談到靈活用工，我覺得它肯定有個基礎，不是所有的企業都有靈活用工的可能性，那這個基礎是什麼呢？首先，你的公司是否有一個能夠支撐靈活用工的員工體系。所以，在談用人之前，我先跟大家聊一下怎麼招人？招到的人怎麼去用？之後如何採用靈活用工的模式？
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招聘的第一要務：以需定崗
在招聘過程中，企業的第一要務是做到“以需定崗”。
1、以需定崗的淺層表現
大家要在招聘過程中真正的深層次思考，我招的這個人解決了什麼問題？還是僅僅因為缺一個Java工程師？或者我的架構師走了，馬上要補一個空缺崗位？如果只是這種層次的招聘，那你永遠是在補人進來，這個過程中，你所做的項目沒有特別大的質的變化， 這是以需定崗最不同的一個地方。
我說的是以需定崗是指更深層次的需求，這個需求是指，你的團隊有沒有一個人，能夠幫你把體系搭建起來。任何人進入到這個體系，能夠很快融入並按照你的節奏高效的工作。其次，基於你現在的需求，今天來一個人做一點開發，這人離職後再來一個人接不上，又去做另一點開發，最後會越來越亂。所以，找一個人配合搭建體系，是創始人的第一要務。
2、以需定崗的深層次需求
一個優質的體系是能讓一個普通人，融入到體系並能持續在體系裡像搭積木一樣，越搭越高，這是以需定崗非常重要的深層次需求。根據我13年的獵頭行業經驗發現，事實上很多企業都沒有做到真正的定崗，更多的是以眼前的需求去制定一個崗位，這種對一個創業企業來講，是非常大的損耗。
如果真正是要找到人幫你搭建體系的話，一定是創始人去做的事，既然創業成功的一半靠人的話，那這個人需要花費你很多的精力。
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新勞動集約型企業出現
接下來講，企業如果找到這個人，有一個快速發展的好團隊，這個過程中如何去控制組織成本，做到固定成本最優化？
新勞動集約型企業出現
首先，我跟大家分享最近人力資源領域的一個新詞彙，叫新勞動集約型企業。比如我們熟悉的碼農，這就是新勞動集約型企業的一個代表。因為無論是傳統企業還是互聯網企業，都離不開互聯網，互聯網已經成了一個重要的基礎設施。而互聯網企業有很多寫代碼的程序員，以前我們覺得他們非常高大上，叫高科技企業、高新技術企業，而現在慢慢的這樣的企業，進入了新勞動集約型企業的階段。
那麼，一旦有勞動集約這個概念，一個重要的風向標就出現了。人力成本就成為企業的絕對佔比，如果企業人力成本控制不好，你的公司利潤就非常難實現。
初創公司在前期做項目時，通常會招很多開發人員，但在項目做好後發現，銷售人員掙取的利潤的速度，遠遠抵不上開發人員成本增加的速度。原因是現在的時代，已經不像前兩年，開發一個產品就能實現爆發性增長，這事兒不存在了。所以，當新勞動集約型企業這個詞出現時，就是出現了一個非常明確的勞動力成本風向標。
如何有效控制企業成本？
那如何有效控制成本？用一個什麼樣的思維和思考面對新勞動集約型時代呢？這是我要給大家分享的。
1、外腦
第一個我覺得是外腦。在我自己跟企業交流的切身感受來看，我覺得一個優秀企業的特質是擁有“外腦”。你可以理解為企業顧問，也可以是能經常跟創始人交流溝通的朋友或行業大咖。但我們今天把外腦定位為顧問。
外腦的幾個最重要的作用是：首先，外腦能幫助大家看到商機；其次，外腦能夠幫助我們夥伴們少走很多彎路；第三，外腦可以幫助我們快速地進行方向修正。第四，外腦能幫我們整合看不到的更多深層次的行業信息。第五，外腦是我們決策支持非常重要的存在。
同時，
這個人能夠持續性的做你公司的外腦。有一句話叫談錢不傷感情，你用別人幾次可能靠情感因素，幾次之後，別人也會煩，也不能變成你持續的力量。如何用適當的金錢讓外腦既有感情又有所得，又願意持續的去幫你，這也是很藝術的一個地方。外腦能夠讓你在做公司決策、招聘決策時，有更多真實可靠的外部參考，為什麼？因為如果你的一個決策失誤，招大量的人進來就很不容易，想要開掉人更不容易。
那這些參考都指向了人才體系應該如何去搭建？如果只是著眼於具體需求的招聘，而沒有戰略性人才梯隊搭建，就不可能有一個好的人才體系，以至於不能支撐我們的戰略方向。
2、靈活用工
談了這麼多人的成本，那麼人的成本有哪幾項構成？如何控制？這是很多年輕的創始人要了解的地方。
這裡會提到一個概念，靈活用工，這是一個特別大的趨勢。因為，它的前提是說控制持續的固定成本。我們經常會看到很多大公司將一些項目，外包給小公司去做，讓外包公司賺錢，那他為什麼不自己做呢？這就涉及到持續固定成本的優化。
■ 顯性成本
在招聘一個人時，我們通常看到的顯性成本，包括付出的工資待遇、獵頭費用、招聘網站費用，其次是公司的福利，社保、公積金等。這是創始人能夠看到的成本。
■ 隱性成本
但除了顯性成本，這裡還存在一個隱性成本，那就是管理成本，這是非常高的一個成本。比如說招聘的團隊犯錯、招聘過來人能力不強、或者和領導的溝通有問題等。還有當這個人離職後的隱性成本，這也是很大的，處理這個人會很麻煩，並浪費大量的精力。
靈活用工最早源於大公司的外包模式，他們規避目的是減少看不到的隱性成本，外包模式，也就是靈活用工的前身。
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靈活用工
那麼靈活用工這個概念呢，大家會發現這兩年，特別是互聯網領域，出現的非常多。
從過去的外包模式進化到今天靈活用工，那什麼樣的公司可以靈活用工？什麼樣的不能？
1、銷售人才和研發設計人才是核心
在以前的產業體系裡，有一個詞叫勞動密集型企業，隨之出現了人才的微笑曲線，而微笑曲線的兩端一端是銷售人才，一端是創意和研發人才。
進入現在互聯網時代，會發現公司的核心人才儲備也同樣是這樣的，
銷售型人才和研發設計類都是需要核心儲備的人才，這兩類企業要去自建和自控，這樣公司的生命力一定是最強的。或者至少有一個是必須做的非常強，另外一個結合外部資源也可以做的話，或許也能活下去。
2、新勞動集約型人才靈活化
那什麼是企業裡新勞動集約型的人？
大家想想自己團隊裡，哪些人是今天沒他不行，忙完這一陣兒，如果沒有他，這個團隊也沒問題，這些人就屬於新勞動集約型的對象。所以，你是要招聘一個團隊呢？還是要去找專門做運營的團隊外包，這是需要考慮的，每個公司的業務側重點不同，方式也不同。
迴歸到一個根本概念，你要站在一個比較長的時間軸去考慮，這個人我今後是否一直都需要。而且是必要的。
如果不是就去考慮第二個問題，他的隱性成本會不會高，如果隱性成本很高，就要考慮找到一些比較靠譜的靈活用工的小團隊。
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如何用好靈活用工的方式
接下來，談一下最重點的事，如何更好地採用靈活用工的方式。
我先分享一下我的案例，我們公司智樂聘基於什麼誕生呢？
2007年，我從日本回來後創辦了鼎峰諮詢獵頭公司，當時的模式跟國內的獵頭公司完全不一樣，因為國內的公司大多數是給國內的企業找國內的人才。我們公司是給國內的公司找國外的人才。
1、特殊的時間節點
2007年這是個很特殊的節點，由於2008年發生了金融危機，日本的經濟急劇的下滑。而中國投入了四萬億支持國內基建建設，以此延伸出兩個行業，建築機械行業和汽車行業。
這時，國內就出現了非常多的企業，想去日本找設計、研發專家的需求。而我正好回國創辦了這個企業，我想，既然國內有這麼多需求，我就從國外試著找，當時我在國外也沒有資源，
就整合了100多家國外的獵頭公司，幫我找國外的人才，而我只在國內找有需求的企業。也就是剛才談到的，我們公司沒有產品，但我們有銷售，最後我們通過跟國外的合作伙伴合作，以此，造就了我在2008年開始的高速發展。那時候，我們每年引進上百個專家給國內的企業，幾乎合作了中國所有的汽車、家電品牌企業。
是什麼造就了我？我覺得是靈活用工這個事兒。
2、獵頭眾包的商業模式
我們在服務那些500強企業時，經常會被問到，“你們這麼厲害能找到國外優秀的專家，能不能幫我把國內的業務也做了？”我們當然也希望越做越大，就在國內開始自建團隊。
這個過程中，我馬上發現了一個問題是，首先，在國內競爭的其他獵頭公司，他已經有很深的根基；其次，當時很多國內獵頭用的方法，比如打電話連哄帶騙這些方式，我特別不願意去做。我就想，既然能整合海外的資源做到中國，那是否也能搭建一個平臺，讓國內的獵頭在我的平臺上幫我完成找人。
今天智樂聘的商業模式，用九個字帶過“整合全球獵頭，找精英”，這是我們的使命。現在我們大概整合了中國將近2萬個獵頭，可以佔到1/10。
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企業靈活用工的成本控制
回到成本的概念，既然我整合了那麼多獵頭幹活，是要付出固定的成本。如何更好地節約成本呢？我們當時採用了結果導向的支付模式，獵頭在平臺做了多少活，他找到人、成約之後，有了一定的工作成果，才會把錢支付給他， 而這反過來也幫助客戶以更低的成本完成招聘。‘
如何合規避險？
這個支付給獵頭的錢我怎麼給出去呢？我們2016年開始到去年，都一直非常困惑的，因為我們的人力成本已經控制住了，但錢要給出去，如果給不出去，你的違法成本可能會更高。
也嘗試過註冊個體戶，也有通過第三方勞務平臺去解決。直到去年，出現了一些企業可以幫助靈活用工企業代扣代繳稅金完成支付，這個我覺得是一個時代發展的產物，因為正好這個時間節點，很多靈活用工的企業出現了。有些地方也出現了稅金籌劃的政策來幫助去解決。
比如說像第三方代扣代繳的靈活用工模式，在扣除稅金之後，可能企業負擔的只有三、四個點左右的成本，這個成本就非常少。
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“靈活用工”已成為社會分工的大趨勢
談到靈活用工，大家可能會問什麼是核心人才，什麼是一年之後非核心人才，我舉個例子，我們親屬都有住院做手術的經歷，大概20年前，我在國外就已經出現，A醫院的醫生去為B醫院的病人做手術，當天坐飛機回去後，第二天又為C醫院的病人去做手術，
現在，中國的市場也很普遍了，這個是典型的高智商人群靈活用工。1、靈活用工的基礎設施已經完善
那結合到我們今天，比如我們要搭建一套銷售體系，想招一箇中供鐵軍的人進來，他可能覺得你的廟小放不下他，但我們可以請他過來幫我們做技術體系搭建。
所以，我認為現在靈活用工模式，從基礎設施、從整個時間節點、整個大環境受眾接受程度來看，已經從萌芽期進入到一個發展期。那我們創始人就需要在這個階段，掌握靈活用工的基礎思維。
2、如何把控靈活用工人員質量和穩定
談到靈活用工，大家一定會擔心靈活用工的穩定性和質量控制。這個我們在全球的企業找精英的過程中，也遇到一模一樣的困惑。但摸索到第四年時，我摸索出一套基本的模式。
■ 少底薪+業務分成
第一，如果這個崗位是階段性的持續，需求也比較穩定的，靈活用工可以採用少底薪+業務分成這種方式。這樣可以保證他即可以持續跟你有聯繫，每次完成大的業務又會有一定的業務分成。通過持續不間斷為你服務，他對質量要求、訴求、產品核心和價值觀，能夠有一些認知，他對企業的穩定性和責任心就比較強，這是最棒的靈活用工，
■ 標準化體系搭建
第二，對創始人來收，找到一個好的人才幫你搭建體系這個很重要。要經常問自己，你每個月騰出多長時間，為找這個人努力？如果你的體系不支持你的靈活用工，你是很難去實現的。因為你的體系要能夠實現一定的標準化，這也是我們靈活用工的一個基礎。
3、靈活用工已成為社會分工的大趨勢
給大家分享這麼多，靈活用工的基礎就兩個，一個是有沒有靈活用工的體系化搭建團隊，另一個就是解決靈活用工面對的成本輸出，合規避稅金等。那麼今天這個基礎設施已經非常完善了，對於企業來說，要有有一種體系化的認知。
靈活用工，大家不要糾結於必須是低端的，今天靈活用工已經是一個趨勢了，
可以是低端，也可以是高端，大家可以基於自己的需求、自己團隊構架去考慮。所以大家今後去面對自己業務，特別是高速發展的時候，希望能瞭解這是一個今後社會分工的大趨勢。其次，也要考慮合規避稅降成本的問題。閱讀更多 共克 的文章
