《管理的真相——事實、傳言與胡扯》這本書提出了循證管理的概念，本文主要介紹了循證管理概念的事實基礎。
（1）企業併購多數都會失敗
戴姆勒與克萊斯勒公司、美國在線與時代華納、惠普與康柏，這些合併都以失敗告終。
有研究者對專業刊物上超過20萬份合併案例中的93份研究報告做了分析，結果表明合併對公司股價有著明顯的負面影響。
合併消息宣佈一個月內，股價必定暴跌，並且隨著合併進行不斷下挫。
（2）思科不斷併購，卻少有失誤
1993年思科公司CEO約翰.錢伯斯決定，從1993~1998年，平均每個季度收購一家公司，1998年之後，併購甚至還有提速。
《財富》雜誌上一篇有關合並的文章指出，儘管思科公司合併了57家企業，卻不曾有消化不良。
思科合併的成功之處在於，管理團隊系統檢驗了其他公司合併案例成敗的事實證據。
他們發現：1.規模差不多大的公司合併鮮有成功的案例，因為合併後雙方管理團隊會就實際控制權展開激烈爭奪。2.如果雙方合併公司在地理位置上靠得近，合併起來協調就要容易許多，這可能是因為組織文化的兼容性對合併成功具有重要影響。
（3）思科做了哪些準備？
每一次合併前，思科管理團隊都會冷靜分析自身企業文化與目標公司之間存在哪些差異？雙方是否存在匹配可能？如果缺少文化契合，思科寧願放棄收購計劃。
而且思科會確保員工合併後繼續待在公司，繼續為公司做貢獻。
整個合併過程都經過精心策劃，合併過程短暫高效，不給麻煩冒頭機會。
思科還不斷對併購方法以及尋找合併對象方法進行調整和完善，通過不斷學習來提高自身兼併能力。
其實思科併購成功的原因理解起來並不困難，因為整個思科管理層都依靠可靠的事實證據來做出決策，會嘗試去系統吸取經驗教訓。
（4）多數企業是怎麼做的？
但現實中又是怎樣的？
許多商業決策其實都是建立在管理層願景基礎上，觀察同行怎麼做？又或是模仿身邊高管怎麼做？
下屬迎合上意，上級迎合願景，這樣行動的結果，確實能夠滿足彼此的願望，但結果什麼也得不到。
最常見的錯誤，就是隨意找模仿標杆。
一些企業家看到行業中有成功的案例，觀察到績效好的公司採用的方法，就按照觀察的結果去操作了。
1994年聯合航空公司就嘗試模仿西南航空公司，讓檢票人員和空乘人員穿便服，飛行期間不提供飛機餐，增加航班次數等。
結果呢？自打聯合航空公司效仿西南航空公司之後，西南航空公司在加州市場份額顯著提高，聯合航空公司的模仿宣告失敗。
美國汽車公司也曾一度效仿日本汽車業領頭羊豐田公司，但只是照抄了豐田公司在基層工廠的做法。
他們採用及時庫存管理系統、流程控制表，還安裝警報繩等等。
在效仿10多年之後，絕大多數美國汽車公司的生產效率依舊遠遠低於豐田。
（5）為什麼單純模仿是不夠的？
大家選擇照模仿的做法，往往最明顯、但常常無關緊要。
比如西南航空公司的成功，公認在於它將員工置於首位的企業文化和管理哲學，而不是他的檢票員或空乘人員穿什麼樣的衣服，選用什麼樣的飛機，是否提供飛機餐。
豐田成功根本上也不在於採用了某種庫存管理系統，而是其馳名全球的全面質量管理哲學，不斷完善改進的思維方式，以及日式企業特有的企業文化。
不同公司其實有著不同的戰略，處在不同的競爭環境，存在不同的業務組合。
更有甚者，許多高管跳槽到新公司之後，會推薦他之前所在公司的薪酬政策、人事制度。
這種不顧條件變化，採用統一做法的例子很多。
汲取過去經驗沒有什麼不對，但問題是環境在變化，原來的經驗固然適用於過去，但卻未必適合當下。
不考慮環境變化，照搬過去經驗，必然帶來惡果。
【點評】
英特爾前董事長兼CEO安迪.格魯夫在患上前列腺癌之後，認真細緻地跟蹤了所有相關證據，用以比較各種治療方案的優劣和風險性，靠最可信的證據來指導自己的治療方案。
現實中，幾乎在所有領域，指導決策和行動的，不是公認公理，就是傳統觀念。
決策者要麼不願意、要麼不能夠系統地觀察身邊世界，因為他們或是受制於自己的信仰和意識形態，受內心的願望左右；或是思維缺乏邏輯性，導致他們觀察失真。
所謂詢證管理，就是鼓勵以證據為基礎的管理方法，儘量利用更合理、更深入的邏輯，充分引證事實，以此作為決策基礎。
如果決策者不怕麻煩，堅持以事實替代常理，用數據檢驗替代傳統觀念，就勢必能夠獲得競爭優勢。
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