導讀：

曾仕強教授曾說過：“中層領導的一大職責，就是配合老闆管理員工。”而管理就要有人做壞人，沒人做壞人，企業基本的秩序和效率都無法得到保證。

所以企業要想做好就要懂得將‘黑白臉’的管理哲學用到工作上，老闆唱“白臉”，而中層則要扮“黑臉”。“黑白臉”看似是在玩弄政治把戲，其實恰恰是講“規則”的表現。

中層幹部是夾心餅乾，上面壓，下面（反）彈，相當難坐穩、坐好。有些人在基層的位置上業務與專業搞得好，被火線提拔，上來之後有些暈，角色沒擺正，還把自己當基層，走了很多彎路。在此拋磚引玉地寫幾條，希望對做管理者的尤其是中層的有些啟發。

第一條，就是中層要做壞人，要讓上面做好人。為什麼呢？試看如下場景：

1）有幹部開完會，回去傳達公司削減成本的政策，他說：“兄弟們，公司要削減成本，部門活動經費取消了，其實這個活動經費額也不大，削減吧，也不見得能替公司省多少，我爭取了好幾次，上面不同意，同志們，幹活吧……”

2）有幹部回來說：“兄弟們，我們的q項目要6個月完成，我一直堅持說6個月完不成，我們討論得都是7個月完成，上面非說市場壓力大，要加緊，他們是站著說話不腰疼，也不想想兄弟們的死活……

可以一直舉出幾十個管理中這樣的常見場景，在這些場景中，中層都把自己當做好人，而把上面當做壞人。這樣做有三大弊病：

1）基層聽到了組織中兩種不同的聲音，所以執行力一定大打折扣；

2）高層是組織文化的代表，應是好人；這樣做，破壞了組織文化；

3）中層沒有承擔起自己的責任，否則我們要中層幹什麼呢？高層直接將政策與目標給基層不就完了嗎？中層這樣做，實際上顯示了一個組織的中層缺位，因為中層將自己變成了基層。

中層為什麼要做壞人？

因為其有責任，是中層這個角色賦予的責任。

首先是政策與目標解釋責任，上司說要拿下“500萬”這個目標，你說只能拿下“450萬”，可不可以？當然可以，但是隻能在高層那兒說，而不能在基層那兒說。

在高層那兒，你可以向上反映解釋為什麼只能拿下450而不是500的理由與證據（只能建設性說不能對抗性與牢騷性說，有時甚至只能私下說不能公開說），以期說服上司更改決策；一旦你完全表達了不同意見，最終上司決策仍是“500”，你就必須執行。執行是什麼？執行的第一條就是解釋，將決策合理化。所以，你回去後好好對部屬解釋我們為什麼要做“500”，如何才能做到500？

但有些幹部不夠有膽，不敢當面說，不敢在會議上說，不敢在政策沒出臺前說，等到已經定論了，抱著一腔不滿背後亂說，對著自己的部屬說，儼然自己與兄弟們站在一個戰壕裡，自己是為民請願者，這種管理者真該揍屁股，完全不像個管理者，潛意識裡還是把自己當基層看。

有人有疑問，我為什麼要做壞人？幹那種得罪人的事？其實要當管理者就必須得罪人，不得罪人只能做一個專家，一個技術人才，天底下你找不到任何一個優秀的領導人不得罪人的，一個也沒有。所以，易中天在《品人錄》中說：“專家”要不為“貴族”要不就為“流氓”打工，因為只有“貴族”與“流氓”能做到高層。

有人還有疑問，我如果做壞人，那怎麼帶領手下？ 這個問題問得好！向下溝通的精髓是“向下溝通要有情，助他成功”，所以，“嚴格要求”之處，一定要“有情待人”，對部屬的有情是什麼？是替他考慮他的未來發展，是培養他栽培他，而不是讓他閒著沒事幹，那是害死他。

因此，做壞人的含義是接住上面交來的責任，不能將責任反推給上面，所以只能嚴格要求部屬；如果自己的某個部屬被上司罵了，說明你的上司當了壞人。你就要小心，為什麼你逼使你的上司當壞人呢？記住：他是迫不得已當壞人的。當他當了壞人後，心中一定有些忿，怎麼請了這麼個不中用的、不能讓我省心的中層呢？

那有人說，我這麼倒黴，高層就不能當一把壞人嗎？其實，組織中一定有人當壞人，不是中層，就是高層，但高層的角色就是當好人，如果要當壞人，那他主動願意也可以。唐僧的上司觀音姐姐出面替唐僧殺孫悟空的銳氣給他戴緊箍咒，不就是當壞人嗎？

所以，當高層要替中層撐腰，支持中層的時候，他就會出來當壞人。管理是變動的，隨情境變動，才是管理之道。

上面是中層替上司背責任的情況，還有一種情況，是中層替基層（部屬）背責任的，也是當壞人。如：上司批評一個事做得不好，你明知是你的某個部屬的責任，你並沒有說“都是誰誰誰，怎麼樣怎麼樣”，你仍然說：“這是我的錯，馬上改。”這種“責任到此為止”為“壞人”態度想必是令上司高興，令組織欣慰的。

只要坐上中層交椅，就要抱定決心做壞人，對組織上來說，這是角色的要求；對自己來說，是吃小虧，未來佔大便宜的事，何樂而不為?

任正非：人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!

這裡給大家特別推薦一種老闆與員工共贏的加薪模式：KSF增值加薪法。

這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。

所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

與傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：

1、大彈性、寬幅：

定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。

2、高績效高薪酬：

員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。

3、利益趨同：

·KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。

4、激勵短期化：

沒有努力的現在，何談美好的未來。

5、管理者轉向為經營者：

管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。

設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：

KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：

K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；

K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；

K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；

K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；

K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；

K7:..............

KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。

在這樣模式下，老闆是希望員工拿高薪的，因為員工拿高薪說明結果導向做的好，做出貢獻高，企業也一起獲利，這就叫共贏。

PPV量化加薪法

對於剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。

再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。

對很多業務員來說，並非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。

所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？

所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養週期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。

東莞老闆：今年一直漲工資招不到人，訂單堆積沒人幹， 我太難了

所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。

• 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
• 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
• 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
• 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
• 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
• 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
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東莞老闆：今年一直漲工資招不到人，訂單堆積沒人幹， 我太難了

PPV模式的好處在於：

• 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
• 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
• 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。

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