1994年，國際小行星命名委員會把一顆小行星命名為“三水健力寶星”，這是全球第一顆以企業名稱命名的星星。健力寶創始人李經緯就像是一顆劃過天際的流星，光輝璀璨後隕落，令人扼腕。
靈光乍現：健力寶的誕生
李經緯的父親在他尚未出生的時候已經死於戰亂，母親一人無力撫養，於是將他放在孤兒院。早熟的他沒幾歲就開始自謀生路，給人擦過皮鞋，做過印刷工人，在戲院給有錢人打過扇，可惜沒有上過學。
因為喜歡玩球，李經緯被縣體委看中，提拔到縣體委當了副主任，幾年後因受人排擠被調到了三水酒廠當廠長。
此時的李經緯已經36歲了，身為廠長的他卻每天親自揹著米酒，到佛山和廣州挨家挨戶推銷，這個僅有幾口米酒缸的小作坊一年的利潤只有幾萬元。
1983年的百事與可口可樂已經完成一線城市的初步佈局，跟風的產品也很多：天府可樂、少林可樂還有西湖可樂等等。一天，李經緯去廣州出差，第一次喝到了可口可樂，碳酸飲料獨特的口感讓他萌生了生產飲料的想法，但是再做一款三水可樂似乎意義也不大。
一天，李經緯與在廣東省乒乓球隊擔任主教練的表弟一塊喝酒，他的表弟提到廣東省體院研究所研發出了一種運動型飲料，據說可以讓運動員迅速恢復體力，普通人也能喝。
意識到這是一個機會，李經緯主動上門要求合作，但是剛開始做出來的成品簡直難喝到無法下嚥。經過多達120 次試驗，健力寶才終於研製成功。
當然，此時的健力寶還沒有命名，考慮到定位是運動型飲料，於是否決了三水酒廠原有的“肆江”這個品牌名，而是選擇了“健力寶”，意為健康與活力。
1984年4月，亞洲足聯將在廣州開一個會。得到消息的李經緯，在連一個成品飲料都沒有的時候就已經打算把健力寶帶到會上去，從而有機會接觸到國家體委的人。
因為此時的中國還沒有易拉罐生產企業，易拉罐飲料普遍又少又貴。所以在消費者眼中，易拉罐就跟高檔飲料劃上了等號。
李經緯明智的選擇了易拉罐作為健力寶的包裝，並且成功的忽悠到深圳的百事可樂公司代為生產，加班加點的生產了200箱健力寶送到了亞足聯的廣州會議上，從名字，口味，顏色，定位，再加上高逼格的易拉罐全方位的碾壓了同時代的所有飲料，毫無懸念的成為了中國奧運代表團的首選飲料。
1984年8月，洛杉磯奧運會開幕，這是當時有史以來規模最大的奧運會，此次運動會上中國總計獲得15枚金牌，金牌數僅次於美國、羅馬尼亞與聯邦德國，位居第四。中國隊在奧運會上的成功瞬間引爆了全國人民的熱情與民族自豪感，而作為奧運代表團的首選飲料，健力寶也一戰成名。
行業第一：健力寶的輝煌
1984 年，僅僅出生四個月的健力寶銷售額就達到了345 萬元，之後一直成倍增長，1985年銷售額1650 萬元，86年1.3 億元，乃至此後的15 年，它一直是“民族飲料第一品牌”。
健力寶的一飛沖天，讓更多有野心的人看到了機會，一群又一群創業家們紛紛湧入了飲料食品領域。在東莞，創辦了太陽神保健品廠的懷漢新拿著健力寶的易拉罐對設計人員說：“這是中國最好的飲料，你就按它的樣子來設計。”
在杭州，娃哈哈創始人宗慶參考了“要想身體好，請喝健力寶“，想出了“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告詞。儘管後來太陽神和娃哈哈都取得了驚人的成績，但是它們卻從未與健力寶發生過正面的產品競爭。特別是娃哈哈，連易拉罐類飲品都沒有做。
1997 年，健力寶達到輝煌的頂峰，年銷售額突破55 億元。天下無敵的健力寶在前十幾年裡，幾乎看不到任何外部危機存在的跡象，它的競爭對手其實是自己。
三年後健力寶的銷售額下降到了31 億元，相比比1997 年下降43%。除了外部不斷增加的品牌爭奪市場之外，更多的還是內部的原因。
產權歸屬的問題一直縈繞在李經緯的腦中，健力寶是三水的地方國有企業。“沒有李經緯，就沒有健力寶。”即使他可以拍著胸脯這樣說，但是在產權上，這家公司卻與他沒有任何關係。
在創業的前10年，李經緯是三水民眾心中的英雄、地方政府眼中的財神爺。健力寶上交的利稅一直是三水地方財政的支柱，極盛之時佔到八成的比例。官員們對健力寶的支持也不遺餘力，在企業用地劃撥及各項優惠政策上都予以傾斜。
所有的這一切固然讓李經緯感覺很棒，但是產權的問題必須得到解決，這就像一個枷鎖套在他與他的健力寶上。誠然，地方政府對健力寶有著各種各樣的政策與資源傾斜，可是限制也同樣嚴重。比如說為了完成就業率，三水縣明確規定健力寶的員工必須保證三水人佔到45％的比例，各種裙帶關係的輸入更是屢見不鮮。
在20世紀90年代的中後期，隨著一些國有企業在市場競爭中漸顯頹勢，政府也開始嘗試調整政策，經營者被允許以各種方式購買企業的資產。這讓李經緯感覺找到了出路，他的計劃是健力寶在香港的聯合證券交易所上市，從而一次性地解決經營團隊的股權問題。同時，他決定投資10億元在廣州建造健力寶大廈，將公司的總部從偏遠而關係複雜的三水遷到廣州。
內憂外患：健力寶的隕落
1997年，李經緯按部就班的把公司總部遷到了廣州。但是這一舉動在三水市政府官員們看來無異於叛離，甚至有人懷疑健力寶的海外戰略也是套路。
因為上億的資金被投入到美國市場，但是美國的超市並不能見到健力寶的身影。沒過多久，在香港上市、管理層購買股份的方案被三水市政府否決。
從1998年開始，三水市政府更是收緊了資金管理的權利。集團每開發一種新產品都必須通過市政府審批，經過市政府的財政預算，然後劃撥經費。
之後，健力寶集團提出在公司內部實行員工股份合作制的方案，由管理層自籌資金買下三水市政府所持有的股份，管理團隊提出4.5 億元MBO方案再次被三水市政府否決。
內部問題一直沒有解決，李經緯也無心擴張。
健力寶的銷售額逐年大幅降低，到2001上交政府的利稅也從1億元降到了2000萬。於是，三水市政府為健力寶召開了轉制工作聯席會議，市委、市政府領導悉數到齊。結果，90%的人主張賣掉健力寶，但是就是不能賣給李經緯團隊。
最後，於2002 年，三水市政府向浙江國投轉讓健力寶75%的股權，作價3.38 億元。在簽約儀式上，李經緯坐在角落，默默無語，第二天，他“含淚仰天，不發一語”的照片被刊登在各大媒體，觀者無不落淚。
在簽約儀式一週後，李經緯在家中突發腦溢血，送到醫院之後便再也沒有離開過病房。
這還沒完，一個月後，病榻上的李經緯收到一紙通知，廣東省第九屆人大常委會第三十七次會議通過決定，以涉嫌貪汙犯罪為罪名罷免了他的全國人民代表大會代表職務。李經緯團隊中的4位副總裁也相繼被雙規、拘捕，只有一人出逃國外。
之後健力寶每況愈下，04 年，健力寶集團出現資金危機，負債近30 億元，其中短期債務15 億元，實際資產負債率超過了70%。
由於健力寶一直採用傳統的多級經銷商代理制，分銷渠道過長，從上到下層層傳遞效率極低，無論是促銷、廣告還是其他方面的指導都很困難。而此時中國的飲料業蓬勃發展，諸侯林立。內有娃哈哈、樂百氏、養生堂、康師傅、統一等品牌目光灼灼，外有可口可樂與百事可樂虎視眈眈。
最終，在2005 年10 月，健力寶被統一集團收購，但是預想中強強聯合的高調場景並沒有出現，反而就這樣漸漸的沉寂了。雖然現在偶爾還能在超市看到它的身影，但是全新的包裝與口味已經沒有過去的感覺，也沒有過去的輝煌了。
內亂還是外患？
縱觀健力寶的誕生到輝煌，從一家小小的酒廠，發展到一家國內頂尖的飲料業龍頭，李經緯在其中佔據了無可替代的位置。
就像馬雲之於阿里巴巴，劉強東之於京東。雖然馬雲現在的佔股很低（上圖數據不一定準確，但是可以肯定馬雲佔股不超過9%）阿里最大的股東其實是日本的軟銀。劉強東在京東的佔股也不高，持股比例為15.8%，第一大股東其實是騰訊。即便如此，劉強東以及馬雲都有著絕對的話語權，因為無論是持有股份的管理層還是背後的其它股東，都明白他們對於企業的重要性。只要可以創造財富，那麼權利在誰手裡不重要。
但是健力寶不同，畢竟這是地方的國有企業。可能大多數人看完上文都會覺得是政府的錯，但是從政府的立場來看，誰對誰錯並不好說。
地方政府自然首先把地方的利益擺在第一位，無論是公司總部遷至廣東，還是各種投資與子公司（子公司都是由李經緯絕對控股的）對於地方政府來說都不是好事，三水的就業率沒有保障不說，而且遷址的事情招呼都沒有打一聲，就很容易產生隔閡。
李經緯本人自以為勞苦功高，也不願意去放下身段，最終與政府的隔閡愈來愈深，這在今天看來幾乎是不可思議的。處理好官商關係可以說是今天企業家的基本功，但是李經緯沒有做到。
結果不但產權沒有拿到手，連管理權也被剝奪了，最終只能躺在病床上與同樣病入膏肓的健力寶苟延殘喘。
1985年，喬布斯被蘋果公司董事會趕走了，直到12年後王者歸來，蘋果才又成為那個獨一無二的蘋果。
21世紀我們常聽到的一句話就是，人才最重要。如何讓人才死心塌地的為你打江山也是現在企業家們每天在思考的事。可惜在當時，大多數人還沒有職業經理人、股權激勵之類的概念，更沒有認識到人才的重要性。
能力是與心氣成正比的，不爭不搶的佛系人才畢竟還是少數。如果你給不了人才的應有的待遇，那也很難指望人才對你死心塌地，跳槽，乃至被競爭對手挖走也就不足為奇了。
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