這兩天正在做創業的鵬哥見了一次面，然後就問到他是如何給員工年底做覆盤的，KPI績效是如何考核的。他說，上半年我們採取KPI指標考核之後，發現剛開始的時候大家覺得很好，幹活也有勁兒頭。但是一兩個月之後，員工疲憊，幾個負責人也開始牴觸，儘管我們設立了懲獎激勵措施，最後都沒有達到預期效果。一開始我覺得這是負責人的問題，後來才發現原來是“我的問題”。
因為制定的KPI指標並不合理，僅僅通過高額獎金去激勵員工加班，其實是很難真正的執行下去，因為當員工對所做的工作沒有願景的時候，僅僅是靠錢是不足以讓他們高效工作的。後來我們公司招來了一位副總，在公司推廣OKR工作法，後半年的營業額比上半年翻了一倍。原來我以為這種高級的工作法只適合谷歌，微軟，小米那種大公司，現在才知道原來對於小公司，對於個人都是非常適用的。
我們聊了好久關於OKR的工作的問題，今天我們就從什麼是OKR，OKR工作法的制定與實施，OKR的一些誤區和常見的疑惑等方面，讓我們對這種高效的工作法有個全面的理解，並在自己工作中運用這種高效的工作法。
01
OKR工作法的前世今生
1、什麼是OKR工作法
OKR是英文“Objectives & Key Results”的首字母縮略，中文意思即目標與關鍵結果。它是一種更有效、更能發揮員工自主性和創造性的目標管理方法，其實OKR並不是新生事物，只是在早些年，尤其是工業化時代，工廠對於員工的技術能力要求不高，人力的可獲得性也很高，就沒有充分意識到這一點。
在1954年德魯克發表《管理的實踐》一書中就有提到基於目標的管理方法。目標管理的最大優點是它提倡一種目標比指標更重要的理念。指標關注的是管理和執行，而目標則意味著價值和意義，做工作時讓員工看到的不是加班和各種考核，而是從意義層面去激發他們自主自願的工作熱情。
我們如果僅僅從定義上來看，好像距離我們很遙遠，又是框架又是組織成長的，接下來我們就從OKR工作法在實際操作中具有哪些特徵，這樣呢，我們在後續制定OKR工作法的時候就會更得心應手。
2、OKR工作法的基本特徵
在本·拉莫爾特（Ben Lamorte）的著作《OKR：源於英特爾和谷歌的目標管理利器》一書中對OKR是這樣定義的：OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
我們來解析下本·拉莫爾特的定義，進而來讓大家對OKR工作的基本特徵：
1⃣️ 嚴密的思考框架：其實OKR包含的內容主要有兩部分就是目標（O）和關鍵結果（KR），它強調的是，我們在做一件事兒的時候需要先明確目標，找到做事兒背後的意義和價值，然後再去思考如何達成這個目標的方法，也就是關鍵結果。之所以很多人對前面講到的KPI感到心累最大的原因就是我們完全就是執行，按照指標來進行考核，調動不起來員工的積極性。
2⃣️ 持續的紀律要求：OKR在業務節奏上的匹配性非常強，它不是那種死板的按照年或者季度的方式進行制定，而是根據業務的節奏來執行。比如業務節奏比較快的，那就按照季度甚至月來制定，節奏慢的話就按照年為週期。所以靈活性很高。
3⃣️ 員工緊密協作：這一點可以說是它最大的亮點，它要求員工之間的目標也是可見的。這樣的話團隊成員之間就能夠很好的瞭解對方工作的內容以及進度，在同事需要幫助的時候可以及時給予幫助，這種這種工作方法不僅提升團隊之間的辦公效率，還可以增加團隊成員之間的凝聚力。
4⃣️ 聚焦專注：OKR工作法通常建議KR在3～5條即可，目標過多之後很容易導致精力不聚焦，我們都知道二八原理，其實就是把主要的精力集中在少數關鍵結果上。
5⃣️ 可衡量的貢獻：這個就是針對的KR，要對它進行定量，我們需要衡量這個定量對業務的達成起多大的貢獻。
介紹了上面的這些特徵，我們是不是對OKR工作法有了一個相對全面的瞭解呢？好，那我們接下來就學習下如何制定OKR工作法。
02
OKR工作法的制定
OKR背後的理論基礎其實是內在動機，它本身就是一種實操性很強的目標管理方法，能否通過這種高效的方法促進企業的創業，取決於企業能否在實際操作中激發員工的內在動機。很多企業是有這種工作法的理念的，但是卻在執行的過程中又變成了傳統的KPI指標工作法了。
在況陽老師的《績效是能：超越OKR》一書中給出了這樣的製作流程：
制定OKR的流程
其中提到了一個非常新的詞兒，叫目標眾籌。
作者這樣描述：傳統的績效管理的做法，團隊目標是逐層自上而下分解的，像瀑布一樣從上往下傾瀉下來，下面的人只能選擇無條件接受並執行，而且呢，團隊成員並認為這是一種天經地義的事兒。但是OKR則採用了完全不同的方式制定團隊目標，它用自下而上的方式達成了組織預期。
OKR眾籌流程圖
這裡呢，有具體五步操作：
步驟一：
由團隊主管先總結團隊過去的工作業績，指出不足，並給出建議方向。這個呢其實就是一個總結匯報，確保全隊成員都對過去的業績和團隊的目標有了瞭解，也能夠對接下來的任務以及努力方向心裡有數。當我們有了這樣一個主題之後團隊成員再進行頭腦風暴，就不容易跑偏。
（現在為什麼很多企業不提倡頭腦風暴呢？其實不是這種形式不好，只是很多組織者在開始頭腦風暴之前，連個明確的主題都沒有，所以成員在回憶中全是天馬行空的交流，時間過去了卻沒有得出一個有效的結論）
步驟二：
接下來的就是團隊目標眾籌了，部門的每個成員開始結合團隊的目標，個人的職業，以及強項、興趣進行制定個人的計劃，也就是開始貢獻團隊的OKR，在這個過程中需要注意的是團隊主管也要進行制定，很多團隊在推行的過程中，管理者好像沒有什麼事情要做一樣，結果個團隊成員的感覺就是領導還是領導，他負責制定KPI，我們還是為了完成“制定OKR的任務”而工作。這時候制定出來的效果就會大打折扣。
步驟三：
將大家貢獻的團隊OKR進行彙總，讓每個成員對其提供的OKR的價值和意義講解給其他成員，邊講解邊答疑。最終講解完畢之後，讓所有的成員再進行一次投票，選出3～5條OKR，作為團隊的最終OKR。
步驟四：
主管整理出大家的OKR，進行上報審批。其實這個就是自下向上的一個很好體現，結合一線員工的建議和想法進行工作的安排和指導。
步驟五：
上報後，領導可能會對制定的OKR有疑惑，團隊主管負責解答，如果領導對提交的OKR有意見或者有補充，主管可根據具體情況組織部門成員再開一次會進行最終的商討和確定。
這就是制定OKR的五個步驟，其實說真的很多人對一些流程化的技能或者方法不太願意去執行多數不是因為它們沒有效果，而是前期的流程比較複雜，所以在一般的團隊或者個人根本不會去採用這種方法。
Workboard公司首席執行官，黛德麗·帕克納德工作看板能讓大家在日常工作中聚焦於OKR的目標，並保持跨部門之間的信息透明。
其實說到這裡讓我想起來上一家公司的工作流程，很多員工吐槽說很累，浪費時間啊。但是他們不知道的是，那種流程走完之後無形中避免了很多錯誤。
每個任務在執行前，部門領導都要讓員工對自己所做的內容寫一個詳細的設計，包括解決的問題，用到的技術，還有自己是如何考慮的。因為我之前在小公司裡待過，對這種流程其實也是排斥的。但是當我按照這種方式去執行之後發現，它的作用遠不止如此。因為前期的詳細設計，讓我們對問題的整體性有了把控，然後提出的技術和思考問題的角度提交之後，團隊成員對你選擇的技術以及思考問題的角度進行分析。
之前做工作總是會給自己“挖”了不少坑，等項目上線之後，又慌里慌張的開始救火。但在上一家公司一年多的時間裡，幾乎沒有出現過類似的問題。所以我才比較推崇動手之前寫詳設的好習慣。這個其實就是縮小版的OKR。
03
實施OKR需要避免的一些坑
我們上面講了關於如何去制定一個具有可操作性的OKR，但是在很多公司雖然制定了OKR，有的卻沒有完成，有的完成了卻沒有起到作用。這些都統稱為失敗的OKR。這裡給大家介紹幾個常見的OKR的坑。
1、設置多個目標（精力不聚焦的坑）
如果我們在制定OKR的時候希望公司的每個成員都能夠清晰的知道它。那就儘可能的嘗試設置一個OKR，如果公司設置了五六個，你就很難讓所有人記住公司的目標到底是什麼？比如我們熟知的小米公司。公司的CEO雷軍早在2016年就開始提倡公司全面去“KPI”，實施OKR的工作法。而且隨著業務的不斷的擴大，公司的業務部門也開始獨立出去。2019年3月18日，小米集團副總裁、紅米Redmi品牌總經理盧偉冰發表“Redmi品牌獨立宣言”。
如果說是小公司或者個人，那最好的方式就是制定一個具有挑戰性的OKR，朝著一個方向努力才有更大的機會。
2、用績效指標來驅動目標的完成（任務驅動的坑）
很多公司或者部門看上去是制定了OKR，但是在任務執行的時候，仍然是按照傳統的績效考核來驅動員工，打擊都為了應付而應付，最終再漂亮的OKR也是無法執行的。其實說白了就是虎頭蛇尾，沒有嚴格去執行。
3、設置OKR週期過短（制定的OKR不合理的坑）
很多剛接觸OKR的朋友，看到了它的好處之後，然後就開始在部門中實施OKR，尤其是還處在摸索期的初創團隊，如果連自己的定位和產品都沒有找到的話，就開始實施OKR的工作方法，或者把本來一週就可以完成的事情，非要搞的像OKR一樣，他也不會達到預期的效果，因為那畢竟只是個任務而已。這裡有個小標準，如果你不能連續追蹤OKR一週以上，那隻能說明你還沒有做好適用OKR的準備。
4、沒有人具體追蹤OKR（制定好了之後沒人跟進的坑）
比如我們在季度指出制定了OKR，然後在季度要結束的時候才想起來跟蹤OKR。這種情況也是很多團隊為什麼制定了OKR，最後沒有收穫到OKR的好處的主要原因。只是制定了，並沒有人跟蹤它，最好的方式就是我們一遍要執行的過程中，一遍去推進，追蹤。
04
OKR工作法具體落地執行中的問題解答
其實我們缺的真不是方法，而且真實的落地方案。那我也是蒐集了一些具有代表性的問題，當然裡面也包含了我朋友鵬哥他們公司在執行過程中遇到的一些問題。
1、OKR為什麼能夠使效率提升？（提問者表示疑惑）
上面我們介紹了OKR的概念、特點以及制定方法，但是為什麼OKR能夠提升我們的效率呢？或許有些人會對此有疑惑。這裡呢，就給大家做個說明，也是結合它的特點：
1⃣️ 敏捷開放：OKR它並不是一刀切的設定固定的目標，而是一切取決於業務，團隊沒有必要跟傳統的績效管理一樣，每半年或者一年進行一次目標設定。這其實就體現了它的開放性和敏捷性，根據業務的需求進行設定。比如我們之前做軟件的時候，根據每月版本的變動實施，遇到節假日可以臨時隨時進行版本的迭代。
2⃣️ 公開透明：我們知道在傳統的績效管理時，目標就是主觀和下屬之間的可見，其他團隊成員的目標，並不知曉。整個系統都是封閉的，那麼我們在進行辦公協作時，效率就很低。但是OKR不一樣啊，公開透明，我們很明確的知道部門的每一個人做的是什麼，遇到問題之後快速的找到對應的人去協作，另外也提高了溝通的效率。
3⃣️ 自下而上：是內在動機的一個心理因素。OKR，強調的就是在任務任務設定的時候，很多是員工自己提出來了，而非是領導派發的。只有這樣員工在工作的時候才會感知到任務是自己，大家都看著，完成任務是最基本的標準。而且在設定目標的時候，也不會太簡單或者更難，而是富有挑戰性。
4⃣️ 目標與評價分離：傳統的績效考核就是針對你具體的任務去考核，有沒有完成，完成的效果有沒有達到指標，沒有達到指標就扣你績效獎金。但是OKR就很好的將目標和評價分離，這時候就讓員工丟掉思想包袱，一心一意的去幹好自己的工作，也讓員工具有冒險精神，因為這個畢竟跟考評不掛鉤嘛。
2、如何在制定目標階段激發員工制定富有挑戰性的OKR（員工自己來制定目標，如何保證制定的目標具有“挑戰性”呢？）
激發員工的挑戰性，讓員工主動來設定目標，這個其實卻是讓很多管理者頭疼的問題。但是為什麼說OKR工作法可以呢？這主要就是這種方式抓住了人愛表現，希望給他人留下好印象的天性。
1⃣️ OKR的公開性：公開的好處是帶來圍觀效應，一旦有了這種效應，就會導致員工承諾。這其實也是用了人性。因為人是社會性動物，每個人都有在公開場合給自己留下一個好印象的心理。所以在制定OKR的時候一定是公開的，事實上也是起到員工做出承諾的效果。
2⃣️ 設置KR的時候，要可量化：這裡呢，作為管理者需要對員工制定的目標有個基本的認識，而且還要保證任務不至於那麼難，導致後期跟不上進度。比如我們之前跑步，去操場上跑幾圈，這個極具比較範，現在我們有手環了，可以按照具體的步數來計算。這就具有可量化。再比如之前一次只能跑個五圈，他現在在公開場合一激動制定了一次跑10圈的計劃就很不明智。
3、如何激發員工持續性思考，發揮其主觀能動性？（人都有惰性，出了錢之外如何激發他們？）
上面在 本·拉莫爾特對OKR給出定的時候，談到了持續性。那我們如何讓員工能夠持續性的激發自己的主觀能動性呢？很多老闆可能會想到，靠獎勵措施。獎勵措施短期內有效，但是當大家習以為常的時候，反而會出現反作用，有獎勵的時候大家沒積極性。一旦沒有獎勵了，大家的牴觸情緒就會上來的。
首先非常重要的一點就是將員工的利益和團隊的利益掛鉤，讓他意識到工作不僅僅是一份工作更是對他自己的一種成長。讓員工的主人翁精神發揮到極致。
其次就是將圍觀效應發揮到極致，讓員工工作的成果實時的呈現出來，這其實也是通過公開機制讓員工獲得關注，另外也讓團隊之間知道彼此的進度。
05
說到最後
OKR工作法之所以被很多優秀的公司使用，正是因為它的科學和先進之處。在企業管理中不僅對公司的目標有了更加清晰化的設計，讓企業實時知道任務重點，還能不斷的激發員工的主觀能動性。更好的促使企業和員工的發展。
此外，OKR也適用我們個人身上，比如我們職業生涯的不同階段，都可以運用這種方式進行合理的制定目標，用具體的數據來反饋。學會這種工作法則，還會擔心年底覆盤嗎？
歲末年初，我們不僅要回顧這一年來的收穫和不足，更要學會為自己來年制定目標的高效工作法，希望能夠通過本篇文章，讓各位條友能夠對OKR有個比較深刻的理解。
參考書籍：
《OKR工作法：谷歌、領英等頂級公司的高績效秘籍》-[美] 克里斯蒂娜·沃特克
《績效使能：超越OKR》況陽
《這就是OKR》[美]約翰·杜爾
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