1994年，国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的星星。健力宝创始人李经纬就像是一颗划过天际的流星，光辉璀璨后陨落，令人扼腕。
灵光乍现：健力宝的诞生
李经纬的父亲在他尚未出生的时候已经死于战乱，母亲一人无力抚养，于是将他放在孤儿院。早熟的他没几岁就开始自谋生路，给人擦过皮鞋，做过印刷工人，在戏院给有钱人打过扇，可惜没有上过学。
因为喜欢玩球，李经纬被县体委看中，提拔到县体委当了副主任，几年后因受人排挤被调到了三水酒厂当厂长。
此时的李经纬已经36岁了，身为厂长的他却每天亲自背着米酒，到佛山和广州挨家挨户推销，这个仅有几口米酒缸的小作坊一年的利润只有几万元。
1983年的百事与可口可乐已经完成一线城市的初步布局，跟风的产品也很多：天府可乐、少林可乐还有西湖可乐等等。一天，李经纬去广州出差，第一次喝到了可口可乐，碳酸饮料独特的口感让他萌生了生产饮料的想法，但是再做一款三水可乐似乎意义也不大。
一天，李经纬与在广东省乒乓球队担任主教练的表弟一块喝酒，他的表弟提到广东省体院研究所研发出了一种运动型饮料，据说可以让运动员迅速恢复体力，普通人也能喝。
意识到这是一个机会，李经纬主动上门要求合作，但是刚开始做出来的成品简直难喝到无法下咽。经过多达120 次试验，健力宝才终于研制成功。
当然，此时的健力宝还没有命名，考虑到定位是运动型饮料，于是否决了三水酒厂原有的“肆江”这个品牌名，而是选择了“健力宝”，意为健康与活力。
1984年4月，亚洲足联将在广州开一个会。得到消息的李经纬，在连一个成品饮料都没有的时候就已经打算把健力宝带到会上去，从而有机会接触到国家体委的人。
因为此时的中国还没有易拉罐生产企业，易拉罐饮料普遍又少又贵。所以在消费者眼中，易拉罐就跟高档饮料划上了等号。
李经纬明智的选择了易拉罐作为健力宝的包装，并且成功的忽悠到深圳的百事可乐公司代为生产，加班加点的生产了200箱健力宝送到了亚足联的广州会议上，从名字，口味，颜色，定位，再加上高逼格的易拉罐全方位的碾压了同时代的所有饮料，毫无悬念的成为了中国奥运代表团的首选饮料。
1984年8月，洛杉矶奥运会开幕，这是当时有史以来规模最大的奥运会，此次运动会上中国总计获得15枚金牌，金牌数仅次于美国、罗马尼亚与联邦德国，位居第四。中国队在奥运会上的成功瞬间引爆了全国人民的热情与民族自豪感，而作为奥运代表团的首选饮料，健力宝也一战成名。
行业第一：健力宝的辉煌
1984 年，仅仅出生四个月的健力宝销售额就达到了345 万元，之后一直成倍增长，1985年销售额1650 万元，86年1.3 亿元，乃至此后的15 年，它一直是“民族饮料第一品牌”。
健力宝的一飞冲天，让更多有野心的人看到了机会，一群又一群创业家们纷纷涌入了饮料食品领域。在东莞，创办了太阳神保健品厂的怀汉新拿着健力宝的易拉罐对设计人员说：“这是中国最好的饮料，你就按它的样子来设计。”
在杭州，娃哈哈创始人宗庆参考了“要想身体好，请喝健力宝“，想出了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告词。尽管后来太阳神和娃哈哈都取得了惊人的成绩，但是它们却从未与健力宝发生过正面的产品竞争。特别是娃哈哈，连易拉罐类饮品都没有做。
1997 年，健力宝达到辉煌的顶峰，年销售额突破55 亿元。天下无敌的健力宝在前十几年里，几乎看不到任何外部危机存在的迹象，它的竞争对手其实是自己。
三年后健力宝的销售额下降到了31 亿元，相比比1997 年下降43%。除了外部不断增加的品牌争夺市场之外，更多的还是内部的原因。
产权归属的问题一直萦绕在李经纬的脑中，健力宝是三水的地方国有企业。“没有李经纬，就没有健力宝。”即使他可以拍着胸脯这样说，但是在产权上，这家公司却与他没有任何关系。
在创业的前10年，李经纬是三水民众心中的英雄、地方政府眼中的财神爷。健力宝上交的利税一直是三水地方财政的支柱，极盛之时占到八成的比例。官员们对健力宝的支持也不遗余力，在企业用地划拨及各项优惠政策上都予以倾斜。
所有的这一切固然让李经纬感觉很棒，但是产权的问题必须得到解决，这就像一个枷锁套在他与他的健力宝上。诚然，地方政府对健力宝有着各种各样的政策与资源倾斜，可是限制也同样严重。比如说为了完成就业率，三水县明确规定健力宝的员工必须保证三水人占到45％的比例，各种裙带关系的输入更是屡见不鲜。
在20世纪90年代的中后期，随着一些国有企业在市场竞争中渐显颓势，政府也开始尝试调整政策，经营者被允许以各种方式购买企业的资产。这让李经纬感觉找到了出路，他的计划是健力宝在香港的联合证券交易所上市，从而一次性地解决经营团队的股权问题。同时，他决定投资10亿元在广州建造健力宝大厦，将公司的总部从偏远而关系复杂的三水迁到广州。
内忧外患：健力宝的陨落
1997年，李经纬按部就班的把公司总部迁到了广州。但是这一举动在三水市政府官员们看来无异于叛离，甚至有人怀疑健力宝的海外战略也是套路。
因为上亿的资金被投入到美国市场，但是美国的超市并不能见到健力宝的身影。没过多久，在香港上市、管理层购买股份的方案被三水市政府否决。
从1998年开始，三水市政府更是收紧了资金管理的权利。集团每开发一种新产品都必须通过市政府审批，经过市政府的财政预算，然后划拨经费。
之后，健力宝集团提出在公司内部实行员工股份合作制的方案，由管理层自筹资金买下三水市政府所持有的股份，管理团队提出4.5 亿元MBO方案再次被三水市政府否决。
内部问题一直没有解决，李经纬也无心扩张。
健力宝的销售额逐年大幅降低，到2001上交政府的利税也从1亿元降到了2000万。于是，三水市政府为健力宝召开了转制工作联席会议，市委、市政府领导悉数到齐。结果，90%的人主张卖掉健力宝，但是就是不能卖给李经纬团队。
最后，于2002 年，三水市政府向浙江国投转让健力宝75%的股权，作价3.38 亿元。在签约仪式上，李经纬坐在角落，默默无语，第二天，他“含泪仰天，不发一语”的照片被刊登在各大媒体，观者无不落泪。
在签约仪式一周后，李经纬在家中突发脑溢血，送到医院之后便再也没有离开过病房。
这还没完，一个月后，病榻上的李经纬收到一纸通知，广东省第九届人大常委会第三十七次会议通过决定，以涉嫌贪污犯罪为罪名罢免了他的全国人民代表大会代表职务。李经纬团队中的4位副总裁也相继被双规、拘捕，只有一人出逃国外。
之后健力宝每况愈下，04 年，健力宝集团出现资金危机，负债近30 亿元，其中短期债务15 亿元，实际资产负债率超过了70%。
由于健力宝一直采用传统的多级经销商代理制，分销渠道过长，从上到下层层传递效率极低，无论是促销、广告还是其他方面的指导都很困难。而此时中国的饮料业蓬勃发展，诸侯林立。内有娃哈哈、乐百氏、养生堂、康师傅、统一等品牌目光灼灼，外有可口可乐与百事可乐虎视眈眈。
最终，在2005 年10 月，健力宝被统一集团收购，但是预想中强强联合的高调场景并没有出现，反而就这样渐渐的沉寂了。虽然现在偶尔还能在超市看到它的身影，但是全新的包装与口味已经没有过去的感觉，也没有过去的辉煌了。
内乱还是外患？
纵观健力宝的诞生到辉煌，从一家小小的酒厂，发展到一家国内顶尖的饮料业龙头，李经纬在其中占据了无可替代的位置。
就像马云之于阿里巴巴，刘强东之于京东。虽然马云现在的占股很低（上图数据不一定准确，但是可以肯定马云占股不超过9%）阿里最大的股东其实是日本的软银。刘强东在京东的占股也不高，持股比例为15.8%，第一大股东其实是腾讯。即便如此，刘强东以及马云都有着绝对的话语权，因为无论是持有股份的管理层还是背后的其它股东，都明白他们对于企业的重要性。只要可以创造财富，那么权利在谁手里不重要。
但是健力宝不同，毕竟这是地方的国有企业。可能大多数人看完上文都会觉得是政府的错，但是从政府的立场来看，谁对谁错并不好说。
地方政府自然首先把地方的利益摆在第一位，无论是公司总部迁至广东，还是各种投资与子公司（子公司都是由李经纬绝对控股的）对于地方政府来说都不是好事，三水的就业率没有保障不说，而且迁址的事情招呼都没有打一声，就很容易产生隔阂。
李经纬本人自以为劳苦功高，也不愿意去放下身段，最终与政府的隔阂愈来愈深，这在今天看来几乎是不可思议的。处理好官商关系可以说是今天企业家的基本功，但是李经纬没有做到。
结果不但产权没有拿到手，连管理权也被剥夺了，最终只能躺在病床上与同样病入膏肓的健力宝苟延残喘。
1985年，乔布斯被苹果公司董事会赶走了，直到12年后王者归来，苹果才又成为那个独一无二的苹果。
21世纪我们常听到的一句话就是，人才最重要。如何让人才死心塌地的为你打江山也是现在企业家们每天在思考的事。可惜在当时，大多数人还没有职业经理人、股权激励之类的概念，更没有认识到人才的重要性。
能力是与心气成正比的，不争不抢的佛系人才毕竟还是少数。如果你给不了人才的应有的待遇，那也很难指望人才对你死心塌地，跳槽，乃至被竞争对手挖走也就不足为奇了。
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