如何讓你的團隊相信，你可以在沒有你的情況下完成工作。
作為一名CEO，我曾多次聽到這樣的言論：
“我不相信他們能做好這項工作”
“我的團隊不像主人一樣有責任”
聽起來熟悉嗎？
當我第一次開始管理人，我想為我的團隊提供儘可能明確的指示，以便他們做出自己的決定。但是隨著業務假設每天都在變化，我最終自己做出了大多數重要的決定，甚至跳進去為他們做工作。
這給我很大的壓力。怨氣逐漸積聚，我的授權越來越少。盤子裡放了這麼多東西，我正在跑步倦怠的風險，而當我的團隊看到這種螺旋上升時，他們變得消沉，惡性循環繼續。
你如何學會信任別人並幫助他們進步？
問責制的簡單定義
關於“問責制”的實質有一個簡單但令人啟發的定義，它基於不同角度的“問責制”的含義：
最終，問責制歸結為 “發生了什麼？” “這就是所發生的事情。” 期望的是，追究責任的人會問一些棘手的問題，負責人能夠回答這些棘手的問題，因為他們知道到底發生了什麼。
問責撥號
權威管理教練Jonathan Raymond提出了一個有用的框架，幫助管理者保持報告對他們觀察到的結果和行為負責，他稱之為“問責制撥號”。雷蒙德概述了五個不同級別的問責，這取決於當前問題的嚴重性：
- 提及：簡短，即時的反饋，您可以在其中說出自己的見解並儘早進行檢查，以確保一切正常。
“嘿，我注意到了（關於他們工作的具體觀察）……一切都還好嗎？” - 邀請：一種非正式的談話，通常是在私下裡進行的，在這段時間裡，你幫助某人在某一特定問題上建立更多的意識。
“我已經向你提到過幾次具體的行為……這裡有什麼模式？” - 對話：“我們需要談談” 會議，你在這個問題上提出了一些緊迫性以及處理這個問題的重要性。
“[具體的觀察/行為]正在影響團隊……讓我們來討論如何解決這個問題。” - 邊界：在某個時候，你需要拉平等級並概述不遵循的後果。
“如果（具體的觀察）沒有改變，我們可能不得不考慮[可能的後果]。” - 期限：如果情況需要，員工可能有最後的機會去改進。
這是你最後的警告。讓我為你解決這個問題……”
雷蒙德強調，這個刻度盤不是一個線性的過程，它可以根據情況而上下顛倒。對於嚴肅的問題，你可以立即跳到“對話”，甚至是“期限”。
但對於許多事情，一些集中的“提及“將完成這項工作。因此，將實時反饋納入您的管理風格至關重要。然而，我並不是建議你批評——理想的“提及”是短暫的、輕盈的，並且來自一個真正關心這個人的地方。
抵制解決問題的衝動會感到不自然。但重要的是您要習慣它。
這就是你所做的
問責制撥號是開始對話的一種有效方式，它是在實際對話中發生的，將普通管理者與偉大的領導者分開。接下來的四個想法是最難掌握的技術，但是它們會隨著時間的推移對你的團隊產生巨大的影響。
1.問開放性問題
問一些需要回答的問題不僅僅是一個“是”或“沒有”的回應，這是一個重要的領導技巧。無論是一對一，每週更新，還是實時反饋，你問的問題越多，你的團隊就越有責任感。一些好的開放性問題的例子有：
- 你想要達到什麼目標？
- 有什麼用？
- 什麼不起作用？
- 你需要什麼幫助？
- 你有什麼資源？
- 你對什麼變得更清楚了？
甚至當請求被當作公開的問題時，請求也會更有力。考慮這兩個句子之間的差異：
- “請儘量準時到達。”（一個請求）
- “你要怎麼做才能確保你準時到達？“（一個懸而未決的問題）
請注意第二個版本如何幫助人們真正思考當前的問題。
2.消除藉口
追究某人的責任對雙方都是不舒服的。問了一個很難的問題後，很容易接受第一個答案來緩解緊張局勢。但是，當您找到藉口時，必須清除它們。
那麼“藉口”和“理由”有什麼區別？藉口是對原因的陳述，不承擔任何責任。想象一下，將此反饋提供給遲到辦公室的隊友：
“嘿，約翰，現在是早上10點半，你錯過了比賽，一切都好嗎？“
約翰可能會給出兩種反應之一：
- “對不起，天氣糟透了，我堵車了。”
- “對不起，我沒有考慮到天氣，當我意識到我要遲到的時候，我應該發短信。”
注意，在第二次反應中，他承擔的責任比第一次要大得多。他意識到自己在結果中的作用。
當人們意識到他們有更多的——也應該做的——為了得到更好的結果，它會感到不舒服，並且開始汗流浹背。但是作為一個管理者，你不能迴避它。每一次失敗都是一次學習的機會。
3.不解決 - 移情
抵制解決問題的衝動會感到不自然。但重要的是您要習慣它。並非所有的問題都是你的問題。
如此眾多的經理跳出來提供答案的原因之一：是因為解決別人的問題感覺真的很好，尤其是當他們看起來很容易解決時。但是，如果您始終扮演英雄，那您就從團隊中奪走了榮耀。
當你的團隊遇到問題時，這是一個強有力的方法，可以說：“聽起來很難，你還好嗎？” 而不是立即跳到解決方案。領導者可以問的最有用的問題是：“您將如何處理？您會怎麼做？”
4.不同意和承諾
傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）創造了“不同意並承諾”一詞，以形式化經理的職責，以允許隊友做出自己的決定，併為他們負責。
貝佐斯並不是唯一這樣想的首席執行官。在他2018TED演講中，Netflix如何改變娛樂方式，首席執行官雷德·哈斯汀斯說：
“我為自己能在一個季度中做出儘可能少的決定而感到自豪……有些時候我可以在不做任何決定的情況下走上整整一個季度。”
每個領導者都知道，讓你的團隊做出你可能不同意的決定是多麼困難，或者你可能會失敗。
在問責制的世界裡，你甚至應該謹慎地提出建議。作為一名CEO，我學到了一個令人沮喪的事實：即我的建議聽起來像是對我團隊的決定。當我後來讓他們問責時，這總是讓我感到困擾，他們說：“但是我只是按照您的建議去做。”
5.概述後果
讓人們負責並問一些棘手的問題會暴露出個人的績效問題。我們都對自己的表現負責。但是，如果定期的反饋和對話，某人的表現沒有改善，會發生什麼？
設置邊界要求您定義超出邊界的後果。區分兩種後果是有幫助的：懲罰性和保護性。懲罰性結果是旨在懲罰某些行為的結果，而保護性結果是保護您作為企業和團隊的需求的結果。
為了說明這一點，讓我們看一個例子，這個人持續遲到開會使團隊感到沮喪和效率低下。下列哪些後果是保護性的，是懲罰性的？
- “如果你開會遲到，我們就不邀請你下月去巴塞羅那出差了。”
- “如果你開會遲到，我們就不能給你提供遠程工作的靈活性。”
在第一個例子中，跟蹤結果不會解決團隊的真實問題——可靠性和準時性。在第二個例子中，消除工作時間的靈活性將有助於保護團隊的需求。
“後果”一詞可能令人恐懼，因為它通常與解僱某人有關。實際上，存在多種可能的後果，例如：
- 減少工作時間的靈活性
- 角色與責任的轉換
- 正式警告
- 額外訓練
- 終止工作
你坐在哪裡？
作為老闆，你的工作是讓你的團隊負責 - 即使感覺不舒服。它需要定期的反饋、指導和探究問題，才能發揮出團隊的內在歸屬感。
您將把自己放在問責制撥號盤的哪兒？您是否正在提供實時反饋並提出足夠的開放性問題？您是否在授權和同情您的團隊以幫助他們解決自己的問題？ 我邀請你們把這些點連接起來。
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