導讀：
企業新病態？你真的有意識到了嗎？
招不到工人，不是沒有工人可招，而是工人的需求變了，現在的工人對生活的品質和要求卻越來越高，為了提高生活水平，工人都希望能找到更好的工作，更高收入的工作，能找到值得追隨的企業。
現在的工人溫飽基本不是問題，也沒有太大的家庭負擔，所以經常考慮找馬，通過跳槽來找到福利待遇、企業氛圍更好、更值得追隨的企業。
馬雲說：員工的離職原因很多，只有兩點最真實：
1、錢，沒給到位;
2、心，委屈了。
這些歸根到底就一條：幹得不爽 ! 員工臨走還費盡心思找靠譜的理由，就是為給你留面子，不想說穿你的管理有多爛、他對你已失望透頂。作為管理者，定要樂於反省。
一個企業的業績好壞與內部管理成效是密不可分的。
首先，作為老闆，你必須給員工歸屬感，保證他們的基本利益，其次，要學會激勵他們，讓他們自覺地為企業效勞。這點，單仁資訊做得挺好，在教給學員一套完整的全網營銷系統的同時，也在極力強調企業績效管理的重要性。
一年一度的牛商爭霸賽，以企業員工組建小團隊、區域企業組建大團隊的形式進行比賽，不僅把各地企業緊密的聯繫起來，更帶動了各企業員工的積極性!好比拔河，人心越凝聚，力量越大，單仁資訊以行動向企業證明——優秀的團隊需要一套完整的績效管理。
個人認為企業同時不斷需要的是改變自身的機制，要以員工的需求為出發點，需要重新做費用預算，通過降低其它費用來提升員工的福利待遇，通過薪酬的變革來讓員工在企業能有創造收入的可能。
企業招不到工人、留不住工作的最大原因，就是沒有能力給員工更高的工資（至少高於同行20%以上），因為老闆都覺得工人的工資已經承擔不起了，如果再加，企業就根本沒有利潤了。
案例1：
有一家工廠，生產工人就100多人，但品質部居然有45人，這家企業生產工人嚴重不足，經常為了趕貨，要付高昂的費用從外面找臨時工幫忙出貨。
點評：
其實，我們要搞清楚，一個企業的品質提升重點在於以下3點：
- 1、有的強大的技術團隊，保證技術無誤；
- 2、有一批熟練的而穩定的生產工人，如果工人流動性非常大，找再多的監督者也很難提高品質；
- 3、有先進的生產設備，如果設備不行，再好的技術和工人也無濟於事。
與其養45個品質部員工監督生產品質，不如只留下最優秀的10個品質員工，優化35個品質員，拿出他們50%的工資來獎勵給一線生產工人，對品質結果進行重獎重罰。
因為品質好壞不是監督出來的，是生產出來的，監督的目的只是為了生產出更好品質的產品。
但我又發現，很多企業都有這樣這樣的現象，就是像品質部、PMC、採購部、倉儲部、物流部、統計部、行政部、人事部、財務部等這些部門的員工越來越多，甚至有些工廠這些部門加起來的人數已經超過了直接生產工人，如果是這樣的企業，肯定是沒有能力給工人漲工資的。
底薪+提成的弊端：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
- 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
思考：如何設計提成激勵才是正確的方向？
解決方案：
那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？
一、KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果。
舉例來說
一個服裝連鎖店店長，幹了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業績提成。業績好的時候一個月也就8000左右，業績不好的時候可能就只能拿個底薪。
平時店裡他只會關注業績，對門店費用和產品的報廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒事就晚到早退，有時還向老闆吐槽自己工資低，有一定負面情緒，也影響到了門店團隊的工作熱情。
要解決這個問題就要從員工的思想和心態上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會發揮自己所有的潛能好好努力工作！
於是我們給他店長做了KSF的薪酬績效變革：
他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬帶薪酬，找出其工作的K指標，設置平衡點（由歷史數據得來，員工可老闆都認可），在平衡點上：
1. 毛利潤：每增加10000元，獎勵31元；每減少10000元，少發25元；
2. 總產值：每多3000元，獎勵5.3元；每少3000，少發4元；
3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4. 及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元；每少0.05%，少發2元；
5. 員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250元；
6. .....
實行KSF薪酬模式之後：
1. 店長對業績的關心空前增長，想盡各種辦法增加門店銷售利潤;
2. 在想盡辦法增加銷售額的同時，也會更加註意節約成本；
3. 店長與店員之間關係更加和諧;
4. 員工流失率減少，老闆說實行KSF之後，門店只走了1個人;
5. 員工工資拿的更多了，企業利潤也提升了，雙贏；
PPV量化加薪法
對於剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。
再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。
對很多業務員來說，並非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。
所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？
所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養週期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
- 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
- 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
- 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
- 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
- 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
- 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
- ...
PPV模式的好處在於：
- 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
- 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
- 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。
總結：想讓優秀員工跟您幹，必須打造良好的平臺，還有給與他當前利益和長遠利益，最重要的是培養他們經營思維，自負盈虧，讓他們有做老闆的概念，和老闆一起齊心把企業做大，一起分錢，共同創富。
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