一場疫情，讓口罩成為搶手貨，3M口罩，更是“一罩難求”，可謂是上演了一場「瘋狂的口罩」。那麼口罩背後的3M帝國，究竟有多波瀾壯闊，本文將深入解讀。

在這場疫情中，人們幾乎只認可3M，而不認其他國產品牌，哪怕買到國產品牌，也想著要買上3M口罩，才省心。能買到3M口罩，是很多人的夢想。

疫情面前，許多人的奉獻精神凸顯了出來，與此同時，3M 這家口罩製造商也受到了前所未有的關注。1月22日，3M 中國 CEO 宣佈，工廠正在開足馬力，7×24小時全產能運轉，以保證口罩供應。

然而，你可曾想到，3M曾經是個挖礦起家、瀕臨倒閉邊緣的公司麼？實際上口罩只是3M眾多產品裡的“冰山一角”，在各行各業各個領域，3M的產品早已滲透入日常生活和工業生產的幾乎每個角落。

用3M自己的說法是：每天起床，3米之內就一定能看到3M的產品。

01

從挖礦轉型到包羅萬象

3M公司，創建於1902年，當時正值美國的淘金熱，當時5個年輕人（Henry Bryan、Hermon Cable、Dr.J .Danley Budd、John Dwan和William McGonagle）聚在一起，看中了明尼蘇達州的聖保羅市豐富的鐵礦石，於是決定合夥投資開一家採礦公司，開採礦石，用來做砂輪。

（▲3M五位創始人）

這五個人分別是一位律師、一位醫生、一個市場肉販和兩名鐵路公司高管，和礦業都不搭邊，對礦業也不熟，然而，他們都滿腔熱血地想抓住風口發財致富，不過沒料到的是，辛辛苦苦開採了兩年，得到的不是剛玉，而是質偏軟，沒有商業價值的斜長巖，這個礦場的金剛砂純度不夠，最後的結論是，唯有想出其他具有高附加值的應用方式，才能生存下去。

由於前期計劃不周，加上幾位創始人都是外行，3M在礦場開採很久後才發現當地的礦藏沒啥價值，公司一度陷入破產邊緣。絕境之下，3M改行做砂紙生意。結果做出來的砂紙質量太差，慘遭大批客戶投訴，公司再次瀕臨破產。

（3M 公司起家的 2 層廠房）

創始人的設想很美好，然而現實卻很骨感。沒料到的是，辛辛苦苦開採了兩年，得到的不是剛玉，而是質偏軟，沒有商業價值的斜長巖。

這家初創公司一下子陷入困境，在酒吧間交易的股票價格暴跌，兩股才能換一杯廉價的洋酒。

這時候來了一個年輕人，20歲的威廉·麥克奈特（William L. McKnight），加入公司擔任助理會計。

麥克奈特性格靦腆但心思細膩，他了解到公司財務狀況糟糕，並針對性地提出了開源節流的方法，很快就得到賞識被一步步提拔成為總經理。

（3M帝國締造史 INREVO梳理）

麥克奈特以及後續人才的加入，將3M公司步入正軌。公司轉向利用開採的砂礦製造砂紙，隨後陸續研發出多個里程碑式的產品，例如降低汽車製造中粉塵汙染的乾溼兩用防水砂紙，以及工廠必備的隔離膠帶。後來在此基礎上，它又發明瞭如今我們隨處可見的透明膠帶。

失敗乃成功之母，3M公司因此獲得不少教訓，開始重視產品質量和創新。隨後開啟了波瀾壯闊的傳奇發展歷程，產品五花八門，覆蓋眾多領域。

02

3M公司的價值體系

及創新鐵律

如果想了解3M如何鼓勵公司內部的創新活動，首先要公司價值體系開始，特別是公司一項規定“切勿隨意扼殺新的產品構想”。

公司可能會放緩產品開發的速度，或是不願為其成立產品創新小組，但是並不會扼殺產品構想的推介人。這樣一來，公司環境會更適合富有創新精神的人發展。”

3M的領導層不遺餘力地褒揚公司過去和現在的英雄人物，從而強化自主權、創新、自動自發以及創業精神等共同的價值觀。整個高層管理團隊以及許多他們的前輩，就是年輕一輩景仰的典範。

（理查德·德魯）

公司傳奇人物理查德·德魯和約翰·伯登來說，他們的故事對年輕一輩的啟發極大。當時，公司的銷售人員拜訪某家汽車工廠時發現，工人在為新款雙色汽車調噴漆時，兩種顏色的漆料老是混在一塊。3M當時有位年輕的實驗室技術人員德魯開發出一種可以掩蓋不需要油漆部分的遮蓋膠帶（這是3M第一款膠帶），順利解決了問題。

到1930年，也就是杜邦推出玻璃紙6年之後，德魯又研究出將粘膠塗到玻璃紙上的技術，透明膠帶就這樣誕生了。這種膠帶起初僅限於工業包裝使用，直到3M另一位英雄人物——業務經理伯登發明一種內置切紙刀片的卷軸，透明膠帶才開始大放光彩。

（3M典型作風的重要意義）

3M的價值體系強調，幾乎所有的點子都是好的。某位評論家說：“因為採取多元產品戰略，所以3M很容易瀰漫著幾乎任何點子都可以應用的想法。”

有個流傳已久的故事。某種帶狀材料失敗之後，3M拿來二次利用，做成胸罩裡的塑料罩杯，但也沒有成功。美國職業安全衛生管理局成立之後，3M把這項材料拿來做成安全面罩，後來甚至成為美國勞工的安全標準配備。

就算失敗，公司也會予以支持。就在第二次世界大戰結束後不久，3M曾進行過一項開發手術衣的計劃，這種產品可供外科醫生在手術時使用，以避免細菌侵入皮膚。該計劃兩度遭到資深主管封殺。不過由於相關人員的堅持，最後終於開發出成功的手術衣，併為一年營業額高達4億美元的醫療保健業務鋪路。

3M公司內部保留並不斷傳頌這些故事，當大公司裡具備創新精神的員工面臨困難、受到挫折或是失敗打擊時，可以通過這些故事知道，他們並不是唯一遭受困難阻撓的人，在3M，你有堅持到底的自由，也就是意味著你有嘗試、犯錯的空間，堅持到底的人終究會得到公司肯定。

這意味著要與（管理）矛盾共存：一方面要非常支持可能成功的好點子，但是又不能冒昧地過度投資，因為3M畢竟是非常務實的商業性公司。

（3M通常的做法）

一般來講，一項產品通常需要十年甚至更長時間才能為市場所接受，10年聽起來好像很長，不過許多正式調查報告顯示，不論什麼領域，不論技術高低，從構想發展為商業產品，需要10~20年。

3M是第一家將創新視為“數字遊戲”的企業。研發部門副總裁亞當斯表示：“我們的戰略是生產一些，賣掉一些，然後再多生產一些。”他的一位同事進一步闡釋3M的戰略說：“從小處著手，逐漸朝大目標邁進，所有的點子都有機會實現，成為在市場上推出的產品。

公司對原始的構想不會設限。”這些案子雖然大多失敗，少部分稍有斬獲，最後終究有幾個會克服重重關卡，獲得成功。

凡是想要組織小組開發產品的人，不論所研究的是固態物理，還是微電子，3M都很樂意提供研究資金。而且，坐落於聖保羅的總公司猶如“企業校園”，本身就是創新實驗的溫床。他們能根據構想迅速做出產品原型，其速度令人歎為觀止。在產品開發過程中，從概念成型一直到產品問世，使用者也一直密切參與。

3M還秉持“產品最低規模”的理念。新事業投資部門主管表示：“根據以往的經驗，在產品進入市場之前，公司實在無法精確預估新產品的銷售成長情形。所以3M通常是在產品問世之後才進行市場預測，而不是在之前。產品創新部門的產品如果詳加分析絕對過不了關，這要靠信念才行。”

（3M結構的三個重要特徵）

這樣的做法，在3M具有悠久的歷史（和傳統企業的做法大相徑庭），並順利帶領公司邁向成功之路。

3M的許多做法都非常有彈性，特別是新構想的開發。在3M，如果某產品開發部門成員提出一個新構想，他會依循正常的途徑，先向直屬上司爭取經費。假設上司拒絕他的要求，這時候3M就可以施展彈性的魔力。他可以轉向另一個部門申請，如果再度吃到閉門羹，他可以再接再厲，去另外一個部門爭取。

他可能屬於黏合劑生產部門，不過說不定幾經輾轉之後，他會跑到辦公室用品部門去。如果所有的部門都拒絕了他，他最後還可以投入產品創新部門的懷抱。許多真正高深的研究提案最後都在這兒落腳。

3M是怎麼讓這種做法成功的？很簡單，公司給予經理充分的獎勵，鼓勵他們這樣做。小組負責人如果能對外爭取到研究經費，本身也可以獲得一部分獎金。公司也以同樣的原則激勵部門主管。在直接的獎勵吸引之下，部門主管會積極對外推銷新構想，爭取經費。

如果你是買方，則會積極尋找值得投資的構想。所以，3M調動人力的組織結構非常有彈性。A小組的某個成員在把點子推銷給B小組的經理之後，就會隨之轉移到B小組工作。

3M還有一些相關的規定，譬如，每個部門的營業額中，至少有20%必須來自最近5年之內開發的產品。公司四十幾個部門（不論業務的成長速度快慢）都必須遵守這個規定，就傳統的理論來看實在不可思議。

在其他公司，這樣的目標主要是針對整個公司，部門主管難以激發所需的員工熱忱。3M始終要求各個部門必須達到這樣的目標，迫使40個部門主管積極開發研究新產品。

富有彈性的公司組織結構，沒有過多的書面材料和繁文縟節，內部競爭非常盛行。各項要素彼此配合發揮作用，經過幾十年的歷練，3M的創新才能有今日的成績

03

顛覆傳統流水線工廠

企業的15%規則

在20世紀三四十年代的時候，董事長叫威廉·麥克奈特，他就有一個想法，今天看起來都是很先進的，甚至是顛覆性的。那就是：你只需要僱一個好人，然後就甭管他了，給予他充分的信任。在這個理念下，他在公司中做了很多新的嘗試。

比如， 3M公司的技術人員可以把15%的時間花在他們自己選擇的項目上，而不一定是工作項目。今天大家辦公室裡隨手在用的便利貼，就是在這15%的業餘時間裡生產的。甚至這個3M公司的研發主管說，在今天賴以生存的各種發明當中，絕大多數是在這自主的15%的時間裡面產生的。

給大家自主性的時候會產生很多創造力，這也同樣啟發了互聯網企業，當然這裡面最有名的案例自然是谷歌公司了。谷歌有一個政策，鼓勵工程師每週花一天的時間做副產品，或者說用20%的時間來做自己想做的事情，跟正常的工作沒有任何關係都是可以的。

我們常用到的谷歌郵箱、谷歌翻譯，這種非常普及的產品都是來自這20%的時間。谷歌的工程師亞歷克，在一次接受電視採訪的時候說，谷歌公司幾乎所有的新想法全都是在那20%的時間裡冒出來的。所以，如果能夠自主地決定自己的工作內容，對創造力的激發其實是非常大的。不僅是決定自己做什麼，決定怎麼做也能調動積極性。

3M公司這一舉措，在那個工人只是流水線上的“螺絲釘”，不停操作重複性動作的年代，可以說是非常大膽和具有先鋒性的舉措，這項制度催生出了多款3M爆款產品，其中就包括火遍全球的Post-it便利貼。

有人說，3M除了上帝之外，什麼都可以造出來。

成立100多年來，3M平均以每兩天研發3個的速度發明新產品，從無痕掛鉤、便利貼、百潔布、拖把這些日用品到用於電子顯示器的增亮膜、用於噴墨打印機、手機和其他電子設備的柔性電路，甚至美軍戰鬥頭盔，美國宇航員阿姆斯特朗踏上月球用的合成橡膠鞋底，也都是3M的產品。

超過6萬種產品被用於家庭、企業、學校、和醫院等行業，3M的科技和產品已經滲透到地球上的多數行業，融入到人們的生活中。

持續創新是這家百年老店的生命力所在，從破產邊緣逆襲成為世界500強的3M，如今可以說是一個運轉精巧的創新實驗室，其三分之一的銷售額來自於過去五年內發明的產品，在福布斯全球創新公司排行中，3M位列第三，僅次於蘋果和谷歌。

（麥克奈特闡述3M創新基因）

從20歲加入3M，麥克奈特在這家公司幹到了79歲，從週薪12美金的小職員一路被提拔成總經理、總裁再到董事長，他被認為是3M企業文化的靈魂人物，他在1940年寫下的一段話奠定了3M的創新基因。

04

3M公司在中國

口罩與業績

1984年11月，3M中國有限公司於在中國上海註冊成立，是在經濟特區外成立的中國第一家外商獨資企業，也是上海市第一家外商獨資企業。

（3M中國公司主要分佈在長三角和珠三角）

如今3M中國有限公司已建立了12家公司、11個生產基地、27個辦事處、1個研發中心和4個技術中心，員工超過8,2 00人。3M中國有限公司已建立了12家公司、11個生產基地、27個辦事處、1個研發中心和4個技術中心，員工超過8,200人。

3M口罩在中國大紅大火，但其銷售額還佔不到3M全球總營收的2%，口罩所在的消費業務更是3M五大板塊業務中收入佔比、利潤率中最低的。作為綜合發展的工業巨頭，3M在主業取得成功的同時，還能把口罩這做得如此優秀，原因是什麼呢？INREVO對3M公司的中國之路，進行了如下的梳理。

（3M中國發展歷程）

一方面是它們技術先進、品牌簡約易記、注重宣傳，而且有先發優勢。

20世紀70年代，3M就已經研發出首款顆粒物防護口罩。早在1984年，3M就已進入中國市場，主要銷售工業用安全防護口罩，彼時它的客戶全是礦產、鋼鐵、造船廠等重工業企業。當時3M一邊為企業工人提供免費的防護培訓，一邊積極參與政府防護標準的制定，塑造了自身的權威性。

在產品方面，3M確實很硬核。相比傳統的過濾材料，3M的高效靜電濾棉技術可以增加過濾顆粒物的效率。在N95口罩的官方測評裡，3M的產品質量名列前茅。

2003年，非典突然降臨，專業口罩第一次吸引了全民注意。3M廣做公益，在2003年非典和2008年汶川大地震上，他們都捐贈了大量口罩。當時電視屏幕上出現的醫護人員穿戴的基本都是3M的N95防護口罩和防護服。

3M口罩在疫情風口上引領群雄，站穩了“口罩一哥”的位置，銷售由此井噴。口罩也逐漸成為3M中國的最重要業務之一。

對於很多中國消費者來說，對3M的認知來自3M口罩，尤其是2013年霧霾襲城的時候，具有專業防塵功能的3M口罩異軍突起，成為人們霧霾天出行的首選裝備。

2013年之後，3M口罩的零售需求激增，普通民眾成為購買主力，3M口罩在那一年賣出了超1億美元，由於產能受限，更多的市場份額被瓜分，其中不乏大量的假冒偽劣3M產品。

這一次疫情來勢洶洶，專業口罩和防護用具成為一線醫務人員最需要又最緊缺的物資，就在有人認為因霧霾大賺一筆的3M又可以發一次“口罩財”的時候，有3M中國高層在朋友圈坦言，工廠備貨和原材料供應都是按月做的，需求一下子來百倍，也做不出一年的量。

分部門來看，3M產品主要分為四大部分：安全及工業品、交通及電子、醫療健康、消費品。去年四季度，這四個部門收入分別是28億美元、23億美元、21億美元和13億美元。

可以看到口罩所在的消費品部門在整體收入中的佔比僅為15%。

業務上，3M主要通過將其產品銷售給其它製造上獲得收入。然而，由於全球製造業在過去一年的大部分時間裡都處於衰退階段，3M的收入及利潤均受到了衝擊。

自2018年底以來，美國製造業活動急劇下降，來自關稅和貿易的衝擊全面展開。截至2019年底，美國製造業連續6個月出現收縮。

自2018年初以來，德國製造業連續13個月出現萎縮。與此同時，日本製造業連續9個月出現萎縮。在擁有許多美國製造商進駐的墨西哥，製造業在大部分時間裡都處於收縮狀態。

全球製造業的放緩對3M造成了不利的影響。2019年，公司安全與工業部門和交通與電子部門的營收分別下滑了2.8%和5.9%;衛生保健部門的銷售額下降0.2%，消費者部門收入僅增長0.2%。

公開數據顯示，3M約六成的收入來自海外，而四成的收入來自美國，這也是為什麼該公司業績表現受到了嚴重的衝擊。從地理位置上看，2019財年Q4，公司的銷售額在全球大部分地區都出現了下滑。全年業績相對好些，但主要市場仍有所下降。

自財報公佈後，3M股價累計下跌10%，市值也跌破了千億美金。過去一年裡，公司股價下跌近40%，這家百年老店，又一次站在了逆風中，迎接多重挑戰。

05

國產口罩

崛起之路何處尋

口罩門檻其實是很低的，口罩行業不屬於高精尖的行業，發展到現在，也已經非常成熟，對於同樣具備口罩生產資質的廠商而言，科技含量幾乎可以忽略，好與不好，就看廠商願不願意多花錢。

舉例而言，大家都是生產N95口罩，但實際測試3M的N95口罩能到98%，99%。人家願意嚴格按照更加嚴格標準去生產，自然願意用的人多，當然價格也更貴。

3M的品牌印象很早就有了，2003年SARS爆發，醫院裡穿戴的專業N95防護口罩和防護服就是3M的。實際上現在醫院裡的其他產品，也有見到使用3M的。

醫院的這種使用產生的推廣效果是無形的。

10多年後，PM2.5的問題導致口罩又一次熱銷了。3M自然很容易獲得推薦。3M的N95口罩其實是按美國的工業標準做出的產品，說白了就不屬於日常用品範圍。

而且在前幾年N95口罩的官方測評裡，3M產品質量是名列前茅的，相反國產口罩裡10個品牌最多1-2個品牌是靠譜的，但也沒有3M名氣大。所以選擇3M的產品是最省心的選擇。

雖然最近這些年國產口罩也有崛起的趨勢，但什麼時候相關專業領域，醫院以及國企工廠能夠大量使用國產品牌的時候，再談國產品牌的靠譜性吧。國產貨的性能不達標以及某些概念上的胡亂創新讓人無語。

中國材料行業起步比較晚，3M涉及到很多新材料的運用，投入大量的精力和財力在研發，也許根本沒找到應用就已經在開發，做技術的儲備。

國產口罩產品競爭力不足，本質上還是產品在高端製造業的不足，沒有長期深入研發基礎材料和工業底層的技術和人才儲備。

相較於3M，國產口罩在品牌、分銷渠道方面也存在較大差距。在分銷體系上，3M憑藉數千家經銷商所構建的完善體系，牢牢掌握線下渠道，國內中小品牌的分銷體系很難與3M匹敵。

因為口罩在新冠疫情以前屬於“非剛需”的細分市場，而且整體利潤不高，所以國內少有企業專門做口罩。雖然現在跨界新增的口罩廠不少，但國內口罩廠家更多是中小型企業。

相關統計顯示，當前我國不少個體防護用品企業，還都停留在小作坊之流，市場混亂，山寨亂象頻出，口罩質量參差不齊。這也是國產品牌制約口罩發展的原因。

現在中國已進入從製造大國到製造強國的征途中，消費升級帶來新的生產需求。經過這次疫情洗禮，國家會更加重視口罩行業的發展。希望在不久的將來，我們也會有類似3M這樣的製造業巨頭出現。

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