來自陳毅賢個人微信公眾號：靈魂經營（sinoroad_chenyixian）
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今天是3月第一天，3月1日。
距離1月23日武漢封城整整過去38天。
這次疫情，不是誰都能拯救大廈之將傾，而是長期主義才能力挽狂瀾
這次疫情，不亞於經歷一場金融危機，當疫情還在美國、法國、日韓等國蔓延之際，上週全球股市一瀉千里已經表達了投資人對資本市場的悲觀情緒。
這絕對是一場大考，
對於很多老闆來說，還不知道什麼時間、如何以及還能不能交上答卷。
平時不注意“危機”經營的企業來說，“兵來無將擋，水來無土掩”，各種“臨時抱佛腳”，聽這個專家那個專家的建言獻策，甚至“病急亂投醫”，反而自己亂了方寸。
很多專家講的都是歷年的“真題”，如今你已經在考場上，面對的是“戰時”場景，專家們並不能與你感同身受，對你“裸考”的你多點“臨場發揮”的技巧。
不是誰都能拯救大廈之將傾，而是時間-長期主義才能力挽狂瀾。
暴風雨過後，能扛過去的自然就扛過去了，扛不過去的，深刻的長記性，從頭再來過。
正如非典，舉國之力很重要，遏制了不大規模人傳人，
但殺死病毒起決定作用的是時間-北方4-5月份氣溫回升，我們的生活和工作彷彿又按下了重啟鍵，經濟復甦，到處又都一派草長鶯飛，歌舞昇平的繁榮景象。
只是，我們長記性了嗎？
並沒有！
我們依然對中國的“大市場”、“大政府”、“大眾創業、萬眾創新”滿目樂觀，尤其在天晴的時候不修繕屋頂，不保持危機感和穩健經營的經營觀，不為將來做未雨綢繆。
沒有所謂的什麼“黑天鵝”，有的只是我們要習慣在不確定的世界裡找到確定-基於長期主義的經營手法。
為什麼那些能“未雨綢繆“，時刻保持”危機“壓力經營的”優等生“來說，“兵來將擋，水來土掩”來應對經營危機，不但能化危機為無形，反而還能從危中找到更多發展的契機，實現了飛躍式成長。如經歷過生死大考的華為，崇尚阿米巴穩健經營的日本京瓷以及推行”水庫式“經營的松下。
何為正確的經營？
疫情之下，我們再重讀《華為的冬天》，你要品，要領悟，要真正讀懂。
企業無論大小，保持時刻直面“恐懼”，才能強悍的活著
《華為的冬天》是任正非的一篇演講稿，寫於華為形勢初入佳境的2000年，
當年華為財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣，這年華為位居全國電子百強首位。
就是在這時，任正非提出了“華為的冬天”，業界一片譁然。
有人認為任正非是在為IT業敲響的警鐘，
也有人說任正非是在“作秀”，
還有人猜測是華為在為人事改革造輿論。
但就是這樣一家處於高速發展期或者說是處在“春天”裡的企業，卻在研究“冬天”的問題，研究危機，研究失敗。 用任正非的話說，“十多年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，只有危機感。”
我們看到，從2000年開始，任正非幾乎每年都喊“狼來了”，“活下去才是硬道理”，“我們的企業離倒閉不遠了” ……
但就在2019年，經歷有史以來最嚴重貿易戰的華為，財報預測，收入高達8500億元，是2000年收入的38倍之多。
從某種程度上講，企業在經營與發展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業生存和發展中的一種普遍現象。
但成功的企業始終堅持阿什法則，直面問題不沉浸在安逸之中，在解決問題中獲得更大的成長機會。
應對恐懼最有效的方式就是保持恐懼，於是我們看到了一個強悍的華為！
保持長期經營主義：“深挖洞，廣積糧”
在危機意識的指引下，在經營上，我們看到華為一直秉承“深挖洞、廣積糧”的長期經營主義。
深挖洞：建立自己的壁壘；廣積糧：協同共生哲學。
華為從買賣交換機等通訊設備開始，每年銷售收入的一定比例要投入研發，而且還要給研發部門下指標，必須花完當年預算的研發費用，到目前，每年投入大約150億-200億美金的研發費用。
在“貿工技”的經營模式爭論中，華為早就華麗轉身，變成了“技工貿”，有自己核心技術和產品，在通訊領域能和世界巨頭抗衡的看家本領，這就是壁壘。業務也從2B,2G，延伸到2C，手機出貨量在全球排名第二。
2019年的中美貿易戰，一直處於“備胎”狀態的“鴻蒙”終於可以轉正了，當我們知道這消息的一剎那，是為中華民族的自有技術和品牌而驕傲，如同中國第一顆氫彈成功爆炸一樣，令人激動得幾乎熱淚盈眶。
在《華為的冬天》，任正非強調，我們不能短視，不能老想著自身短期利益，如何要和平共處，這就是一種長期主義的精神。
在2019年，任正非提出可以向美國公司提供5G專利、源代碼、技術藍圖，這就是一種協同共生的經營哲學，更是長期經營主義的經營哲學。
當然，廣積糧更多還體現在保持公司的正現金流，在《華為的冬天》裡，任正非強調：“我們的電子產品越買越多，但利潤越來越少，一定要提升貢獻率”。保證公司即使沒有收入的情況下，也能挺一年以上，這些在華為的其他經營機制中也有體現的。
“水庫式”經營原則：經營取決於堅強的意志
想到任正非的“深挖洞，廣積糧”，我想到了日本的兩個經營之聖：松下幸之助和稻盛和夫，我分享的”水庫式“經營，是稻盛和夫先生受松下幸之助“水庫式”經營啟發的故事。
四十多年前，稻盛和夫第一次有幸聆聽了松下幸之助的演講。當時松下先生並沒有像後來那樣被神化，稻盛也不過是一個無名中小企業的經營者。
松下先生在演講中講到有名的“水庫式經營”。
一旦下大雨，未建水庫的河流就會發大水、產生洪澇災害；而持續日曬，河流就會幹。
所以，建水庫蓄水，使水量不受天氣和環境的左右並始終保持一定的數量。
經營方面也一樣，景氣時更要為不景氣時做好儲備，應該保留一定的後備力量。
聽了這樣一番話以後，聚集著數百名中小企業家的會場裡，不滿意的聲音像波浪一樣傳播開來，但坐在後方席位上的稻盛聽明白了。
“說些什麼呢？不正因為沒有儲備，大家才每天揮汗如雨、惡戰苦鬥的嗎？如果有儲備，那麼，誰都不用這樣辛苦。我們想知道的是如何去建造這個水庫，而你再三強調水庫的重要性，又起什麼作用呢？”
會場裡到處都聽到這樣的牢騷或交頭接耳的聲音。演講終於結束，到了答疑時間，有個男士站起來不滿地提出質問：“如果能夠進行水庫式經營當然好，但是，現實上不能。若不能告訴我們怎麼樣才能進行水庫式經營的辦法，那還值得說嗎？”
對此質問，松下先生溫和的表情中露出一絲苦笑， 沉默了一會兒。
然後解釋道：“那種辦法我也不知道，但我們必須要有不建水庫誓不罷休的決心。”此時，全場啞然失笑。幾乎所有的人都好像對松下先生不是答案的答案感到失望。
但是，稻盛和夫既沒有啞然失笑也沒有失望。相反，他受到似乎像電流擊穿身體似的大沖擊，既茫然若失又驚歎不已。因為松下先生的話對他來說簡直就是真理。
其一，要有“水庫式”經營的意念。你在經營過程中，才能“深挖洞，廣積糧”的動作，華為從“貿工技“向”技工貿“的轉換就是很好的例子。
其二，做事情要有把事情做到必然性、100%把握的思維和氣勢，付出不亞於任何人。華為銷售的狼性以及研發人員“地鋪”精神就是很好印證。
其三，尊重客觀規律和強調主觀意志其實是一個相互促進的正循環體，越是尊重客觀規律就越能有底氣和激情，而意志越強大就越能找到更深刻、可靠的客觀規律做支撐。
其四，持續進步要不斷反省，經營取決於堅強的意志。
在《華為的冬天》裡，任正非苦口婆心讓大家必須要有“自我批判“的精神。
為什麼那麼多人沒聽懂松下幸之助的話而偏偏只是稻盛？
稻盛和夫之所以能夠“聽懂”松下幸之助的話，是因為他深刻認知並相信天人合一，境由心生，命由心造、“我是一切的根源”等說法的人，他們往往能夠由內向外建立起對事情的掌控感，以此為基點，他們才能真正識別和相信心境的微小差異，能帶來的現實結果的巨大差別。
機制設計才是一個企業的核心競爭力
華為這二十多年的時間不斷高歌猛進，從通信基礎設施到移動網絡標準，從硬件到軟件、再到移動終端設備，不斷獲得新的增長點，塑造了無數個商業傳奇，也成就了中國一家偉大的公司。華為顧問吳春波說：
人才不是華為的核心競爭力，機制才是。
在《華為的冬天》這篇文章中，我們看到任正非說我們必須改善管理，提升效率。
要建立“對事情負責而不是對人負責”的流程體系；
建立“任職資格及虛擬利潤法“是推進公司合理評價幹部的有序、有效的制度。這個時候，任正非就引進了獨立核算、虛擬利潤的類阿米巴經營機制，建立多勞多得的內部評價機制。
同時，任正非說：“自我批判是思想、品德、素質、技能創新的優良工具”。
從思想認知到機制設計上，《華為的冬天》很多思想都體現在了《華為基本法》及華為的各種激勵機制中：始終以奮鬥者為本！
一個好的機制不但能夠不斷造就人才，使優秀的人脫穎而出，產生高績效，而且也能夠讓自己的組織保持速度和靈活性，重新組合，保持精益，以應對市場變化。
變革是公司的常態，就是要不斷折騰
任正非在《華為的冬天》說的很清楚：面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質。
我們要以正確的心態面對變革。
什麼是變革？
變革就是利益的重新分配。
經營者，首先是變革發起者，引領者，任何一次新的突破或嘗試都是一次變革。
想要推動變革，尤其是快速變革，企業需要影響的是內部的每一個人，才能儘快地推動變革落地，取得實質性的效果。
就這一點而言，《華為的冬天》在企業界影響力經久不衰，任正非是變革的高手!
考你的不是“臨場發揮”，而是“未雨綢繆”!
最後，引用《華為的冬天》裡引用的一句詩作為本文的結束語：
沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。
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