董明珠曾經說過，管理企業，沒有人才，一切歸零。

然而什麼樣的人才是人才呢？

我們往往把人才定義在技術領域裡面，但是一個企業的人才，絕對不侷限於技術領域。只有當企業的每一個崗位裡面都有人才時，這個企業才真正算是擁有人才的企業。

掃地的算不算人才？很多人可能覺得不是，但是在我的眼裡，他是。

所有人到格力參觀完以後，都會說格力的管理很厲害，走了整個公司一百萬平方的地方，沒找到一個菸頭，看不到一粒灰塵。

這個時候，你認為這個掃地的是不是人才呢？當然是！

而具體怎麼選拔人才，從以下幾個方面觀察，通常都不會有錯

1、聽其言觀其行

古人的智慧告訴我們，看一個人行不行，要聽其言觀其行。

一個人有沒有志向，他有什麼樣的價值取向，從他平時說話絕對可以看出來，

而想要了解一個人到底有什麼樣的能力，能幹什麼樣的事，從他的日常行為就可以看出來。

上班時間他怎麼工作的，下班時間他是如何度過的，一個人有沒有追求，裝不來，

一個人有沒有上進心，從工作質量就可以看出來。

2、析其異辨其才

是人才，一定有其過人之處。

開會時只會隨聲附和，領導面前只會當應聲蟲，發表講話、同事聊天，沒有自己的思想和見解，再沒點過於常人的才藝和興趣愛好，是不是人才，自然就見分曉了。

衡量一個人怎麼樣，不光要看他怎麼說怎麼做，還要看看周圍人對他的評價。

如果你調查一下週圍的同事對他的看法，聽到的都是讚揚的聲音，這樣的人才，一定要大膽任用，群眾的眼睛是雪亮的。

那麼篩選出人才之後，如何管理人才呢？

4、淘汰人渣

全世界任何一個團隊，都會有行的員工，和不行的員工。

正像自然界有物競天擇適者生存的法則一樣，管理上也必須有淘汰。

而除了能力不行，還不思進取，尸位素餐這種第一時間就要淘汰的員工之外，還有一種員工的破壞性也很強，那就是人品不好的員工

人品不好的員工就像管理的定時炸彈，不一定什麼時候會引爆，但一旦引爆，一定有很大的殺傷。

比如說董明珠談到，格力有一個技術人員，每天都有人請客吃飯。

很多人到我們這裡都說原來格力是這樣的，一個普通的技術人員，竟然天天有人請吃飯，他的工作精力沒有用到技術上。

而我們的產品能不能用，是技術系統說了算。這樣一來。我們的技術系統不是以產品標準來設定你符不符合要求的，而是給了我多少好處來設定。

所以我當初堅決把他開掉。我對他說，你這樣做，別人會怎麼看我們格力，會說格力不注重人才，這樣影響多壞？

我認為這種人不是人才。

5、激活人員

很多員工在企業裡尸位素餐，這是很多管理者最頭疼的問題。

如何才能讓這部分人煥發活力呢？

一是知人善任。很多人幹活沒有動力，或者很努力也幹不好，多半是崗位二不合適。

而知人善任，首在於知人，其次是善任。

知人之先在於知己，其次在知彼。

比如說沒有文化，卻深諳管理之道的漢朝創立者劉邦，他就非常清楚地知道，一個領導最重要的才能是什麼，如何調動部下的積極性，

他用韓信帶兵，張良出謀，蕭何保後，一切工作都安排得有條不紊，由此他就成為這個集團的核心。

二是不拘一格。

同樣還拿劉邦舉例子，他的團隊，什麼樣的人都有，出身貴族的張良、遊士陳平、縣吏蕭何、狗屠樊噲、商販灌嬰、車伕婁敬、強盜彭越等各色各樣的人在劉邦的指揮下都能組合起來，

使所有的人才都能夠最大限度地發揮作用。歷史證明，他的用人策略是十分英明的。

6、管好自己

想要管理好別人，其實首先要管理好自己。這樣的管理，才能讓下屬心服口服。

比如說董明珠就曾回憶過一個發生在身邊的案例，來講管理者的自身擔當。

當時是1995年，董明珠剛剛當上格力的銷售總監。當時剛上任沒有三個月，他哥哥一個電話打過來了。

原來在當時，空調非常好賣，公司優先把貨發給那個經銷商，那個經銷商就能賺錢，晚收到貨就要賠錢。

於是當時有一個經銷商就找到了董明珠的哥哥，願意給董明珠的哥哥幾萬塊的回扣，希望能通過這層關係，先拿到貨。

結果董明珠接到這個電話，當時就把她哥哥罵了一頓，也沒有發貨。

後來董明珠自己說，這個事情之後，他們兄妹之間十年都沒有再聯繫過。

在很多人的眼裡，作為企業的管理者，給自己的親戚稍微放一點好處是很正常的，但是董明珠並不這麼看。

後來在接受央視的採訪時，董明哲這麼解釋她當時這樣做的理由。

• 第一，我的員工會想：你當部長都可以做，我們也給我們關係好的經銷商，大家合夥，大家都發財，可能會形成這樣一個效應。
• 第二，經銷商會想：到格力只要找關係就行了，它就沒有制度了，變成了一個關係學。
• 第三，我要是這樣做了以後，我怎麼再去讓我的員工遵守紀律。可能最終是所有的商家，無論是他用什麼樣的手段，拿到你的貨，但是他從內心裡面，他不認可你企業，他對你企業沒有信心，我們最大的損失，是沒有信心，沒有誠信。

正是因為這種對別人狠，對自己更狠的方式，讓董明珠成了格力的銷售女王，更是在10多年的時間裡讓格力不斷突破。

這就是管理者管理好自身所能帶來的力量。

所以說管理這回事，概括起來就這麼幾點：淘汰人渣、激活人員、培養人手、重用人才、管好自己。做到了，管理自然就上去了

設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖

業務人員的激勵機制

解決方案：

一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制

只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。

1）業務經理：

2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。

當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。

三、建立更高級別的內部合夥人機制

凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合夥人可分為兩種方式：

• 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
• 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

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