設定目標和主要成果（OKR），使公司的宗旨和核心價值與日常目標和成果保持一致。Doerr和Grove的指南提供了更深的知識；下面是一個更清晰的重新解釋，有目的和基於價值的增強。我稱這些為：“精益OKR”
當它起作用時，什麼時候不起作用，以及需要什麼
首先，我喜歡這些東西。我是OKR怪胎。在過去的25年裡，我一直在做一些生意，有些是失敗的，不管是創業公司還是500人的全球組織。儘管語境變化很大，但無論我身在何處，都有真理存在。
OKR在組織中工作，是由於以下四個原因：
- 真實性。OKR使公司在組織上使用相同的語言。用通用的詞彙相互交談將使您能夠聯繫最重要的事情：公司的宗旨以及為實現目標而需要採取的行動。
- 問責制。準確瞭解您和您的團隊正在做的事情是一種禮物，使工作更加透明，同時加深了團隊之間的責任。
- 適應性。明確闡述後，OKR可以幫助您組織幾乎所有的高價值工作時間，尤其是對於目標和時限更頻繁變化的初創公司。它消除了使我們很多時間癱瘓的選擇悖論。
- 對齊方式。當您將所有活動（從日常演講到全公司範圍的會議）排成一行並且感覺像在同一時間軸上移向同一目的地時，您就會知道它正在工作。
很安全地說，你不能簡單地放下這些，並期待立即成功。還有一些先決條件，尤其是初創企業的創始人，在頭一次跳水之前應該反思。
- 高級承諾。雖然這個過程的要素可以並且應該被授權，但領導必須致力於實踐。這意味著要進行專門的培訓，使其成為日常實踐的一部分，並實時地對正在進行的過程進行投入。
- 最大的適應性。OKR應該適應您的環境，充當有效的指南，而不會適得其反。成功有多種途徑，您應該找到最適合您團隊的途徑。
- 連續的提高。這是一個基本問題，但是必不可少的。如果您是“設置，反映和重置並…”而不是“設置並忘記”類型的領導者，那麼這是給您的。
即使您選中了這些要素，對於當今現代公司的成功而言，還有另外一個關鍵要素：明確表達目標和價值觀。貝萊德首席執行官拉里·芬克（Larry Fink）表示，一個人的目標是當今實現利潤的“生命力” 。然而，北極星和導航系統的目的和價值在歷史上一直沒有出現在OKR過程中。
儘管這種疏忽並非總是有意為之，但絕非易事。
致命的缺陷從組織的操作系統內部開始航行：（a）從一開始就沒有明確定義目標，和/或（b）在日常運營中分解並逐漸消失。違反直覺的是，由於許多完全熟悉的因素，這種情況頻繁發生在初創企業上：企業的日常壓力，處於持續的“生存模式”，有時甚至是“假冒直到您賺錢”。它的心態。這些因素可能導致初創公司從不花時間去反思和集體地得出和闡明目的或核心價值，更不用說將它們聯繫到成功的定義。
這就是文獻不足的地方：組織目的，其運作所依據的價值觀以及公司目標之間的聯繫。如今，快速發展的初創企業實際上需要將目的和目標之間的點點滴滴聯繫起來。
OKRs-E目標執行管理框架（圖片來源：tita.com）
我們如何實施與我們的目標緊密相關的OKR，以便在我們擴展規模時加強它，而不是為了長期創造價值而拋棄它？
您的OKR的北極星：目的
這一切都始於團隊。您希望每個人都擁有此過程的所有權。建立買進是耗時的，但是值得投資-有些人可能會爭論說，這是在成立公司之前投資過程本身的一部分。
步驟1：定義
將創建/執行團隊召集在一起進行討論，其明確目標是通過語言操作價值和/或哲學來闡明目的。這可能具有挑戰性，如果你需要一個第三方來促進，那就值得投資。[ Patagonia， Netflix和 Valve都是經典案例研究。
最近的一個很好的例子是Virta Health，它從一開始就闡明瞭它的目標（“到2025年，將有1億人逆轉糖尿病”），此後不久便體現出其核心價值（下）。這些已整合到他們的OKR流程中：在每個季度，他們都會重新審視當年的主要目標以及與100M任務相一致的團隊的BHAG。
第二步：篩選（正面和負面）
當你開始勾畫你的OKR時，把它看成是一個重申目標的機會。將它集成到OKR過程中，通過一個簡單的問題來實現每個目標是容易做到的：
這個客觀目標是否與我們的宗旨和價值觀相輔相成，中立或相矛盾？
這並不總是很清楚，並且可能引起團隊的討論，甚至引起深深的分歧。有時會感到不舒服。如果你的價值觀之一是完全透明你有特定的銷售目標，可能需要不同的定價結構，你確信你能在保持價值的同時實現這些目標嗎？
如果您的價值觀之一是“ 始終保持平衡”，並且您有一個雄心勃勃的目標，需要團隊付出異常高的時間投入，它是否會在面對該價值觀時就飛逝，並給團隊和您的信譽造成長期傷害？目標應該具有挑戰性，因此這僅是提醒您將其與價值觀和宗旨進行核對。
請記住，這種緊張關係是積極的，而直言不諱的行為將使目標和價值觀在整個過程中始終處於首要位置。還應該在OKR文檔中明確地將它們寫成持久的提醒和反思性的“始終在線”顯示在屏幕上。
第三步：設置，反映和重置
與OKR本身一樣，定期檢查返回的目的和價值很關鍵。在OKR審查和簽入的每個週期中，建立諸如“這些OKR是否充分符合我們X的目的以及核心價值ABC？”這樣的審查問題可能是有價值的。
約翰遜在這裡提供了很好的教訓成功與失敗. 他們信條這是對其運作的價值的長期解釋，公司價值在過去幾年中一直被測試，這是有時設定與其信條矛盾的目標的直接結果。在某些情況下（例如，泰諾召回該公司的短期收入目標受到了嚴重影響，而其長期結果卻蓬勃發展——而在其他最近的情況下（例如嬰兒爽身粉 ,阿片類藥物），他們的短期目標銷售更多的阿片類藥物>考慮患者的健康）顯然與它的信條相矛盾，結果該公司正遭受苦難。
如果在設定目標的對話中使它的信條栩栩如生，結果可能會有所不同嗎？
到目前為止一切順利，對嗎？
我們應該有明確的宗旨，並要有可靠的核心價值觀。校驗。我們的團隊應該全力以赴，並準備好熱情向前衝。校驗。
OKR目標管理系統（圖片來源：tita.com）
但是以某種方式，您仍然聽到有關實施OKR的噩夢。事情並沒有按計劃進行。這不只是開銷嗎？這不僅意味著無休止的評論，而且從不真正“完成工作”嗎？嗯，事實是，這也可能發生。與許多管理一樣，實施非常重要。但是可以根據您的需要進行縮放。從簡單開始，並在需要時增加複雜性。
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