“支付寶是致力於提供‘簡單、安全、快速’支付解決方案的第三方支付平臺”，這個詞條要改了。
2020年3月10日，支付寶在合作伙伴大會上宣佈“要做全球最大的數字生活開放平臺”。
三個階段的三種心法
不論學習、練功、修行，還是辦企業、做事情，要想成功必須講心法。稻盛和夫著有《心法》《幹法》和《活法》三部曲，李叔同說：“念念不忘，必有迴響；不忘初心，方得始終。”
對一家企業來講，“心法”是價值觀與特定時期內外環境相結合的產物，用於因時、因勢地回答“我是誰，幹什麼，怎麼幹”這類問題。
2003年10月，淘寶網首次推出支付服務；2004年支付寶分拆成為第三方支付平臺。早期支付寶的心法是：傳統金融機構不願去滿足的用戶需求，我們來滿足。
2008年，支付寶發佈移動電子商務戰略，推出手機支付業務；2013年末，支付寶實名認證用戶超過3億，其中有支付行為的用戶超過1億，服務對象及內容超出電商範疇。這個時期支付寶的心法是：
為用戶提供一站式服務。試圖在任何場景下提供與支付相關的一切服務。
縱觀排名靠前的APP，比如微信、淘寶、百度地圖、優酷土豆……安裝的目的性、打開的必要性都非常強，而支付寶是個異類。
要知道，全中國的人手機幾乎都裝了微信並且7X24小時掛在上面，經過“打車大戰”“紅包大戰”數以億計用戶綁定了銀行卡。在眾多線下支付場景，直接用微信支付比打開支付寶方便。
2016年改版時，支付寶添加社交及內容信息流功能，意圖是增加用戶使用頻次及時長。沒想到社交和內容沒做起來，螞蟻森林倒是緩解了這方面的焦慮，可謂無心插柳。
最終支付寶靠生態而不是藉助社交、信息功能成為排名第二的APP。2019年1月，支付寶全球用戶超過10億；10月超過12億，半年增長20%。
螞蟻金服董事長井賢棟透露，每10個支付寶用戶中，有8個使用至少3種服務、4個使用至少5種服務，如支付、轉賬、消費貸款、繳費、信用服務等等。
2017年支付寶開放平臺上線，按照“成熟一個、開放一個”的策略，至今已開放3000多個接口。2018年9月小程序上線，目前數量超過150萬個，月活用戶6億，成為商家在支付寶生態中調用資源、服務用戶的利器。
經過近三年的積累，支付寶“心法”水到渠成地升級為：打造數字生活開放平臺。
國難是責任
2003年初，阿里從互聯網泡沫破裂後的寒冬活了下來，準備大幹一場。突如其來的“非典”使阿里瀕臨危機：5月5日一名從廣州返回的員工被確認為“疑似”，8號確認為杭州第四例非典患者。
5月6日公司被隔離、全員回家SOHO。拍完下面這張照片，馬雲就被關在家裡。門口掛著大鎖，由社區、防疫站、公安的三位人員看守，防止他逃出家門。每天兩次由穿著“太空服”的防疫人員，到家裡噴藥消毒。
隔離期間，阿里巴巴的服務沒有一天中斷，B2B業務增長超過50%。隔離第四天淘寶網上線，阿里正式涉足C2C。淘寶首頁醒目地寫著：“紀念在‘非典’時期辛勤工作的人們。”400多位員工遠程舉杯慶祝。兩年後，5月10日被定為“阿里日”。
“阿里人在隔離中，創造出‘一天一百萬’現金的驕人業績。”馬雲在《隔離日子》中寫到：“非典給我們帶來的這場生死考驗意義重大，它驗證了我們年輕團隊的使命感，驗證了文化DNA的感召力。非典給阿里人帶來的凝聚力，帶來的這一切，比業績翻五番更重要，比每天100萬進賬更重要。”
阿里巴巴前CEO衛哲曾經評論：“沒有遇到‘非典’，可能阿里巴巴就沒了，‘非典’給阿里巴巴做了最大的推廣，當時是每個人被迫都必須要用互聯網的。非典過後出去跑業務，只要說一聲阿里巴巴，客戶馬上就明白是幹什麼的，溝通成本降低、成交率大幅提升。”
17年後的今天，中國早已深度互聯網化，移動支付更是獨步天下。2020年的疫情進一步推高全社會對互聯網的依賴，網上購物、遠程辦公、視頻會議、電子遊戲、視頻網站成為許多人生活的全部……不少人看到了機遇。
“非典”是阿里成長道路上最重要的一次機遇，但馬雲說“它不是你的機會，而是你的責任”。
如今，支付寶在這個時間點升級的邏輯，與馬雲當年的“心法”一脈相承。螞蟻金服CEO胡曉明（孫權）透露，“準備了18個月，感覺還不充分”，但“疫情令我們加速推出支付寶的升級”。
把國難當機遇是投機思維，很可能淪為汪精衛、絕對成不了楊靖宇。話說回來，看到機遇總比悲觀、唱衰強，比如有篇文章的標題是《為何要清倉A股》。
胡曉明認為“疫情之後，整個社會的經濟效率會發生改變，“必須擁抱這樣的變化，並且創造這樣的變化，為線下經濟提供更好的服務。”
創造“最大消費者剩餘”
對互聯網公司而言，生死取決於自有流量獲取能力，“錢途”則由流量屬性決定。美圖流量不小，但用戶總是迫不及待地去“曬”，誰會留下來看廣告、買東西？所以美圖流量的“含金量”很低。百度、微信都是“流量之王”，但前者的流量包羅萬象、後者的流量社交屬性過強，在一定程度上限制了流量變現的效率。
支付寶流量的特徵是“含金量”高，因為用戶為做與支付相關的事而來。另據支付寶官方統計，家政、維修、打印等生活服務類小程序轉化率為18%~19%，一些電商業務轉化率達18%~22%。
股市集合競價按“最大成交量原則”進行。開放平臺流量分配本質上是需求與供給的匹配，比股市要複雜得多，原則是“最大消費者剩餘”。消費者剩餘是消費者願意為某商品/服務支付的最高價格與實際付出之間的差額。消費者剩餘的增量就是平臺對社會的貢獻。
所謂流量分配無非是“人找服務”與“服務找人”相向而行的過程。
“人找服務”的主要工具是搜索欄。由於懶惰，許多人在PC端仍需通過百度搜索進入網頁，而不是記住或收藏網址。類似的情形也發生在支付寶，數據顯示，用戶搜索中生活服務佔六成。因此鏈接150多萬個小程序的搜索欄被置於首頁頂端。此外，用戶可以將喜歡的第三方服務拖到“展示中心”的自定義展示位。
“服務提醒”是典型的“找人”，千人千面的生活助手信息流也是“找人”，“應用中心”第一排五個固定展示位也是“找人”。支付寶“牆裂推薦”的五大服務是：“外賣”“美食/玩樂”“酒店住宿”“電影演出”和“市民中心”（與國家政務服務平臺打通，實現“百項服務一站辦”）。
“服務找人”這個動作具有“中心化”和“去中心化”雙重屬性。“中心化”是支付寶平臺根據用戶習慣、地裡位置及時間，運用算法進行推薦。“去中心化”是為商家主動運營、觸達用戶提供便利。
2019年，中國第三產業GDP達52萬億，美團、餓了麼、攜程、飛豬加起來不到第三產業GDP的5%。開放的數字生活平臺將大幅提高供需匹配效率，創造更多消費者剩餘。
孫權說：“希望支付寶戰略升級能夠幫助線下服務業把握住疫情中數字化升級的機會，幫助線下經濟線上化。”
這不是一次普通的改版升級，說“變臉”、“變身”都不確切，支付寶“變心”了！
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