學歷提升李瑞

管理一個銷售部門，不是彙報什麼數據的問題，而是設計一套薪酬全績效體系。

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從幾個層面來回答：

1、傳統的提成的模式。

提成是非常傳統的模式，其本質就是進行目標管理，目標管理的激勵性的非常高的，可以說是一個銷售部門管理銷售人員的利器，所以不能丟。但要注意設計的問題。

我們來看一個案例：

點評：

1. 這個提成方案，對新業務員是非常不友好的，新業務員唯提成論，很多可能熬不到出單的那一天，新人成才率不高，銷售部門就後繼無人。
2. 對業務的新舊沒有區分度，老業務員坐享其成，靠老客戶很容易達到業績指標，沒有開發新業務、新客戶的動力；
3. 為了達到更高的業務級別，某些銷售人員不是在業績上做文章、也不夠客戶的服務問題，而是鑽空子、搞關係；
4. 有的業務員發現當月業績達不到高提成目標，將業績人為推到下個月，不利於長遠發展；
5. 同樣的產品，不同的人，銷售，提成不同，有失公允。有一些業務員為了獲得當月的高提成，和其他業務員合拼業績，以達到表面上的高業

所以單一的底薪+提成，必然要被時代擯棄！

2、採用高激勵的薪酬激勵模式（KSF）

同時對新舊業務員進行分級管理，不同層次的業務員，激勵的方式的力度不一樣，具體如下：

1）試用期業務員：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度小，但都是成為高級業務員的關鍵點。

2）初級業務員：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注部分效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度中等

3）中級業務員：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度基本達到常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為非常高，也是公司的主要業務骨幹。

第三、對於核心的銷售總監，可以採用合夥人的模式

1、合夥人就是名義上的股東（即股份），也有的將實際股東稱為合夥人的，這只是名稱上的轉變。

2、由於公司治理結構的需要，註冊有限合夥企業作為持股平臺，在合夥企業中有兩種角色，一個普通合夥人（GP，公司創辦人或控制人）、一種是有限合夥人（LP，投資人）。

這裡的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益（即收益權）。

3、以打造團隊經營者為核心的增值合夥人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。

特別推薦李氏合夥人，即留住並激勵公司的高層管理者，讓他們既出錢，又出力，還不佔公司股份。案例如下(不只是銷售部門，整個公司都可以適用）：

可以看出，這樣的模式，總經理的貢獻分，比出錢的權重還要高，能拿到高分紅，全靠做出高的業績，所以，這樣的合夥人模式，不但能留住人才，更具有高激勵性。

總之，銷售部門的薪酬全績效模式設計如下，構建立體的薪酬全績效模式，打造狼性的銷售團隊，比什麼彙報表格強多了。

到今日頭條關注“胡老師談管理”，並私信關鍵字“績效”兩字，免費發送100分鐘薪酬績效內部培訓視頻。

胡老師談管理

老鬼從一線銷售工作開始，帶過幾個人到上百人的銷售團隊。算是摸爬滾打過來的。願將管好銷售部門、銷售團隊的一些個人心得和大家做些分享。

一、你得爭取一些你的管理權力

您沒看錯！還沒講幹活、工作，先講爭取權力！身為銷售部門、團隊的負責人、管理者，您應該通過自己與領導的溝通、交流以及自己的“綜合智慧”，獲得哪怕一點點屬於自己的、用於管理的權力！

銷售團隊！都是人精！一個手裡毫無權力的銷售部門管理者，單單有義務帶著大家一起幹，是很難讓團隊發揮出該有的戰鬥力的。

說的殘酷一點：您手裡沒有權力，想靠其他的手段、智慧來帶領銷售團隊，累死你！還不見得有良好的效果。

您別因為現在手裡毫無權力而鬱悶，而感慨老闆、領導不給你權力！咱都是做銷售出身的！與領導溝通、取得老闆的信任、說服老闆給與相應的權力，是我們本來就應該具有的能力啊！咱們連客戶都能拿下，難道就不能動用我們的智慧來爭取屬於自己的權力嗎？

況且，我們爭取權力，又不是爭取個人好處！而是為了能夠更好的管理團隊！不僅不會給企業帶來損失，還會刺激、促進銷售工作的開展啊！

權力可以是各種形式的。例如，對於某些銷售業務指標獎懲的權力，對於某些工作給與額外獎勵的權力，對於員工升遷的建議權與否決權，對於團隊激勵政策/獎勵政策的調整權力......權力可大可小，但要讓團隊成員知道你對他的切身利益有影響！這是核心！

正如老鬼所言，銷售團隊都是“人精”組成的，都是有思維活躍、戰鬥潛力很大的人員組成的。沒權力，很難哦！

調動自己的能量，花費些時間與精力來做這件事吧！別糾結、鬱悶，別不敢！我們身為銷售人員時開發客戶的心態、行動力，這個時候要拿出來！！！！

二、對銷售目標數字化的不斷強化、灌輸，是銷售部門管理者的核心職責之一

無論會議還是一對一溝通，不斷的提示、刺激整個銷售團隊對銷售數字的重視，是必須要做的工作。

銷售團隊大小不同、行業性質有差異。但對於銷售數字的不斷提示、提醒是必須要做的。有的行業裡，每天都會向團隊彙總、傳達本部門的銷售數據，刺激大家為明天的銷售業績而努力。有些行業，可能是“每週”。這不盡相同，但是都有一個核心：數字！

拋開一切是否能夠完成數據、數字化目標制定是否合理等等因素，數字的不斷強化，給人的潛意識刺激力量是強大的！會潛移默化、鬼使神差的給整個團隊、部門的潛力挖掘帶來影響。

三、與第二點緊密關聯的：管理者要有能力讓本部門的數字化銷售目標“合理化”

這裡的“合理化”包含兩個不同的方面：

1、爭取公司給本部門制定的銷售目標是合理的。

自己既然負責一個銷售部門，就有責任、義務與上層領導進行溝通、協調！別隻知道抱怨！你的職責不單單是執行！和領導搞好關係、取得信任、達成共識本來就是自己該乾的工作！銷售部門的管理者、負責人，只顧著埋怨公司、上司給定的任務目標不合理而鬱悶的話，非常麻煩！——你都鬱悶了，還想帶團隊？團隊會更鬱悶、更不穩定！

當然了，公司設計、制定的銷售目標，可能我們作為銷售團隊負責人不能做到完全做主，公司領導也可能制定的目標太高、不合理，而我們無力改變。

那就傾聽領導制定那個目標的原因、理由！

或者需要調動我們的智慧來思考：那些自己認為無法完成的任務，我們是否可以跳出自己原有的思維方式與銷售理念，讓那個不可能完成 的任務變成可能。

對於這一點老鬼是有親身感受的。記著當年老鬼剛剛負責一個區域銷售的時候，公司直接將老鬼負責此區域前的任務目標從125萬元/月，提高到了250萬元/月。

老鬼剛剛負責此區域，原來連125萬元/月的目標都無法達成！現在公司給我這個新人提升到了250萬！可把老鬼難受壞了。老鬼所負責的團隊知道這個目標之後，也傻眼了，認為這是明擺著完不成的事兒。

好在老鬼並沒有因此而糾結、鬱悶。一方面自己沉下心來思考如何讓這個目標達成，另一方面也低下頭向一些“高人”前輩請教。最終老鬼帶著那五六個人，一年幹了四千四百萬！

等出了結果老鬼才看明白：原來他們那125萬/月都完不成——這根本就不具有參考價值！開發市場的思路、方法變了以後，原來不可能的事情，是可以變成可能的。

當然，老鬼2018年也為幾個企業的銷售部門做過一些銷售體系、銷售理念的調整工作。讓其中一部門朋友的企業銷售部門不可能的指標變成了可以實現的數據。

哦，老鬼上面的舉例，並非是讓大家不再和領導、老闆溝通，一味的去思考那個銷售目標怎麼完成。而是讓大家要沉下心來去思考，同時別忘記和領導、老闆的溝通、協調！讓銷售目標合理化！否則，你的團隊不好帶哦！

2、所謂的“合理化”，是在與團隊溝通、互動時，向你的團隊說明並讓大家知道自己所承擔的數字化目標是合理的！

這一點至關重要！一個銷售團隊負責人，如果不能站在市場的角度、團隊的角度，讓員工明白怎麼樣能夠完成這個任務指標，任務指標的合理性，員工會一直處於迷茫狀態！

天天看著那個自認為根本達不到的任務指標，人的精氣神兒是起不來的！

讓大家相信任務指標合理性，是一個綜合手段使用的過程：可以告訴大家實現目標的方法！可以指導大家工作的思路、方法，來讓大家感覺按照你的方式能夠完成。

有信心的團隊，才能有潛力可挖，有戰鬥力可以使用。

三、帶動或者推動銷售團隊的實戰銷售技能提升！

“實戰”化的銷售技能提供與給與是非常重要的。銷售團隊管理者，別隻想著給團隊灌雞湯、講理想。那個沒用的！

給與自己的部門、銷售團隊定期的、實戰化的實戰訓練與指導，會最大限度的提升團隊成員的銷售技能。

而擁有了實戰化銷售技能的團隊，才能在工作中提升戰鬥力，讓業績達成變為現實。

以網絡上認識的網友為例。其中有幾家企業按照老鬼提供的這個思路，每天、每週都在利用一點點時間搞實戰化的銷售分享會、培訓會。

根據自己企業的情況，每天會抽出一點點時間著急大家做實戰化的工作梳理與技能指導。每週都會做系統性的、結合本週實際工作的各種實戰技能指導會。交流的、講述的、模擬的，都是大家實戰過程中遇到的問題，處理的使用思路、方法甚至話術！

哦，老鬼非常高興的、榮幸的是，有幾家企業每週都會拿老鬼直播間裡講述的課程作為實戰學習研討的依據。

這些都是實戰過程中必須要堅持的工作！

只有你的團隊成員，能夠感受到公司給他們提供實戰技能提升的機會，讓他們學到的技能直接作用於銷售工作，大家的精氣神兒自然會起來！能通過公司、團隊給與的技能變化為實際的業績、收益，員工不高興？

四、推動自己的團隊，養成經常性主動與自己彙報、交流的習慣

一方面身為管理者要主動的、機制化的與部門、團隊的成員進行溝通、交流（會議或者一對一），在溝通、交流過程中，管理者要做到：直插銷售工作的最實質內容。別整天只知道談大思路！這個年月兒，大思路屁用都沒有！

對於下屬實際工作過程中的問題，在溝通過程中，要進行環環相扣的延伸或者深化，“逼”著下屬倒出事情與問題所在，是管理者的工作，也是管理者應該掌握的技能。管理者與下屬交流時，如果只能停留在表面的、思想性的溝通，你會發現：下屬騙你沒商量！

另一方面，要通過制定規則或者塑造氛圍等方式，讓下屬願意經常性、主動的與自己溝通、交流！向你敞開心扉說出自己的觀點、說出自己的疑惑、困惑、難題。

一個不能讓下屬感覺親近、感覺你是他們智慧的源泉與背後支撐的管理者，是不可想象的！如果你的團隊成員都有意無意的遠離你，你就麻煩大的！這個團隊不會有活力！

五、自己是部門、團隊各種資源與支持的協調者、給與者

身為銷售團隊、銷售部門的領導，要清楚：本部門銷售業績的達成，往往離不開企業內其他部門的支持與工作的銜接。

身為管理者，你的職責之一就是做好這些資源的銜接以及各種資源的爭取。

別覺著其他部門做好支持都是天經地義的事情！——針對這一點老鬼不想掰斥什麼道理！做好與其他部門以及上司的公共關係，是你必須要重視的！

做好銷售管理，是一門系統的學問。銷售團隊的管理本來就是公司的命門，是難度最高的一個版塊。一篇文章根本不可能將各種銷售團隊管理的內容全部講明白。管理，難！銷售團隊的管理，更難！如果要研究、做好銷售團隊的管理，那得系統化的研究、學習嘍。

老鬼先談這些吧，希望能夠朋友們一些參考。以後再繼續。

越多分享，越多收穫！

老鬼歸來

阿里巴巴有句話叫“定目標 追過程 拿結果”，可以先從目標、過程和結果三大環節入手，管理好一個團隊。

怎麼定目標？

作為管理者，要求團隊成員每天必須拜訪3家有效新客戶，這個3家就是每天要管的數據量。

為什麼要管有效新客戶？因為你所有的簽單客戶都是從這裡面產生的，沒有有效新客戶，你的ABCD類客戶從哪兒來呢？還有的管理者不重視有效新客戶的開發，如果連你自己都不重視，你指望著你手下的成員自己重視新客戶的開發嗎？沒有有效新客戶，就沒有後面一切的業績。

怎麼追過程？

很多管理者只知道管理結果，卻不知道管理過程，做好過程管理，結果才會好。

阿里巴巴有句話叫“早啟動 晚分享 中間抓陪訪”，這是日常管理的三大環節，也是最能抓出結果的過程管理。

早會怎麼開？開早會是為了彙報今天的奮鬥目標：要開發幾家有效新客戶、約好了哪些客戶上門拜訪、是要見第一KP還是第二KP、今天簽單的客戶是哪幾個……做好奮鬥目標的彙報，讓自己有一個明確的奮鬥方向。

晚分享就是吐槽會、分享會，以分享為主，團隊成員聚在一塊兒分享下自己今天見客戶遇到的問題、怎麼解決的；簽了單的人可以分享下自己是怎麼拿下客戶的，沒簽單的review下自己為什麼沒簽單，順便向銷售高手學習方式方法，提升自己的能力。

中間抓陪訪指的是管理者如果發現團隊成員很長時間沒有簽單，肯定是哪個環節出現問題，只有親自陪訪才能知道問題到底出在哪兒，中間抓陪訪還有一個十六字輔導方針，叫“你做我看，你說我聽，我做你看，我說你聽”，就是先去傾聽他到底哪裡出了問題，應該怎麼改進，然後你再做給他看的時候，在做的過程中你是怎麼做的，他正好可以學到這些方式方法。

這是日常最基本的過程管理。做好日常過程管理，才有簽單的結果。抓結果，不是通過直接抓結果就能抓出來的，沒有日常過程的管理，就沒有好的結果。

有句話說的是，業績的差距就是日常的差距，就是這個道理。

我正在打造銷售人的知識分享平臺，歡迎大家關注、轉發、評論，我們共同進步！

驛知行鐵軍商學院

銷售人員的管理一直是一個比較敏銳的問題，銷售是離公司最遠的一群人，也是思想最活躍的一群人，個個聰明透頂，心中的小九九也特別多，管理銷售人員就需要管理人員有較高的智慧與手段，才能讓大家擰成一股繩。

1 給團隊制定目標。銷售人員的目標公司早己經制定了，各種計劃也安排好了，那是不是主管就不用操心了呢。對於銷售人員的團隊目標，個人目標，做為主管要非常清晰，公司規定的是大目標，銷售人員對於目標是接受，是反對，還是無所謂，公司不會去做調查，但做為主客領導，就 定要給第個銷售做詳細講解，公司做出的銷售計劃，這個目標是怎麼來的，支撐點在那裡，各銷售人員負責的市場難點在那裡，要完成這樣的任務，需要公司做那些動作來配合，把所有難點解決了，銷售人員才不會消極怠工。

2 樹立團隊成功的樣榜，俗話說，樣榜的力量是無窮的，一個團隊最怕業績都差不多，業績都平持平，大家就沒有進步的慾望，團隊就會沒有向必力。主管應該從團隊裡挑出一至兩個對工作認真負責的的下屬，給他們不同的政策，培養他們做為樣榜市場的負責人，管理者全程指導，當樣榜市場打造成功後，這幾個團隊人員的收入與榮譽就會讓共它同事羨慕，落後的同事會用心的追趕，這樣團隊就會少了一些不良之風，對於頑固不化分子最後只能淘汰了。

3 設立坎級的獎金制度，銷售人員的懶散一般與人的慣性懶惰和薪水有關，目標定的過高，銷售人員對於無望的獎金只能放棄，對於獎金實行逐一的梯級指標，讓銷售團隊每天都有目標，這個目標不需要付出十分的努力就能完成，但完成一級又有一級，完成更高的指標拿到更高的收入，用獎金誘惑大家的工作積極性，最後形成成公的勤奮文化。

銷售人員的管理，就是如何提高人員的積極性，讓團隊充滿活力，用制度，方法、獎金的三位一休模式，拉動和推動大家前進。

一週的秋

銷售從企業的始端移向終端，是企業經營的核心。而營銷團隊中是否存在某些問題，嚴重阻礙了整個團隊的前進，其關鍵就是營銷團隊的管理問題，是否能夠有效溝通、流程清晰、分工合理、執行效率……今天，我們就來探討下CRM如何有效解決企業銷售團隊管理的問題。

一、有效的控制銷售成本

銷售費是記錄每一個項目的費用，每一個業務人員的費用，進而加以管理，銷售成本縮減。CRM系統可以縮短銷售週期，從而控制銷售成本。CRM系統可以建立、查詢客戶線索，線索的資料可以通過CRM內部的功能轉化為客戶的信息資料，系統可以根據客戶的需求變化得出最佳的銷售客戶的時間以及價格。

二、帶動銷售部的積極性

企業需要有針對性的薪酬方案，並制定並嚴格執行符合本企業特點和崗位特點的薪酬標準和考核方案。CRM的薪資管理功能，是非常簡單易用的計、調、審、發工資工具，省時省力的操作，精確的統計分析，通過薪資槓桿，激活團隊銷售潛能。

三、讓公司新業務員迅速上手

CRM系統包括企業整體情況、產品情況、市場情況、薪酬考核體系等等內容，可以對新員工完進行有效的培訓。CRM系統還有全面的客戶喜好和客戶的交易往來記錄，及時讓新人上手。更簡單的方式是SFA銷售自動化，實現自動推進和人工推進的完美結合。規範的跟單服務過程，自動調理銷售人員的跟單頭緒，明確告訴他們“什麼時間、做什麼事情”。

四、制止銷售混亂的現象

CRM通過嚴格的客戶權限管理和共享機制，以及新建信息的查重，有效的減少了團隊間“工作撞車”的情況。而CRM客戶視圖將歷史跟蹤記錄以及商務往來從宏觀呈現，並在集信中記錄溝通錄音，有效提升團隊全員對客戶實情掌握。

五、合理分配客戶資源

CRM系統不僅有助於管理公司內的客戶資源，還能讓有限的客戶資源進行合理的分配。管理者使用CRM的“分配規則”功能，按地理位置、產品、客戶來源等條件，自動分配給相應的銷售人員，也可用輪流制將線索平均分配。而且CRM還能時刻關注銷售跟進，統計客戶轉化率，總簽約等情況，管理者快速瞭解客戶的分配情況及跟蹤情況。

六、促使外勤銷售與內勤更好的協作

銷售員可能經常需要出差或者在外面工作，工作時間會稍微自由，缺少管制。CRM系統有外勤人員管理方案，自動生成行動軌跡，精準調度外勤人員位置路線，實現移動考勤，而且數據都是實時同步，企業內勤人員可以迅速響應配合(比如發貨、維修等)，大大提升了外勤銷售和內勤員工的互相協作。

CRM在企業自身的銷售模型下，形成更貼合的業務邏輯，磨合團隊中人員之間熟練合作的能力，擁有精細化的管理流程。 CRM系統有助於企業發現問題、解決問題，同時還能大大提升營銷團隊的凝聚力，減少消耗。

深谷幽蘭呼

目前從事銷售管理已經接近5年多，積累了一些管理經驗，這邊可以與你分享下，其實銷售管理就是目標管理，核心就是希望你的銷售團隊能夠完成既定的目標，比如月度或者季度目標，在績效管理中要圍繞PDCA的原則進行理事，優化業務流程，找個達成目標的核心指標，圍繞核心指標管理你的團隊的過程指標，p就是計劃，帶領團隊去做你完成目標的計劃，D就是執行，在執行的過程中制定好自己的管理抓手，比如一些過程指標的表格跟進，比如一些Pk的積極，紅黑榜的跟進。C就是檢核，每日的目標都要制定，每日的目標完成情況都要檢核，最後A就是覆盤再次進行PDCA的流程，覆盤非常重要，就是在對每天做的好的人進行表揚提煉他做的好的原因，然後分享給大家進行復制。

在銷售管理中對人的關注度也要很高，人去完成目標是要有驅動力的，要麼是錢要麼是權【成長】，對於要錢的銷售要告訴他完成目標能得到多少錢，或者反推你要拿多少錢就要完成多少目標，對於要成長的銷售要告訴他你在做的這件事做好了你能收穫什麼？

管理就是管人理事，管理是為了降低成本提升利潤【優化流程，提升效率】粗淺認知，大家多多提意見共同成長！

探花老王

夜深人靜看頭條，越看心越靜，思想也就越活躍，看到這個問題，又看到很多高手回答，心裡挺發怵，出於自己也搞過幾年管理，不過主要管理國際銷售，憑著自己的經驗給大家分享，不足之處還請多多指教。

第一，管人在於管心。銷售工作的成效主要在於銷售個體的主管能動性，如何來調動大家的內心，這不是光靠績效kpi或者ekr等工具能行的。所以樹立一種企業文化是非常有必要的，就如華為的狼性文化以及京東的家文化，這個有時候可以打動人的內心，有很多小型公司銷售做的很好，大家很拼，會主動的去幹好自己的工作並且幫助別人做好工作，創建一個正能量團隊。

第二，這才是大家所討論的績效，這只是一些管理工具，不過在運用的時候也要根據公司的實際情況自己公司所處的階段來確定。比如小型的公司考核，我認為kpi就比不上ekr.大型的公司也許用阿米巴模式更合適。激勵還是以正向為主，負激勵或許在極端情況下使用也是必要的手段，獎罰一定要分明。

第三，要注重結果導向和過程管理，建立良好的溝通機制，切記不要理論化，和形式化，抹殺了每個人的自主思考和自主處理問題的能力。我自始至終都認為，每個人都有自身的優缺點，作為管理者，要給大家形成一個期望，願意跟著你幹，然後儘量去放大每個人的優點，讓他們克服自身的缺點。

第四，把錢分好，華為的任老爺子都說，華為的成功主要在於把錢分好了。我贊同這句話，尤其是對於銷售人員，一是要公平，二是要有差距，這樣才能更有效的調動整個團隊的活力。

第四，自己也要潔身自好，給團隊樹立一個好的榜樣，來帶動大家的熱情，上大家推著你走，而不是你一個人拉著大家走。

就想到這麼多，先說到此！說的不對，還請批評指正。祝願各位都能代領著一隻高效的團隊去戰鬥，去獲取勝利的果實！

強酸檸檬傳媒

你說得對，人的惰性非常大。一旦開始自由散漫，想要再次激活是比較困難的，最終結果非常嚴重，甚至導致公司經營不下去。想要解決目前的困境，有兩種方法結合一下。一個是激發業務員的野心，另一個是實施流程考核細則。

激發業務員首先要“摧殘”。業務員散漫，很大可能性是格局不夠大。在一個公司裡大家收入都差不多，既然玩兒了大家一起玩兒，越玩越不想跑業務，你要帶他們體驗一下高端生活。比如帶他們去試駕高端車，逛商場(哪裡最貴逛哪裡)，人不會因為聽說而改變，只會因為體驗而改變。體驗過後才會產生渴望，有了渴望才會明白自己需要幹什麼。還有你告訴他們，你們的收入決定了你老婆未來的長相。這個潛規則他們仔細想想就明白了。

其次你要在公司造一個榜樣出來。誰取得了好的業績要嘉獎，比如一天內銷售第一名要抽獎並讓其上臺講話，一週內第一要獎勵，一月業績第一名直接獎勵總營業額1%-5%。如果哪個業務員比較優秀，那麼你來協助他成交，直接把他塑造成為榜樣。這樣一來其他人就無心思再玩下去了，他們會以第一名為目標暗暗下功夫的。當然了，業績連續倒數第一的你就要考慮談話或者直接淘汰了，不然他會起到壞作用的。

激發業務員的動力以後，流程考核跟上去。比如你公司平時獲客手段是打電話，那麼就考核打電話的量。量達到了就給予合格的分數，沒有達到的給予相應的分數，月底按分數發基本工資。你請他們來是做事情的，不是人來了坐那裡就給錢的。況且如果他們按流程做到位了，業績不會差的。

業務員被激發了以後，就讓他們設定長期目標和短期目標目標。長期的比如年底用自己的收入買一輛車，什麼牌子什麼型號自動擋還是手動擋都要寫的清清楚楚。如果年底達成了，公司再給予額外獎勵，完不成的話讓他自己講要什麼懲罰。短期比如買個手機什麼的。目標寫完簽字按手印公司收起來年底公佈。目標要合理，不能上來寫個要買蘭博基尼，這樣沒意義。

最後你的思路理順後要慢慢的改革，不能上來弄個大改，這樣他們接受不了的。

謝謝。

騖者無畏

先分析一下問題：

1 前提：問題的假設前提是一個從零開始的銷售部

2 問題：1） 如何管理好？

2）每日彙報什麼數據？

針對問題簡要回到下：

問題1：一個從零開始的銷售部的銷售如何管理好？

回答： 帶從零開始的團隊，你做好三個核心工作就可以了，是“ 定目標，建班子，帶隊伍”

定目標：是定年度、季度，月度銷售目標，然後分解到每一週，每一天，每一個人。這也是後面要報的數據。我們一切的動作其實都是為了實現目標，當目標清楚了，你就要圍繞著實現目標而動作。

建班子：是你既然是從零開始，那肯定首要就是進行一定數量的人員招聘，把合適的人招進來，組建團隊。招聘的人員進行崗前培訓合格後，然後再進入銷售崗位進行鍛鍊和提升。

帶隊伍：就是對組建好的團隊進行日常管理，通過各種激勵方式，充分調動每一個的工作積極性和發揮每一個人的優勢，通協作和競爭實現部門目標。具體每日晨會，業務指導細節就不說了。

問題2：問題的假設前提是一個從零開始的銷售部，每日彙報什麼數據？

前面我們已經說了要定目標，年度目標經過分解後，就可以細化到部門的每一個人。一般銷售部都是以銷售業績為考核目標，部門銷售目標分解到月，然後再把月銷售目標分解到部門的每一個人。每個月以每個人是否完成月目標為考核標準。每日彙報的數據就是當日銷售額，同時還要提交本日聯繫客戶數量，拜訪客戶數量等數據。行業不同側重也會有不同，比如以電話銷售的就要提交每日的電話，有效電話量等。每日彙報的數據目的是讓我們是能通過數據來把握銷售的過程，發現問題，從而採取有針對性的措施確保銷售目標的實現。

晨愷路邊社

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銷售管理，屬於營銷管理中的一個模塊，也是企業管理的重要組成部分。下面為您簡單介紹一下如何做好銷售管理，僅供管理者們參考。

一、企業銷售政策必須統一

任何一個企業銷售政策必須統一，不僅對銷售人員統一，也要對市場統一、對中間商統一、對客戶（顧客）統一，管理的基本原則就是制度規範、標準統一。

銷售政策要統一，但銷售人員的銷售指標卻不能統一。因為人與人的經驗、能力各不相同，所處的市場環境也各不相同，如果企業下達統一的指標，能者會失去工作熱情（指標缺乏挑戰性）、弱者也會喪失努力的信心（遙不可及則放棄努力）。

管理者在確定個人銷售指標時，一定要與銷售員本人協商討論，既要挖掘其潛力、又不能超過其能力限度。在這裡好的激勵機制不可少，銷售人員基本上都是收入與業績掛鉤的。設計一個大家認同、操作簡便的業務提成獎勵制度就顯得尤為重要，而且獎勵制度要保證至少一定一年不變。能做到及時獎勵、及時兌現效果最佳。

二、銷售人員要進行定期彙報

銷售人員必須到市場到前沿。人一到市場就分散了，怎麼管？企業管理者們可以採取定期彙報的方式，可以是每週或者是每月甚至每天彙報一次，具體要視不同的企業情況而定。

一味的聽從銷售人員的彙報，而管理者不進行實地考察也是不切實際的。因此企業的銷售管理人員必須不定期巡視市場，既是檢查指導、也是溝通服務，還可以是對客戶的感謝、對自己員工的慰問，這也叫良性互動。管理者對銷售人員越關心、銷售人員越感動，回過頭來銷售業績也越高。看望員工的同時又拜訪了客戶，客戶受重視，業績也會提高。掌握了市場行情，銷售策略也會更有針對性。巡視指導真是一舉多得。

三、多做信息交流，信任銷售人員

市場瞬息萬變，誰把握了市場變化誰就擁有更多的決策自主權。不論整個公司還是銷售人員個人，面對的都是瞬息萬變的市場，因此信息交流就顯得非常重要。銷售人員向公司彙報是一種信息交流。公司向銷售人員通報行業趨勢、同事創新做法或者失敗教訓等等，也是必不可少的信息交流內容。銷售人員之間的互相交流、銷售人員與同行業務人員的交流也是不可或缺的內容。總之信息交流是越多越好，干預指令則是越少越好。管理者越信任銷售人員，銷售人員會越努力回報。

關鍵字: 績效 職場 社會