如果說OKR的發明者是英特爾前總裁Andy Grove（安迪.格魯夫），那麼，OKR的推廣者就是John Doerr（約翰.杜爾）。
OKRs體系適用於各行各業，沒有侷限性，前提是你必須真正掌握OKRs，我們發現，推行OKRs失敗的公司也不少，我常常與客戶分享，你第一次推行OKRs將要失敗，不過，他們都是在以自己的方式失敗，有的公司可能是第一次嘗試用OKRs，沒有人設定有難度的目標，當然KR也是隨意造出來，這主要歸因於他們根本沒有真正學會什麼是具有延伸性的目標；還有一種情況，公司裡沒有人設定OKRs，因為他們在言過其實，這是一種對自己撒謊的公司，他們需要認真地學習什麼才是最適合他們的；大部分公司的失敗主要原因在於沒有堅持，當他們發現截止到這個季度的最後一週，工作還沒有多大進展時，就立馬決定與OKRs分手。
John Doerr
當然，推行OKRs成功的企業也有著共同的特點：他們面對失敗，不是放棄而是再次嘗試！成功的唯一希望是重複，這並不意味著盲目地嘗試同樣的一件事情，我相信這是對於定義理解的錯亂，相反，你應該考慮清楚你要做什麼、不做什麼，然後去做更多要做的，不去做不做的工作。成功的源泉就是學習！希望本篇文章，對你及你的公司有用。
關於OKR的歷史追溯，在本文裡，就不多說了，有興趣的讀者，請閱讀 一文。不管如何，我還是簡地交代一下，不然，你也連接不上。
格魯夫在美國紐約城市大學畢業後，繼續深造，於1963年從美國加州大學伯克利分校畢業並獲得化學工程博士學位，於1963年，以研發工程師的身份加盟美國仙童導體公司，他的直接上司是Gordon Moore（摩爾），時任總經理是Robert Noyce，這兩位是仙童半導體的創業員工，於1957年加入，他們兩位都獲得了博士學位，同時都是從1948年在美國著名的肖克利實驗室工作，在仙童，摩爾的職位是研發部主管，工作直接向Bob Noyce報告，到了1967年格魯夫已是研發部副主管。就是在這年夏天，Moore和Noyce決定離職創業，這與仙童董事會的無能有關，在1968年8月，成立於英特爾公司，格魯夫受邀加盟了這間公司，通過“三位一體”格魯夫開始了他的實驗，無疑，英特爾是格魯夫管理創新的實驗室。
格魯夫是英特爾的第三位員工（嚴格意義上來說，應是第四位員工），格魯夫以運營總監的角色開展他的工作，他親自招聘了英特爾初期的很多員工和管理人員，格魯夫身上保持著極大的終生學習熱情，他不停地學、不停地講、不停地總結，英特爾的早期員工都聽過他的面授課，英特爾與格魯夫有著很重要的關係，他是以創業的心態來工作，雖然，他沒有創始人的身份，但，他的偏執狂，讓英特爾成為了一個偉大的公司。
格魯夫注重過程管理，他認為，你要先識別出你需要的環境，然後，看看你的現狀是什麼，最後，找出二者之間的差距。
OKR是將流程運用到日常工作中
他是德魯克先生粉絲和擁躉，他曾這樣說：“德魯克是我心目中的英雄，他的著作和思想非常清晰，在那些對時髦思想狂熱的人群中獨樹一幟。”德魯克先生於1954年在其著作《管理實踐中》提出的MBO（目標管理）概念對格魯夫影響至深，但，格魯夫在英特爾的運營管理工作中進行思考：
1、MBO的精髓是將工作流程運用到日常工作中；
2、如果你關注了所有事情，就等於沒有關注一件事情；
他在將MBO思想運用到英特爾的管理實踐過程中，提出了兩個問題：
1、我要去哪裡？他形象地打了個比喻：如果你不知道你要去哪裡，你去哪裡都是正確的。對於這個問題的答案就是目標（Objective）
2、我如何證明我正在去那裡？你需要在去目的地的過程，設好記號。對於這個問題的答案，他稱之為Milestone 或者Key results
培訓的目的是把OKR的種子種在員工心田裡
這也就是OKR的思想的來源，影響了英特爾的很多員工，其中，比較有代表性的人物就是John Doerr（約翰.杜爾），為什麼如此說呢。
約翰.杜爾於1975年暑假以工程師的身份加盟英特爾，因為他會編程，他聽過格魯夫的課，而且在後來的回憶中，他這樣表述：“……在英特爾，沒有哪個員工不知道格魯夫的，在1980年，紅杉資本有一個工作機會，主要吸引我的是能利用到我的技術背景，格魯夫不清楚我離開英特爾的原因，他自己把公司看得比什麼都重要，可能除了他的孩子除外，他有一種神奇的能力，能把手伸進你的胸膛，抓住你的心臟，把它拉出來，拿在他的手裡放在你的面前，他說‘得了吧，多爾，難道你不想成為一個總經理？並且多賺點錢？我會讓你管理英特爾的軟件部門’，當時，他已是公司總裁了，他接著又說俏皮話‘約翰，風險投資，那不是一份真正的工作，有點像房地產經紀人。’在1980年，事實上，英特爾根本不存在軟件業務。”
從約翰.杜爾的角度，他對OKR也談了自己的理解，他認為，OKRs是公司、團隊和個的目標設計組合體，不是一顆銀彈，它們無法取代良好的判斷力、強大的領導力或創造性的工作文化，但是如果那些基礎都已到位，OKRs可以引導你到達山頂。
1、目標（Objective）很簡單，就是你要實現的，不多也不少，根據定義，目標應當是有意義的、具體的、行動導向的、富有激勵性的，如果設計和部署得當，它們就是針對模糊思想和模糊執行的疫苗。
2、關鍵成果（key results）測試和監督我們如何達到目標。有效的KRs是具體的、有時間限制的，積極的而且符合現實的，最為重要的是，它們是可以測量和驗證的，若是沒有一個數字，那麼，它就不是一個關鍵成果。你要麼吻合一個關鍵成果的要求，要麼不符合，沒有灰色地帶，沒有任何可以懷疑的空間，在一個設計週期內完成，通常是一個季度，來宣佈你的OKRs是實現還是沒有實現。當一個目標可以長時間存在，滾動一年或更長時間，關鍵成果就會隨著工作的進展而演變，一旦它們全部完成，目標必然實現。如果不是這樣的話，OKRs一開始就設計得很差。
在1998年當他與GOOGLE公司的創始人LARRY和SERGEY及初創員工見面時，他講解了OKRs，兩位創始人直接拍板，我們要用OKRs，自那時起，OKRs與GOOGLE完美結合。
他形象地向參會的GOOGLE管理層解釋到：“我的目標是為GOOGLE公司建立一個規劃模型，要用三個關鍵成果來測量：
KR1：我會按時完成我的報告；
KR2：我們將創建一個GOOGLE季度OKR的樣本集；
KR3：我將得到一個三個月的OKRs試驗的管理協議。
可能有的讀者可能會問：約翰.杜爾為何如此關心GOOGLE的成長和發展呢。這個問題的答案很簡單，約翰.杜爾代表紅杉資本已投資了GOOGLE公司2000萬美元，並已簽署了投資協議，原來說好的要從GOOGLE外邊請一個CEO，但LARRY改變了想法，自己堅持要當CEO，約翰.杜爾很聰明，於是協助兩位年輕人進行管理GOOGLE。
OKR成功的唯一秘訣是堅持
從易得諮詢對OKRs的研究來看，OKRs是讓你主要的目標（GOALS）浮出水面，它們引導著努力和協調，將不同的業務、目的和整個組織團結在一起。
事實上，文獻研究資料表明，在英特爾內部，格魯夫稱他發明的這個目標設定體系叫”iMBOs”，以記錄他對德魯克的崇敬，意思是指英特爾的MBOs，如果很少在提及目標時，不將它們與“關鍵成果”聯繫起來，這個術語似乎是他創造的，因此，約翰.杜爾為了避免大家與MBOs混淆，便將格魯夫的方法稱為“OKRs”，我們仔細研究，發現OKRs與MBOs有著本質並異：
1、內容方面：MBOs回答的是什麼，而OKRs回答的是什麼和如何做；
2、監督週期：MBOs著眼於為年度評估，而OKRs是著眼於季度或月度評估；
3、目標歸屬：MBOs是私人的、孤立的，而OKRs是公開的、透明的；
4、目標聯繫：MBOs是從上向下分解，而OKRs是從下向上或橫向，大約各佔50%；
5、薪酬關聯：MBOs與薪酬緊緊聯在一起，大多與薪酬無關；
6、風險方面：MBOs為了規避風險，而OKRs是有積極和抱負的。
OKR培訓教材
目標與關鍵成果是目標設定（原則和實踐、願景與執行）的陰與陽，目標是充滿靈感和更具寬闊視野，而關鍵成果更加接氣和具有可測量性。它們通常包括一個或多個衡量標準的數據：如銷售收入、市場份額、活躍用戶、質量、安全、客戶參與度等，正如德魯克所言：“要想取得可靠的進展，管理者必須能根據目標來測量績效和成果。”
我們也可以如此理解OKRs，關鍵成果是拉的槓桿，你要實現目標的標誌，你也可以理解為如上文所述的“里程碑”，如果一個目標設計得好，3-5個KRs就足夠了，足以實現目標，太多KRs會沖淡你的關注力，也會阻礙進步。此外，每一個KR本身都應該是一個挑戰，如果你確定你要把它釘住，你可能還不夠用力。
就我的管理經驗和諮詢經驗來看，沒有什麼比最後期限更能催人奮進的了。為了在市場上取勝，企業要比以前任何時候都要靈活，一個季度的OKRs節奏是最適合今天的快速變化市場，三個月的時間抑制了時間的拖延，並真正帶來了績效的提升。
格魯夫在其著作《高產出管理》一書中也寫到：為了反饋有效，一定要在它正在測量的活動開始後就收到績效反饋，OKRs系統應當為一個相對短的週期設定目標，比如，如果我們是年度為基礎設定計劃，相應的OKR時間應當至少每季度一次或甚至每月一次。
不過，這也沒有一個放之四海皆準的標準，我們曾經為一家研發公司設計OKRs系統，研發團隊的OKR週期就是六週，與研發產品的週期相一致；對於初創期公司來說，仍在尋找銷路，一個月的OKR週期可能比較好，最好的OKRs節奏是適合公司所處的行業環境和企業文化。
我這裡，還要說明一下：OKRs的目標要相互協調，不能因為實現一個目標而犧牲了另一個目標，比如汽車行業有一個TS16949標準，醫療行業也有一個ISO13485標準，這兩個標準都是在強調“安全”，而不是“讓客戶滿意”，所以，不管是在汽車行業還是醫療行業，都不能以犧牲“安全”目標去實現“成本或質量”等目標，最近，國內發生的臭名昭著的“長生生物”事故，足以讓我們看到目標之間關聯性。
OKR越雄心勃勃，忽視另一個重要標準的風險就越大。當我們關注數量時，要保證質量，解決方案就是配對關鍵成果，即測量“影響與反影響”。
OKR是一個績效管理工具
綜合以上，在公司導入OKRs系統時，一定要對OKRs概念理解，如果一知半解，顯然是行不通的。
在浙江寧波的公開課上，有位企業主問我：“我聽課，感到自己明白了什麼是OKR，同時也記了不少筆記，回去後，我們就推OKRs，我給他們講講就好了！”聽完後，我有些擔心，唯一給他的回答是：“概念的清晰，是推行工作的良好開始，高質量的培訓是為了將概念的種子種進員工的心田，才會漫山遍野，開的是同一種花。”學員聽完後，若有所思。
說真的，目標設定是一項技能，作為管理者要掌握，同時，被管理者也要掌握。google的CEO Sundar Pichai（桑達爾·皮查伊）曾經告訴約翰.杜爾：“我的團隊常常糾結於他們的目標設定過程，總是期望完美。”在目標設定時，不要過分追求完美，在這裡，我借用伏爾泰的一句名言與各位分享：“不要讓完美成為好的敵人。”
請記住：OKR可以在週期內被修改和廢棄，有時，“正確”的關鍵成果是在目標開始執行一週或一個月後才浮現出來。本質來講，OKR是一項正在進行的工作，不是雕刻在石頭上的文字。
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