下雪時並不冷，雪化後的冰期才是最冷的時候。
連日來，各地企業相繼復工，誓要搶回失去的一個月。那麼，在這場事關生死的終極淘汰賽中，什麼樣的企業才能真正活下來呢？
讓員工回單位上班，就可以了嗎？沒那麼簡單。
大疫如大考。
這場疫情對每個企業來說，幾乎都是一場極限壓力測試。
只有經歷過真正的痛，才能明白什麼才是真正寶貴的。只有深度覆盤總結，快速行動，拿到結果，才算真正通過大考。
企業復工，要真正恢復原力，有些事情是一定要去做的，希望這份復工期企業必做事指南，能給你啟發。
01
堅定必勝之信心，
越是艱難，越要對員工“好”
越是困難艱險，企業越是要有必勝的信心，越是要對員工“好”，這是對企業一把手“心力”的終極考驗。
疫情之下，危機四伏，“這場仗，我沒打下來是死，打下來說不定也是死”的殘酷現實，讓企業主們心力交瘁，於是，裁員降薪成為最直接的“自救”方式，但有一些企業卻並沒有如此簡單粗暴，而是逆向思維，用“溫情”凝聚了人心：
保守估計要虧損5個億的老鄉雞董事長束從軒，在鏡頭前，手撕員工聯名降薪請求並稱，“哪怕賣房子、賣車子，我們也會千方百計確保你們有飯吃，有班上”。
於是，幾乎是一夜之間，束從軒從“默默無聞”變成了人們口口相傳的“別人家的老闆”。
同樣，遭受疫情重創的還有物流行業，貨拉拉的訂單量下降了約80%，2月份的虧損金額高達1個億，但貨拉拉創始人兼CEO周勝馥通過《燃財經》明確公開表示，不降薪不裁員。
當然，更為硬核的操作者，當屬伊利了，公開宣佈要給員工漲薪。
據財聯社消息，伊利集團董事長潘剛表示，雖然這次疫情讓我們面對著更大的經營壓力，很多方面的費用需要控制，但是我始終堅持，省什麼錢都不能省員工的錢，今年我們要繼續給員工漲薪。
你對員工好，員工自會心懷“感恩”之心，以更加積極的心態投入到工作當中，而更重要的是，這波“堅持不裁員”操作，傳遞的更強勁信號是，企業不拋棄不放棄的精神文化品格。
危難之中，這種精神層面的向心力對於激發企業組織的戰鬥力，十分重要。
其次，復工期間，企業一把手還要注重群策群力，培養核心骨幹員工敢說“真話”的能力，全力搭建獨立思考型的骨幹班子。
因為越是危機時刻，越考驗核心決策者的冷靜判斷力。但人非聖賢，每個人有自己的優勢能力圈，自然也會有認知盲點。
特殊時期，缺點會被成倍放大，但如果你的團隊中有人敢於站出來幫你“踩剎車”，那你可算真的撿到寶了。
當然，經歷過這次，你也可以變革組織結構，以股權方式，重新分派風險和利益，以進一步從制度上保障團隊的獨立性。
最後，通過這次危機事件，企業一把手也得學著重新點兵點將，看看哪些人是可信任可倚重的，企危思良將，此時也是發掘得力干將的最佳時機。
02
再難也要爭取“雪中送炭”，
維護與客戶的信任關係
特殊時期，一定要系統盤點客戶，根據不同階段的不同目的，將客戶分好類，以更高效地保住關鍵客戶。
比如，對你的利潤貢獻最大的是哪些客戶？直接關係現金流的是哪些客戶？疫情過後，哪些客戶的行業會蕭條？哪些客戶的行業會爆發式增長？如果“關鍵客戶”換了一家新公司，怎樣保證業務不丟，還能拓新客？……
注意，企業一把手一定要全面分析客戶需求，理性決策，而不能一味地將所有雞蛋放在一個籃子裡，這樣風險太大了。
其次，企業還要主動關懷客戶。
疫情之下，幾乎所有社會階段的人都進入了不同層面的危機之中。這個時候，如果你能多想一步，主動關懷關鍵客戶，提供力所能及甚至意料之外的幫助，疫情結束之後，他們會對你心存感激，而更重要的是，企業與客戶之間的信任關係度會倍速增長，並轉化為強勁的消費潛力。
在這方面，王健林的“免租”策略，真的是一步好棋。
早在1月28日，王健林就率先宣佈將對全國各地所有萬達廣場商戶自1月24日至2月25日這33天的租金和物業費實行全免政策，預計減免租金額度達到30-40億元。
隨後，保利商業、華潤置地、招商蛇口等眾多商業集團紛紛出臺免租金措施，與廣大商戶共同承受經營壓力。
這一大手筆地“舍”，不僅重塑了企業形象，同時也為後期爭取更多商家入駐奠定了基礎。
此前，一位在商界打拼多年的老闆曾坦言，商界的朋友，大多數人做的都是錦上添花的事情，能真正“雪中送炭”的，其實很少。
但如果你能為你的客戶“雪中送炭”，甚至學會用長遠眼光“大舍”，也許真的會柳暗花明又一村。
03
備好企業“硬抗”的資本，
現金流第一位
企業在任何時候都要保留至少3-6個月以上的現金流。只有足夠的現金流，才是企業“硬抗”的資本。
疫情大考之後，這應該算是各個企業主最痛的“領悟”了。
西貝，中國餐飲連鎖行業的明星企業之一，沒想到卻成了疫情期間第一家自爆“扛不住”的企業。
老闆賈國龍在疫情早期便坦言，自1月下旬以後，全國的400家門店大量關閉，而每個月給2萬多名員工發工資需要1.5億，雖然賬上還有幾億的現金，但一來一去，如果沒有銀行貸款，他的企業撐不過三個月。
後來，幸運的是，賈國龍拿到了銀行貸款，緩解了現金流的壓力，但接受央視採訪時，賈國龍坦言教訓深刻：
“疫情給我個教訓，原來從來不跟資本接觸，覺得作為現金流行業不需要那麼多資本，現在認識到自己造血能力沒有那麼強。”
所以，做企業，一定要有足夠的長遠眼光，儲備現金流。如稻盛和夫在一場名為《蕭條中飛躍的大智慧》的報告中所強調的：
京瓷隨時可以使用的現金約有7000億日元，因為有如此充裕的儲備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖京瓷經營的根基。
另外一個問題，對企業而言，血庫就是銀行，能否從銀行貸來款取決於你之前和銀行之間的信任關係。如何維護這種關係呢？
原聯想三軍總參謀長，力行合德企業管理顧問有限公司董事長王平生，曾在正和島的一次公益直播中分享了一個良方，供你借鑑：
柳傳志的父親原來在人民銀行擔任重要任務，在柳傳志辦公司的時候就多次警告他“在你不缺錢的時候，就要向銀行存錢和借錢，從而建立信任關係，當你遇到風險時，銀行才可能出手救你。”
04
局安思危，
建立系統的反脆弱能力
經此一役，相信每個人都體會到了，“你永遠都要做好最壞的打算”，這句話的分量。
這個世界並非線性的，只要一直努力，就能走上人生巔峰，每個人都應當學會從不確定性當中受益的能力，也就是反脆弱的能力。
要知道，系統的穩定性是建立在子系統的不穩定性之上。——這是塔勒布的《反脆弱》告訴我們的重要道理。
具體要怎麼做呢？
1. 不要害怕犯錯，要儘可能多地理性試錯，快速迭代
因為錯誤其實也是一種信息源。如果每次試錯，都能讓你瞭解什麼是行不通的，漸漸地，你就會逐漸接近更有效的解決方案。注意，犯了很多錯誤（當然，同樣的錯誤不會犯一次以上）的人要比那些從來都沒有犯過錯的人更可靠。
2. 利用槓鈴策略，應對不確定性
所謂的槓鈴策略，指任何由截然不同的兩類方案組成，並且擯棄了模稜兩可的中間路線的策略。
舉個例子，在高風險的情況下，與其讓飛機上的所有成員保持“謹慎的樂觀”，或任何其他態度，我寧願機務人員保持最大程度的樂觀，而飛行員保持最大程度的悲觀甚至過度焦慮。
而如果是在投資領域，你可以將85%—90%的錢投入極為安全的投資工具，餘下的10%—15%投入投機性項目，唯獨不要把錢投入到所謂“中等風險”的投資中，因為是無效的。
也就是說，特殊時期，企業要學會做減法，all in 關鍵現金流業務，捨棄“雞肋”產品，並且也不能忘記開闢小路，增加企業的求生通道。
總之，風會熄滅蠟燭，卻能使火越燒越旺，你要做的就是成為火，與不確定性共舞。
05
借用移動互聯網工具，
提高企業協作效率
商業遊戲的本質往往在於效率。
企業逐漸復工之後，人人都希望能短時間內搶回之前失守的陣地，在這一情形之下，如何讓企業組織內外部的協同與溝通更高效呢？答案就是：
——借用移動互聯網工具，讓協作實時“在線”，隨時隨地溝通、決策、執行、拿結果。
舉個例子，比如跨企業開會，傳統企業會議受制於網絡和平臺限制，只能企業內部溝通，而微信又僅能支持9人會議，該怎麼辦呢？
這時，你可以使用釘釘會議室，多人同時在線開會，人數問題不用擔心，並且每個人都可通過手機、電腦、電話呼入等靈活介入！
而且，以往跨企業電話開會有個很大的不足，就是無法共享PPT等重要資料信息，導致信息溝通效率低下，協作受限，但是釘釘會議支持屏幕共享、在線文檔協作，支持會議中實現音頻，視頻，文字全方位溝通，讓協作更順暢。這麼說吧，我自己用了幾次釘釘，感覺還是可以的！
另外，就文件共享線上辦公來說，飛書也是不錯的選擇，更是在這次疫情期提供了很多免費的服務！
總之，特殊時期，誰的效率高，誰的行動快，誰的協同力強，誰的團隊行動快，誰就能突圍。
所以，企業一定要為一線的“士兵”提供最佳的武器裝備。
06
小結
也許2020年，我們比任何時候都更需要“心力”，但冬天越是嚴寒，春天越是爛漫。
周黑鴨創始人周富裕經歷過非典，而此次疫情中，從大年初一開始，他就一直呆在武漢，在接受《人物》採訪時，他說：
活著就是未來，活下去就是未來。
也許我們無法掌控這個世界的不確定性，但人的信念，一定能戰勝萬種困難。
悲觀主義者往往說的都是正確的事情，但最後的勝利從來都屬於那些樂觀而有信念力的人，正如戲劇家易卜生所言：
“真正的強者，善於從順境中找到陰影，從逆境中找到光亮，時刻校準自己前進的目標。”
加油，一起共克時艱。
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