一個存在之所以存在, 總有其存在的理由; 而一個存在的強大, 自然有其強大的根源.
三星無疑是強大的---不管人們怎麼評論! 那麼三星之所以這麼強大, 其理由是什麼? 從"三星法蘭克福宣言"中或許可以見到端倪.
背景
三星的蛻變---機會總是垂青有準備的人.
三星能夠創造危機中崛起的輝煌紀錄, 很大程度上得益於三星會長李健熙倡導的 “新經營運動 “. “新經營運動 “以漸進的方式, 通過從員工個人到組織的整體革新來實現由 “數 量為主 “到 “質量為主 “的經營戰略的變革. “新經營運動 “是三星邁向世界一流 企業的歷程中最重要的事件. 這是三星在邁向世界一流企業的過程中進行的 “創 造性破壞 “, 支撐今日三星競爭力、企業文化及價值觀的主要基石可以說是憑藉 “新經營 “打造出來的.
"新經營運動"開幕
20 世紀 90 年代初, 由於三星產品在歐美 市場的銷售不景氣, 於是李健熙便率領公司管理人員進行市場考察. 考察了幾個 大型商場後, 他們看到三星的產品大都被擺放在展櫃的角落裡, 上面甚至還有一 層塵土, 一幅很久無人問津的樣子. 這種情況對所有人的觸動都很大, 看到自己辛 苦生產的產品受到了如此的冷落, 自認為很好的產品在國際市場被視為價廉質劣 的二流貨色, 這種情況無疑給三星管理層以沉重的打擊, 也正是這種打擊才使得 當局者徹底警醒.
1993 年 2 月 18 日, 三星集團電子部門的副總經理以上的管理者們在美國洛杉磯 四季賓館召開了 “電子部門出口商品現場比較與評價會議 “. 在會上, 一向沉默 寡言的李健熙滔滔不絕, 他說：“一支好的高爾夫球棒在美國賣到 500 美元, 而三 星 27 英寸的彩電才賣 400 美元. 即使如此, 三星的產品在這裡仍灰塵滿面. “會 後, 三星管理層又在現場將世界 78 種產品與三星的電子產品進行了比較分析和 評價, 有了對比才能見差距, 這讓三星人徹底瞭解了三星產品在市場上所處的位 置. 之後, 三星的管理層又在日本東京舉行了提高國際競爭力的會議, 會後與會的 46 名管理人員又考察了日本的電子市場. 接下來的兩個月時間裡, 三星又分別於 6 月 6～24 日在德國的法蘭克福, 6 月 27～29 日在英國倫敦, 7 月 4～14 日在日本 東京、大阪舉行了領導層會議. 其中在法蘭克福的會議上產生了對三星影響深遠 的 “法蘭克福宣言 “, 在會上李健熙提出了"除了妻子和兒女, 其他一切都要變", 充分表明了三星變革的巨大決心和勇氣.
法蘭克福主要內容, 如下:
三星法蘭克福宣言主要內容
企業的壽命不是永恆的, 要勇於進行自我解剖, 要有危 機意識；企業領導人必須瞭解世界的變化情況, 不能坐井觀天；確立 “三星 “新的 戰略目標—成為世界級超一流企業. 要在 2000 年進入世界十強之列；徹底拋棄“以數量為中心 “的經營思想, 牢固樹立以質量求生存、求發展的經營思想；重塑 “三星 “形象, 建立符合時代精神的三星文化：重實效, 埋葬形式主義.
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