職場中老闆都希望招到的員工是“多功能型”的，即便招不到這樣的員工，也會刻意培養：你是我最看中的，這個崗位只有你來做我才放心；這個崗位工作量沒有多少，順手就幹了，再給你加200快錢……
職場：那個一人幹了部門50%的量，努力幹活的員工辭職了
一個努力幹活的員工與偷奸耍滑的員工，一個月的工作量差別有多大？
就拿搬磚來講，至少是一輛大卡車的區別。
在部門裡，一個努力幹活的人工作量能夠佔到部門的50%以上，一個人頂四個不是傳聞，一個人的效率，積極者和消極者，差出幾十倍很正常。努力幹活人的成績展示給老闆，老闆以為是員工的工作職責，沒什麼驚訝，只能看到你出錯了，你的工資待遇沒有明顯提升。對於別人，沒有被看到。
就這樣，一些剛進公司或者體諒老闆的員工們，被老闆激發的一人做了多個崗位，表面上看員工的能力是提升了，到在職場中，一人多崗到底好不好呢？
01辭職還被罵的小胡
我叫小胡，是這家公司做了10年的老員工了，老闆就是以“你幹活，我放心”為由，讓我一人幹了五個崗位。可想而知，這工作量，不是一般人能承受得起的，後來我跟老闆反饋，老闆卻說你要想辦法提高自己的工作效率和合理安排時間，提高自身的能力和水平，我呵呵了，然後辭職了。
其中重要兩項直接停擺快一年，後面接我崗位的，也只接其中一個，而且還隔一個月辭職一個，辭了三個。
可是讓我沒想到的是，都辭職一年了，老闆還打電話過來罵我：你要辭職也不把別人教會了再走！我都無語了，別人很睿智不學我有什麼辦法，90後新人也牛掰，直接頂領導：我就拿一份工資憑什麼做那麼多！
現在想想，90後懟的優秀啊！你說何必呢，做多錯多罵多，到後面不僅身體不行，經常下班的時候看著旁邊的大樓，想爬上跳了，抑鬱了，想不開，心裡委屈啊！
02底薪高的小李
小李因為有工作經驗，底薪比其他的新員工要高一些，工作能力強，老闆的期望很高，部門50%以上的單子被小李搞定了。能力強，被老闆委以重任，希望小李天天加班。
小李住的地方離單位比較遠，白天的時候，工作效率高，別的同事還在考慮怎麼做的時候，小李已經完成了。當有同事完不成工作時，提議老闆，小李的底薪高，工作交給小李負責。
三個月後，小李辭職了，底薪高代表思維水平高，不是多做工作和天天加班。
03申請加薪失敗的小王
小王是公司的老員工，在公司幹了好幾個人的工作，質檢，技術支持，研發，出差拓客，甚至公司的電路和電腦維修，設備維護也都是小王幹。
隨著物價上漲，小王感覺工資待遇不夠用，小王瞭解其他公司的待遇，自己的工資偏低，向老闆申請加薪到4500.老闆不同意，說小王還需要更加努力，以後公司會考慮加薪。
小王辭職找到新的工作，薪資待遇給到5000，只負責技術，非常輕鬆。後來，聽說老闆找了四個員工來替代小王的崗位，每個人的薪資給到4000.原老闆打電話讓小王回去工作，小王拒絕了。
鞭打快牛
其實這種現象在在職場中還有一個說法叫做“鞭打快牛”，其實就是在職場中效率高的人反而工作越來越多，而那些效率低的，慢悠悠做著事情的人卻工作量一直很少，有能力克服困難的，發現困難越來越多，沒能力的卻總能拿到輕鬆的工作，業績高的人總有更高的目標，業績一般的人卻可以憑藉任務完成率拿到不菲的報酬。
這種做法慢慢的就會讓那些優秀的“快牛”，慢慢地失去了動力，一步一步的也成為了“慢牛”，甚至於有些直接離去，更有甚者會因為憤怒而破壞團隊的工作。
網友評論
網友：“我以前老闆我走後招了三個人幹我的活而已。’
“你早就該走，你說你是不是成為提高就業率的障礙？”
業務員是人員變動最頻繁的職業，如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題？
- 傳統薪酬結構設計：基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
- 這種設計最大的缺點是：
1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。
工作量 = 產值 + 價值
薪酬的彈性越大，員工的創造力就越強！
到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作，一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制，企業應該如何設計呢？
解決方案：
那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？
一、KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果。
舉個案例，某生產經理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
生產經理KSF薪酬模式
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
建立不同等級業務員KSF薪酬體系：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制
只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。
1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。
2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。
當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。
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