績效考核在中國，受到越來越多的置疑。連德魯克大師在相關的書上也曾經說過，績效面談是經理人最不願意做的事情之一，因為有可能會導致團隊的矛盾。
尤其是象KPI這種比較強勢的考核，本身就是對別人挑刺的一個過程，中國人不習慣，西方人其實也不舒服。
但作為對員工的一種成績評估，從科學的角度來說，績效評估有它的必要性。於是，很想多不斷地想改善和優化績效考核的方式，於是OKR應運而生：
OKR——目標與關鍵成果法：
從具體操作層面，就是把年度目標，分解為季度或者月度目標，再將目標分解為一個個的關鍵成果，並制定嚴格的周計劃，將關鍵成果分解到每一週的具體任務中，讓目標的實現具有更強的可操作性。（下圖：某OKR考核）
OKR在具體實施上，有以下幾個特點：
1、注重目標的
挑戰性：在之前的文章筆者曾經提到，績效工資具有一定的保健性，所以其目標設定時有一定的保守性。然而OKR目標，哪怕完成的可能性只有五成，也會嘗試。
所以，會在關鍵結果後面加一個信心指數，如上圖，信心指數都為50%。
關鍵結果的設定有點類似於KPI的量化指標，而目標設定更多的是一種方向和策略。
一般情況下，在術語上，月度、季度、年度需要做的事情稱之為“目標”，目標分解稱為“關鍵結果”，本週需要的事情稱為之“任務”，而下一階段的要完成的事情稱之為“計劃”。
2、注重目標分解的可操作性：
這裡面講到的可操作性，是指目標分解到關鍵結果，關鍵結果再由一個一個的周任務所構成，甚至周任務可以再分解為更加具體的事務，因此，操作性非常強。
有些公司會把OKR考核作為週報表來使用，於週一時進行總結性彙報。
在周任務這一欄明晰任務完成情況，以及沒有完成任務的原因分析，及改進措施。
3、注重周例會，講究經營改善：
現在很多企業經常有太多的會議，而且很多會議是無效的。
但作為OKR考核，每週必須舉行例會，彙總OKR目標、關鍵結果的進程如何？任務的完成情況如何？如果沒有完成，原因是什麼？怎麼進行改善和優化？
OKR會議有兩大核心：1、圍繞目標進行會議；2、改進措施是什麼？（筆者：黃志新。）
並且，會議要非常注重正強化（即：正向激勵），目標有進展、任務完成時，掌聲、歡呼聲、讚賞聲，不要吝嗇給予，甚至可以設立專項基金，用來作為會議慶祝用。
4、並不主張績效過度激勵：
績效一般會掛鉤工資或者獎金，雖然績效評估容易讓人不適，但作為工作成績的評估方式，是有道理和科學性的。
所以，很多公司對績效是又愛又恨呀！
作為OKR考核，一般不太主張掛鉤物質，應該把OKR考核做成：1）一種工作習慣；2）一種自我檢驗方式；3）一種經營改善的技巧；4）一種自我挑戰的滿足感和榮譽心；5）一種良性的績效文化……
所以，但適當掛鉤一點工資，也未嘗不可，但不宜過度。
5、注重上下同欲，講究共同制定目標：
這一點是至關重要的。
績效的本質是為了實現公司的戰略與經營目標，將上層目標分解為基層指標，從而通過完成指標而實現公司目標。
然而，企業決策層常常自行擬定目標，進行分解後，強制性地要求下級完成。基層人員非常被動，最關鍵的是，他們無法真正理解目標，即使理解了目標，也根本不會當回事。
原因很簡單，因為目標是別人給的，為了拿點錢，不得已罷了。
OKR擬定目標時，則非常注重全體人員的參與感，每個人都應參與目標制訂，並享有充分的建議權。管理層應充分收集各級意見和想法，進行彙總，進行長時間的會議討論，才會謹慎地決策。
在進行目標分解，設定關鍵結果與制定工作任務時，也會與執行層進行充分討論和交流，甚至鼓勵他們自己來設定。
不用擔心他們會降低工作標準，要相信每個人都有向上之心。我在具體操作中發現，員工自己擬定的指標往往會超過公司的預期。
但員工自己擬定的目標，才是他們認可的，願意執行的，願意為了自己的承諾而付出自己應的工作熱情與態度。
OKR考核法，起源於英特爾，谷歌與領英將之發揚光大。在中國，一般都是一些軟件類的高科技公司在使用，效果還是可以的。
然而，總有人認為，績效是目標導向，就應該強化利益推進，於是產生了一個有趣的考核方式：
KSF——關鍵成功因子：
KSF考核法與薪酬的結合是非常緊密的，其考核方法與KPI大同小異，但會設置一個平衡點，超過平衡點則獎勵，低於平衡點，則會扣款。
一般有以下幾種方法設置平衡點：
1、贏虧平衡點：
一般是針對初創型公司或者整體形勢、環境不太理想的時候，此時，企業只要能存活，就是一種成功。所以，超過贏虧點就獎勵，低於贏虧點就處罰，簡單有效。
2、歷史平衡點：
根據公司的歷史發展規律，會測算出今年的整體情況如何，如增長率為30%，那麼則會以30%為平衡點進行考核，超過則獎，低於則罰。
3、預期平衡點：
所謂預期，是指老闆有一定的期望值，希望能夠有更大的成長與發展，即使歷史數據測算只能增加30%，但預期可能需要50%，則以50%為平衡點進行考核。
這種平衡點的設置，則要匹配更高的獎勵標準與具體措施。
KSF在具體操作過程中，平衡點的設置其實並不容易，因為考核時不可能只考核銷售額、利潤之類的指標，而有些指標不太容易量化，而平衡點則一般是需要數據的。
所以KSF考核法，本身的制約性比較大，對於一些業務比較單一的小規模企業，有較好的適用性。（下圖：KSF考核示例部分內容）（筆者：黃志新。）
在考核過程中，評估的公正性經常容易受到置疑，多數公司採取的是自己評定加上級評定的方式決定最終得分。員工未必真正認可，於是又有一種考核方式：
360——全方位考核法：
一般情況下，可以進行考核的內容有三類：
1、關鍵業績：
包括：定量結果指標、定性結果指標、過程指標、非權重指標。
2、能力素質：
包括：個性品質、基本技能、管理技能、專業技能。
3、滿意度：
包括：客戶滿意度、員工滿意度、部門滿意度。
而所謂360考核法，是指評分的人員有：自己、上級、下級、同級、客戶，從各個角度，各個層次，各個群體來評估一個人的績效，從而保證評估的公正性、有效性。
從理論上來說，挺好的，但操作性有很多不適合。
以BSC為例，所有指標加起來超過20個，除了高管沒有辦法，個人素養也比較高，可以接受外，其它層次的員工是不接受的。
管理的目的是為了賦能增效，節約時間和成本，但360由於考核人員涉及面較廣，並且關鍵業績考核至少每月一次，頻次也比較高。
且不說評分人員是否願意配合，光每個月360度考核一次，就有可能導致管理成本增加，浪費時間，甚至嚴重影響到工作，恐怕會得不償失。
更何況，客戶那邊也未必配合，人家也沒有心情瞭解你的關鍵業績。
所以，360考核一般主要是針對能力素質考核、滿意度調查之類的內容，並且考核頻次並不太高。
從事諮詢行業近十年，僅遇到過一家公司將360考核法作為主要考核方式，我挺佩服這家公司的，挺愛折騰。
最後：
在運用具體管理工具與方法進行變革時，建議考慮以下幾點：
1、不要過份迷信管理工具與方法，任何方法都有侷限性；
2、運用管理工具時，要注意綜合運用多種手段，不要太單一；
3、一定要結合自己公司的實際情況，將管理工具做點變通、優化和升級，切忌照搬照抄；
4、任何企業管理變革，前期未穩定之前，一定要一把手親自參與並一把抓，否則失敗概率較大；
5、要有充分的思想準備，變革或多或少，一定會產生點“震動”，不要太容易放棄；
6、如果自己實在沒把握時，可以交給更加專業的人去做，如：諮詢機構。
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