在“創新、創業、創優、創未來”的大勢下，“股權激勵”這個詞近年來變得尤為火熱。
企業總是缺錢、缺人、缺激勵，然而又找不到最優的解決辦法。
相信眾多企業家為此苦惱不已，想做股權激勵，又不知從何處入手、何時入手；顫顫巍巍做起了股權激勵，又不知關鍵在哪兒，懸著的一顆心總也放不下。
股權激勵的核心，是要讓被激勵者從打工者變為企業主人翁，將自身利益與股東利益緊密結合，積極主動地關心企業的長期健康發展與價值增長，推動企業一步一步走向輝煌。
這樣做其實就意味著，企業家為了推動企業的發展，通過股權調動起了有資本、有資源、有智慧、有能力的人才。
這些人才有領導的認同，又有股權的激勵，自然會像掌門人一樣，對企業“上心”，為企業“操心”。
股權激勵並不是上市公司的專利。也許有人會提出異議：做股權激勵的往往是大型跨國公司、上市公司、龍頭企業，對我們這些非上市企業，甚至是剛剛起步的小企業來講，這個時候談股權，會不會太早、沒有必要呢？
其實，企業家們要知道，非上市公司當中股權激勵做得好的企業可以說數不勝數，在眾多上市企業中，也有很大比例的企業，上市前就開展了股權激勵。
股權激勵是企業對內的激勵，對內激勵的目的就是為了快速做大。
不管是對內的激勵還是對外，我們首先要解決的，其實是企業的自身發展問題。企業的自身發展離不開企業的績效目標，績效目標完成得好，企業發展得好，就會有更大的機會上市。這期間有比較鬆散的因果聯繫在裡面。我們現在看到的華為公司，就是一個很典型的例子。
當初任正非憑藉著幾萬元、幾個人開始創業，2015年，華為已發展成為年產值千餘億，員工將近17萬人的企業。在創業初期，華為沒有從銀行貸到一分錢，也無法從資本市場獲得一分錢的投資，全部憑藉在內部實行股權激勵，聚集了企業發展所需要的資金，最終發展到今天這樣的規模。
股權激勵並不是上市公司的專利，也並非只適用於上市企業，恰恰相反，股權激勵在非上市公司成功的概率更大。
員工早一天“當家做主”，和企業同進退，整個企業才能早擰成一股繩，為自己的業績、部門的業績、企業的業績出工出力。
對非上市公司來講，股權激勵有利於緩解公司面臨的薪酬壓力。
由於絕大大多數非上市公司都屬於中小型企業，普遍面臨資金短缺的問題。通過股權激勵的方式，公司能夠適當地降低經營成本，減少現金流出。與此同時，也可以提高公司經營業績，留住績效高、能力強的核心人才。
對原有股東來講，實行股權激勵有利於降低職業經理人的“道德風險”，從而實現所有權與經營權的分離。
非上市公司往往存在一股獨大的現象，公司的所有權與經營權高度統一，導致公司的“三會”制度等在很多情況下形同虛設。隨著企業的發展、壯大，公司的經營權將逐漸向職業經理人轉移。由於股東希望其持有的股權價值最大化，經理人則希望自身效用最大化，前者是遠期目標，而後者則是近期目標。
這種長期目標與短期目標之間的差異，導致股東和經理人之間存在“道德風險”，需要通過激勵和約束機制來引導和限制經理人的短視行為等。
對公司員工來講，實行股權激勵有利於激發員工的積極性，實現自身價值。
中小企業面臨的最大問題之一就是人才的流動問題。由於待遇差距，很多中小企業很難吸引和留住高素質管理和科研人才。實踐證明，實施股權激勵計劃後，由於員工的長期價值能夠通過股權激勵得到體現，員工的工作積極性會大幅提高，同時，由於股權激勵的約束作用，員工對公司的忠誠度也會有所增強。
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