PMO和項目經理最大的差異之一是“PMO必須以一個組織的類型存在著”。PMO的重要使命之一是，不能只提供個人化項目管理服務，而是讓PMO成為一個核心組織，展現服務上的標準化，因此要將PMO的工作內容統一變成提供項目管理服務。
你對於PMO存在著什麼樣的期待呢?在筆者看來，PMO負責項目的進度管理、問題管理、變更管理、會議管理，以及下一個階段進度計劃管理等，也就是提供一個環境，讓項目的執行者在更有效率的狀態下開展工作。換言之，PMO如果沒有提供良好的環境，項目將無法順利進行。
因此，PMO要為項目打造良好的底子，作為達成目標的準備。筆者強調，PMO是一個可以營造出良好環境的組織。更具體地說，PMO必須能夠在任何時候為項目提供相同水平的服務。
正如前文所說，PMO是讓項目具備良好底子的組織，若PMO的功能一旦停止，則可能造成項目無法順利進行，而為了要讓PMO的功能持續下去，我們需要注意以下三點。
業務內容不能個人化
PMO裡的A成員因為感冒而請假，不能說“因為A成員休假，所以沒辦法掌握進度狀況，導致進度會議無法照常舉行”。如果A成員缺席，就應該要由PMO的B成員來代理職務。當然，對於特定的問題應對，或進度計劃書的編寫等工作，還是得由特定的人員才能進行。
當然，在這一方面，PMO無法避免影響項目的運營。雖然PMO無法完全做到某特定人員不在也能由組織其他人員完全負責，但是也應該能提供相同水平的服務來讓項目不致於癱瘓，因此要理清“最低限度的服務”。
相同的服務要以組織的方式提供
這以“業務內容不能以個人化”為出發點。儘可能做到PMO自動化，在計算機信息環境的支持下，讓同樣的服務不限於要由特定的人員來提供。比如，計算機中所標記的數據就是組織的產物，而被標記的人無法記恨某個特定的人。
要由組織提供服務，而非以個人提供服務
必須想辦法分攤PMO的內部功能，PMO的成員中，勢必有人需要扮白臉，有人扮黑臉。扮黑臉的成員會被討厭，而扮白臉的成員容易受歡迎，這兩個人需要配合得很好，且在進度報告後進行良好的溝通。
通過上述方法切實培養“PMO是通過組織力量來運行”的強烈意識，徹底思考PMO如何從組織的角度提供項目管理服務。同時在項目進行時，不要只考慮PMO組織內部，也要具備高層管理人員的視野。PMO唯有強化項目管理的組織能力，才能擁有更多機會讓項目成功。
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