最近，被邀請參加了支付寶新版的內部測試。看到測試版支付寶的第一印象是：喲，怎麼變臉了。
以外賣為代表的本地生活服務應用，升到了第一屏最顯眼，最有流量的位置；第二屏則直接給我推薦了附近的餐飲、娛樂等服務。
支付寶內測版本
我後來有機會參與了與螞蟻金服 CEO 胡曉明（花名孫權）的閉門交流，發現這次「變臉」還是值得說道一下的大變化。甚至在我看來，「變臉」是個表象，真正的發生的是支付寶「變心」了——它的追求有了根本性的變化。
數字化生活大提速
年初以來的疫情，讓職場人習慣了使用遠程辦公軟件在家上班。而生活方面，外賣和送貨上門的需求和用戶習慣養成，也在全中國極其迅速地蔓延。
我記得 20 年前網絡還沒盛行的時候，有人做過一個通過不出門依靠互聯網活一週的行為藝術。現在看來，二十年後，這種數字化生活因為疫情，成為了全中國人民的集體日常。
中國的網民數量看起來增量已經不大，但數字化生活這件事空間卻還大得很。這段時間，不僅僅把原來老年人這樣的數字化生活「釘子戶」都捲入進來，全國很多還沒有接入到生活服務平臺，沒有進入數字化生活系統的那些小餐館、小超市，因為疫情，第一次開通了外賣、上門業務，為了生存第一次把業務搬到了網上。
一個原本可能需要 3-5 年時間逐漸蔓延和滲透的趨勢，這幾個月一下子產生了結構性的改變。
據胡曉明說，支付寶走向數字化生活平臺這件事，是幾年前就開始規劃，已經在後臺做了大量的準備工作。比如小程序生態的搭建、搜索等技術能力的準備、地網能力的鋪設等。這次疫情，看起來是更早地讓他們邁出了第一步。
支付寶這個戰略方向的思考，這個追求的改變，其實挺容易理解。
作為電商巨頭，阿里在二十年前做的是將中國從大到小的買家數字化，將他們帶到了淘寶和天貓平臺。二十年後，阿里看到，在更廣闊的本地生活和零售行業，還有數千萬商戶，仍然徘徊在線下。而這個時候，支付寶顯然是承載阿里這個數字化生活平臺最有力的基石。
重來還是重構？
阿里對本地生活市場已經嘗試和佈局了很多年。2004 年併入的口碑，幾經沉浮在 2015 年重新開啟。2018 年餓了麼加入阿里全家桶，後和口碑組成阿里本地生活服務公司。
一年半之前，阿里開始研發小程序。其後，支付寶小程序和阿里小程序互通，直接打通了餓了麼、飛豬、淘票票等本地生活 BU 與淘寶、天貓和支付寶之間的底層，組成真正意義上互融互通的阿里經濟體。
在外界看起來，阿里在生活服務領域折騰了很久，但成績並不算特別亮眼。我很好奇，合合分分之後，支付寶這次改版，是不是一次捲土重來？
但胡曉明的理解卻不太一樣。他眼裡這更像一次重構，而不是一次重複。他比較坦誠地復了下盤，在他看來，以前那些業務背後的目標，大多是為了支付。多少都有點要拱衛支付寶以及其背後的金融產品能力的意思，心裡會想著要在一些市場裡捍衛「場景」，支付寶的持續發展是看起來更重要的目標。
很顯然，現在的環境不太一樣了。今天一方面支付寶已經成了絕對的「國民應用」級別的產品，而支付寶衍生的螞蟻金服也已經在金融科技方向上越來越領先。但更關鍵的是，有個更大的趨勢，在推動阿里目標的轉變。
「數字化是整體的大趨勢，而支付寶要做的是順勢而為，而非單純地爭奪某個細分市場。」胡曉明認為這次疫情是中國數字化生活提速的重要催化劑。當數億人通過網絡在家辦公、學習、購物和娛樂，中國的整個社會效率會因為數字化很快提高 3% 到 5%，而數字化生活也會有巨大的變革空間和必要性。
胡曉明認為現在的目標，不再是思考支付寶怎麼讓更多人用，怎麼鞏固自己的市場，而是怎麼把自己變成一個「土壤」，助推數字化生活的加速發展，自己的價值自然會在這個進程中變成必然的結果。
在他看來，經過二十多年的發展，阿里在供應鏈、營銷、安全、點單、支付、配送等方面已經積累了技術和經驗。而現在，在數字化的大趨勢下，阿里要通過支付寶，將這些能力開放給更龐大的、迫切想要加入數字化進程的線下服務行業。
這意味著支付寶變臉背後，支持的不只是阿里全家桶，而是瞄向更多的線下商業的數字化。這將是一個明確開放的數字化生活平臺。
阿里商業操作系統的
擴展
其實在數字化生活服務領域，從垂直行業到綜合平臺，已經有眾多玩家深耕許久了。我在聽胡曉明講數字化生活這個大戰略的時候，最大的疑問不是在趨勢、而是支付寶要通過什麼樣的能力，才能按照他們的設想，成倍地加速這個數字化生活的增量空間，而不只是一場存量爭奪呢？
我覺得這件事可能要從阿里近幾年一直強調的「商業操作系統」裡找答案。
阿里的「商業操作系統」在 2019 年 1 月，由阿里集團 CEO 張勇在 ONE 商業大會上提出。本質上，這套商業操作系統，能夠提供一種數字化整體能力的輸出。希望幫助客戶數字化運營消費者，也能數字化運營供給和生產。這套商業操作系統的兩邊節點，則是數據和技術，通過分析公司和行業數據，用技術為企業帶來降本增效的數字解決方式，是阿里商業操作系統的核心。
既然叫操作系統，代表的整套的能力輸出。阿里自己對於商業操作系統的解讀，指的是通過對品牌、商品、渠道、服務、金融和物流等相關要素的把握，掌控人員流、資金流、商品流、物流、信息流。通過數據採集和分析，在全運營流程和節點幫助企業進行優化和創新，幫助其實現數字化和在線化。
這套流程，是阿里在將中國數萬家商家和品牌，搬到淘寶和天貓的進程中總結的。而現在，支付寶顯然是希望，通過將整套操作系統開放，幫助更多的線下服務商家，完成數字化進程。
在阿里上一次的「數字化」進程期間，補貼大戰、流量大戰是不可磨滅的痕跡。但是，在這次迫在眉睫的新的「數字化」時代，單純的補貼或者流量，可能還不夠。
將數十萬億的線下服務轉化到線上，考驗的是公司的「全棧能力」。是不是能夠將生活服務領域如此複雜的需求覆蓋住，是不是能幫助如此參差不齊的發展狀態和商業水平的力量提升效率，幫他們創造更大價值，而不是成為一個新的「成本增加」，這是一切的關鍵。
作為國民級應用，支付寶的這次「變心和變臉」，可以預料必然會提供更多的優惠補貼和流量助推，屆時必然有大量合作者湧入。
但這一次阿里能不能打開局面，恐怕考驗的就是能不能把系統的核心使命、平臺的長期健康度和健壯度放到更高的位置，而不是一次追求速成，並不惜代價的衝鋒。
歸根結底，「系統先進性」永遠是平臺級競爭的根本。它源於目標，進化于思考，落實於行動。
支付寶的「變臉」背後，確實是其目標和追求的改變。但能否真正通過開放被有效整合的全棧能力，去提高生活服務領域的生產效率，營銷效率，可能要「讓子彈飛一會兒」才能看出來。
疫情，註定會深刻改變中國商業的發展道路，支付寶顯然已經第一個出發了。
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