行業分析師/ 蘇珊
資料整理/ 陳安琪
頭圖來源/ 攝圖網
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“疫後”尋路，商場、商家們不約而同衝向了線上。它們搜索、學習“速成”法則，發現了那個曾經集王健林萬千寵愛於一身的線上“尤物”——萬達飛凡。
“萬達飛凡沒有做起來的原因？”、“萬達飛凡的優劣勢是什麼？”、“萬達飛凡為什麼失敗？有什麼可以借鑑的？”……質疑警示之餘，更多是反思借鑑。
萬達飛凡，前身是2012年萌芽的萬達電商。改名“飛凡”，是2015年的事情。本以為可就此“一飛沖天”的它，卻出現了方向偏差，陷入三年陣痛期。
“過去總想著做規模，如果從一開始就只為萬達廣場、旅遊度假區研發，可能早就整出名堂了。”2018年1月20日，萬達年會上，王健林話語間透著對“萬達飛凡”的惋惜。
某種程度上，他承認了飛凡的失敗。但不可否認的是，萬達的這場“線上”實驗，按下了國內商場線上線下融合的啟動鍵。
疫情的衝擊，則成了加速器。直播帶貨、社群營銷、小程序賣貨、VR實景逛店、雲看展……線下商場們的這場“冒進式”線上反攻，依舊不是簡單的事兒。
01 一個億的賭約，飛凡降臨
飛凡的前身是2012年萌芽的萬達電商。
2012年4月，阿里資深技術總監龔義濤加入萬達電商。他是萬達電商第一個員工，也是首任CEO。其主要思路是，推出萬匯網，構建智能萬達廣場。核心不是做交易，不是購物，而是為萬達內部服務，提升萬達商業地產的價值，抓取用戶和數據。
這年底，在“CCTV中國經濟年度人物”現場頒獎對話中，王健林對賭馬雲：“2020年，如果電商在中國零售市場份額佔50%，王健林給馬雲一個億，如果沒到，則由馬雲給王健林一個億。”
據媒體報道，打賭次日早晨，王健林將萬達電商的預算從3.5億元直接漲到了10億元。
往後醞釀近一年，萬達電商首次以萬匯網的身份對外亮相，定位為萬達廣場的O2O智能電子商務平臺，不提供實物在線購買服務，只為用戶提供萬達廣場最新的活動資訊、商家導購、優惠打折等服務。
“不差錢”的萬達選擇免費為全國各地萬達廣場升級改造Wi-Fi，為購物中心的信息化埋單。但隨著龔義濤2014年4月離開後，萬匯網被放棄。
2014年8月底的“騰百萬”發佈會上，董策接替龔義濤，加入萬達電商並任職CEO。會上，“騰百萬”宣佈共同出資成立萬達電子商務公司，萬達集團持有70%股權，百度、騰訊各持15%股權。
隨著萬達電商進入“董策時代”，思路從“抓取用戶和數據”轉變為構建“大會員、大數據”，但實踐中發展方向最終轉向了打造“實體商業+互聯網”的場景服務運營商。
在這一轉型階段，萬達電商正式命名為“飛凡”。
2015年3月31日，萬達商業在香港召開2014年度業績發佈會。彼時，擔任萬達集團總裁的丁本錫提前透露，2015年6月30日，萬達商業飛凡網線上平臺將正式上線運行，至2015年12月31日，部分廣場將實現全部智能化與線上平臺對接，最終線上線下並行，實現O2O電子商務功能。
四個月後，“飛凡電商”正式亮相，開放平臺隨之上線。到2015年11月25日，全國範圍內已有400多家購物中心與飛凡建立合作，其中萬達廣場之外的第三方購物中心超過300家。
彼時，萬達宣稱飛凡要做成“全球最大的高科技智慧生活O2O開放式電商平臺”。
然而，願望與現實並不相符。2016年8月，萬達一紙聲明稱，由於綜合因素，三方並未實現投資性合作，上海新飛凡電子商務有限公司(“飛凡”業務主體)完全由萬達出資，騰訊和百度並未實際投入任何資金。
“騰百萬”聯盟，宣告瓦解。
02 從二級公司到大裁員，飛凡陷落
2016年10月13日，萬達方面宣佈，正式成立萬達網絡科技集團有限公司，下轄飛凡信息公司、快錢支付公司、徵信公司、網絡數據中心、海鼎公司以及網絡信貸公司。
一份來自萬達內部文件強調，商業地產、文化集團、網絡集團、金融集團級格相同。
此前，飛凡信息公司隸屬於萬達金融集團，為萬達第三級公司；調整過後，其升級為二級公司，但角色並沒有特別的變化，“還是做開放平臺，不斷地接入更多的合作伙伴，包括購物中心、百貨、商超、電影院線等等”。
但在2017年，萬達飛凡“意外”進行了大規模裁員，將近70%的員工離職。萬達官方回應稱，確實存在業務調整和人員調整，一部分人員離開，一部分人員面臨轉崗。
大裁員，成了萬達飛凡陷落的信號。到了2018年初，王健林在集團年會上的表態，已透露出飛凡最終的失敗，“原本的方向有偏差”。這種“偏差”，有著多重因素疊加：
用戶體驗不佳
2017年“618”大促，有飛凡用戶吐槽“為了優惠70元忙了1個小時”。
根據當年巴黎春天店面宣傳，用戶可用飛凡通（飛凡電子支付品牌）以150元購買價值200元的購物券，如果是新用戶，還能多送20元。
一個人70元的獲客成本，與電商平臺普遍100元以上的成本相比，並不算高。但要想薅下這筆羊毛，用戶需要在手機、商場服務檯、售貨員、收銀臺不收券之間來回跑。這樣的用戶體驗、活動設計流程，並不符合飛凡“便捷”初衷。
管理與文化上的不適應
鐵打的萬達，流水的CEO，同樣出現在飛凡身上。
第二任CEO董策於2015年6月離職，第三任CEO李進嶺2016年2月入職。可不到一年，就揮手離去。頻繁換帥的背後，折射出是萬達接納互聯網時，在管理與文化上的不適應。
萬達飛凡CEO李進嶺於2016年12月提出離職
此外，過分強調執行力，一定程度上也可能掩蓋了產品本身存在的方向、模式等深層次問題。
2016年1月，王健林在萬達年會上表示，2016年飛凡要接入1000家購物中心。而據相關統計數據顯示，當時全國規模以上的購物中心總共也不過四千家。
底層邏輯存疑，盈利模式不明
初期，飛凡是通過硬件來切入，引流成本相對較高。2015年底，步步高旗下32家購物中心進駐飛凡平臺。據”第三隻眼看零售“，萬達為步步高旗下購物中心每家提供10萬-20萬元的費用補貼以改造停車場、鋪設WIFI及相關的硬件升級。
中期，用戶活躍度較低。飛凡提供的排隊、導航、停車等改善客戶體驗的服務，並不是用戶的剛需。為獲取這些服務，要先下載一個APP再前往，決策成本過高。
場景缺乏黏性，更多的只能靠活動拉動，而靠活動拉動的成本又越來越高。萬達飛凡的盈利模式，從來都未明朗。
在這一點上，與飛凡在功能上高度相似的“喵街”1.0版也沒有特別成功。
“喵街”是阿里在2015年4月推出的，其挑選合作商場時對飛凡有排他要求。以首商集團與喵街合作可看出，後者扮演的依舊是個“超級導購”的角色，包括一鍵WIFI、室內找店、停車繳費等智慧逛街服務，改善消費者逛街體驗。
“喵街只是提供線上運營的工具和運營的陣地，更多的還是企業自己練內功。如果有公司說能夠幫助增加客流，活動當天是沒問題，我們也可以做到，而且效果很好，但是說能長期大幅度增加營業額，這一定是騙子。”阿里巴巴喵街項目副總裁苗峰曾如是表示。
缺少獨立且持續盈利的能力，初版“喵街”同樣沒有超越自身體系，被市場廣泛選擇。雖然後來“喵街”2.0版——“通用積分-元寶”上線了，旨在打通各積分，實現消費者閒散積分價值最大化，但卻因“會員數據安全性”讓接入的商場們保持戒心。
“地產商業巨頭、購物中心糾結的問題是開發自己的APP還是接入像喵街這樣的開放平臺。”阿里巴巴城市生活事業部總裁、喵街智能商業CEO郭大路曾如是說。
而至現在，喵街的主要服務對象是阿里系的銀泰百貨。2019年，銀泰會員經過數字化與阿里系會員全面打通後，發生了“可識別、可洞察、可運營”的性質變化。在消費決策階段只要打開喵街APP就可以瞭解商場的品牌、活動信息，甚至能夠精確掌握商品的庫存情況，雲POS識別會員身份58秒完成支付也讓交易環節更有效率。
03 萬達不行，天虹為啥成功了？
萬達起了大早，卻連晚集都沒趕上。而順利搭上新零售快車的後起之秀盒馬、老牌百貨天虹，卻在疫情之下，顯示出來較強的線上生命力。
今年春節期間，新冠肺炎疫情來襲，“天虹到家”堅持全線運營。經檢查，天虹網站正常運營，消費者可通過天虹APP或微信小程序等方式，足不出戶購買公司商品，享受天虹超市到家和百貨到家服務。
圖片來源/天虹到家小程序
2月5日，天虹“超市到家”公佈了一組數據：深圳訂單近2萬單，全國總訂單翻6倍，單店最高超1000單，各門店銷售佔比普遍提升了1倍以上。
“平日，超市到家能做到10%的銷售佔比，好的門店可能達到15%—20%，春節期間佔比更高，有的門店能達到40%—50%，最近爆倉了，門店平時可能只有200-300單，現在是500-1000單，好的門店近1500單，根本送不過來，所以必須要大家一起上，開著私家車到處去送貨。”
在多數百貨門店關閉情況下，天虹大力推廣“百貨到家”業務，為顧客提供線上逛百貨及送貨到家服務，導購創建的銷售商品數量是平常的十幾倍，跟顧客之間的對話量環比提升3倍，不少門店2個小時的直播帶貨量佔到了門店全天銷售量的近50%。
此外，天虹還藉助微信支付和微信LBS發券功能，基於天虹門店LBS，向周圍的目標用戶發券，並在文案中備註“足不出戶、天虹百貨到家”等關鍵詞。
新冠肺炎疫情期間，天虹部分門店到家業務成績單
要實現這種全渠道運營，從前臺的門店產品數字化到中後臺的數據化運營、供應鏈、倉儲物流能力，需具備：
多元業態組合
天虹的多業態，形成了天然對照組，成為了檢驗線上線下全渠道能力的關鍵。2013年開始，天虹從“百貨+超市+X”模式，轉到“百貨+購物中心+超市+便利店”全渠道、多業態格局。
此格局下，天虹重點關注必選類超市、便利店，在其重點佈局地區(華南區深圳、華中區江西南昌等)深耕超市供應鏈，並推出新零售超市品牌sp@ce、全球in選等；另一方面，不斷創新“天虹+君尚”雙品牌戰略，推行存量百貨購物中心化。
資料來源/銀河證券 製圖/商業地產頭條
門店產品數字化
天虹自上市之初就開始數字化建設。2010年推線上平臺，2013年與騰訊合作，同時推出自己APP，對實體業務進行深度數字化改造。
截至2017年末，公司的三款主要線上產品“虹領巾”app、天虹微信服務號、天虹微品，便已涵蓋了從會員、營銷、服務和銷售到中後臺的供應鏈和品類管理。
目前，其線上業務主要圍繞百貨、超市門店展開，到家業務包括超市到家、百貨到家。截至2019年6月，天虹到家上線門店81家，銷售同比增長46%。
資料來源/公司公告 製圖/商業地產頭條
紮實的會員基礎
天虹自發力數字化後，會員數量實現高速增長。超億人次通過天虹APP交互獲取信息或消費，堅厚的線上會員基礎對於支撐公司未來線上業務發展、輔助線下銷售增長均具有重要作用。
資料來源/公司公告 製圖/商業地產頭條
而在零售邏輯上，打破以“商品群” 為導向的思維，建立以顧客生活需求為導向的“生活區塊場景”，社群和朋友圈是品牌進行用戶運營的重要場所，可更好沉澱、經營私域流量。
深耕供應鏈
推出獨立品牌加速擴張必選渠道，同時倉儲物流能力為超市的擴張奠定良好的物流基礎。
目前，天虹在深圳、東莞、南昌、長沙和廈門共有9個自營配送中心，佈局均為公司重點深耕城市（華南區深圳、東莞，華中區江西南昌、湖南長沙，東南區廈門）。
以上分析，不難看出，雖然天虹是百貨起家，但十年前已經開始的線上之路，縱有曲折，但每一步都算踏在了點上。從線上商品組合、供應，到會員流量運營，再到供應鏈配送，形成了一個完整商場線上線下運營閉環。
在天虹體系內，線上扮演的角色不是萬達飛凡那樣的“超級導購”，而是一個真實存在的“線上場”，消費者可以在這裡實現完整的購物體驗。正因為此，線上渠道具備了獨立的盈利能力，而天虹也由此擁有了危機下的“反脆弱”功力。
疫情之下速成“線上法則”，是購物中心們的應時之舉。但它們需要清楚的是，找對路子的“基本功”，才是真正的王道。正所謂，不積跬步無以至千里,不積小流無以成江海。
輕資產，王健林的”王炸“？
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