来自陈毅贤个人微信公众号：灵魂经营（sinoroad_chenyixian）
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今天是3月第一天，3月1日。
距离1月23日武汉封城整整过去38天。
这次疫情，不是谁都能拯救大厦之将倾，而是长期主义才能力挽狂澜
这次疫情，不亚于经历一场金融危机，当疫情还在美国、法国、日韩等国蔓延之际，上周全球股市一泻千里已经表达了投资人对资本市场的悲观情绪。
这绝对是一场大考，
对于很多老板来说，还不知道什么时间、如何以及还能不能交上答卷。
平时不注意“危机”经营的企业来说，“兵来无将挡，水来无土掩”，各种“临时抱佛脚”，听这个专家那个专家的建言献策，甚至“病急乱投医”，反而自己乱了方寸。
很多专家讲的都是历年的“真题”，如今你已经在考场上，面对的是“战时”场景，专家们并不能与你感同身受，对你“裸考”的你多点“临场发挥”的技巧。
不是谁都能拯救大厦之将倾，而是时间-长期主义才能力挽狂澜。
暴风雨过后，能扛过去的自然就扛过去了，扛不过去的，深刻的长记性，从头再来过。
正如非典，举国之力很重要，遏制了不大规模人传人，
但杀死病毒起决定作用的是时间-北方4-5月份气温回升，我们的生活和工作仿佛又按下了重启键，经济复苏，到处又都一派草长莺飞，歌舞升平的繁荣景象。
只是，我们长记性了吗？
并没有！
我们依然对中国的“大市场”、“大政府”、“大众创业、万众创新”满目乐观，尤其在天晴的时候不修缮屋顶，不保持危机感和稳健经营的经营观，不为将来做未雨绸缪。
没有所谓的什么“黑天鹅”，有的只是我们要习惯在不确定的世界里找到确定-基于长期主义的经营手法。
为什么那些能“未雨绸缪“，时刻保持”危机“压力经营的”优等生“来说，“兵来将挡，水来土掩”来应对经营危机，不但能化危机为无形，反而还能从危中找到更多发展的契机，实现了飞跃式成长。如经历过生死大考的华为，崇尚阿米巴稳健经营的日本京瓷以及推行”水库式“经营的松下。
何为正确的经营？
疫情之下，我们再重读《华为的冬天》，你要品，要领悟，要真正读懂。
企业无论大小，保持时刻直面“恐惧”，才能强悍的活着
《华为的冬天》是任正非的一篇演讲稿，写于华为形势初入佳境的2000年，
当年华为财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币，这年华为位居全国电子百强首位。
就是在这时，任正非提出了“华为的冬天”，业界一片哗然。
有人认为任正非是在为IT业敲响的警钟，
也有人说任正非是在“作秀”，
还有人猜测是华为在为人事改革造舆论。
但就是这样一家处于高速发展期或者说是处在“春天”里的企业，却在研究“冬天”的问题，研究危机，研究失败。 用任正非的话说，“十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。”
我们看到，从2000年开始，任正非几乎每年都喊“狼来了”，“活下去才是硬道理”，“我们的企业离倒闭不远了” ……
但就在2019年，经历有史以来最严重贸易战的华为，财报预测，收入高达8500亿元，是2000年收入的38倍之多。
从某种程度上讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。
但成功的企业始终坚持阿什法则，直面问题不沉浸在安逸之中，在解决问题中获得更大的成长机会。
应对恐惧最有效的方式就是保持恐惧，于是我们看到了一个强悍的华为！
保持长期经营主义：“深挖洞，广积粮”
在危机意识的指引下，在经营上，我们看到华为一直秉承“深挖洞、广积粮”的长期经营主义。
深挖洞：建立自己的壁垒；广积粮：协同共生哲学。
华为从买卖交换机等通讯设备开始，每年销售收入的一定比例要投入研发，而且还要给研发部门下指标，必须花完当年预算的研发费用，到目前，每年投入大约150亿-200亿美金的研发费用。
在“贸工技”的经营模式争论中，华为早就华丽转身，变成了“技工贸”，有自己核心技术和产品，在通讯领域能和世界巨头抗衡的看家本领，这就是壁垒。业务也从2B,2G，延伸到2C，手机出货量在全球排名第二。
2019年的中美贸易战，一直处于“备胎”状态的“鸿蒙”终于可以转正了，当我们知道这消息的一刹那，是为中华民族的自有技术和品牌而骄傲，如同中国第一颗氢弹成功爆炸一样，令人激动得几乎热泪盈眶。
在《华为的冬天》，任正非强调，我们不能短视，不能老想着自身短期利益，如何要和平共处，这就是一种长期主义的精神。
在2019年，任正非提出可以向美国公司提供5G专利、源代码、技术蓝图，这就是一种协同共生的经营哲学，更是长期经营主义的经营哲学。
当然，广积粮更多还体现在保持公司的正现金流，在《华为的冬天》里，任正非强调：“我们的电子产品越买越多，但利润越来越少，一定要提升贡献率”。保证公司即使没有收入的情况下，也能挺一年以上，这些在华为的其他经营机制中也有体现的。
“水库式”经营原则：经营取决于坚强的意志
想到任正非的“深挖洞，广积粮”，我想到了日本的两个经营之圣：松下幸之助和稻盛和夫，我分享的”水库式“经营，是稻盛和夫先生受松下幸之助“水库式”经营启发的故事。
四十多年前，稻盛和夫第一次有幸聆听了松下幸之助的演讲。当时松下先生并没有像后来那样被神化，稻盛也不过是一个无名中小企业的经营者。
松下先生在演讲中讲到有名的“水库式经营”。
一旦下大雨，未建水库的河流就会发大水、产生洪涝灾害；而持续日晒，河流就会干。
所以，建水库蓄水，使水量不受天气和环境的左右并始终保持一定的数量。
经营方面也一样，景气时更要为不景气时做好储备，应该保留一定的后备力量。
听了这样一番话以后，聚集着数百名中小企业家的会场里，不满意的声音像波浪一样传播开来，但坐在后方席位上的稻盛听明白了。
“说些什么呢？不正因为没有储备，大家才每天挥汗如雨、恶战苦斗的吗？如果有储备，那么，谁都不用这样辛苦。我们想知道的是如何去建造这个水库，而你再三强调水库的重要性，又起什么作用呢？”
会场里到处都听到这样的牢骚或交头接耳的声音。演讲终于结束，到了答疑时间，有个男士站起来不满地提出质问：“如果能够进行水库式经营当然好，但是，现实上不能。若不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法，那还值得说吗？”
对此质问，松下先生温和的表情中露出一丝苦笑， 沉默了一会儿。
然后解释道：“那种办法我也不知道，但我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。”此时，全场哑然失笑。几乎所有的人都好像对松下先生不是答案的答案感到失望。
但是，稻盛和夫既没有哑然失笑也没有失望。相反，他受到似乎像电流击穿身体似的大冲击，既茫然若失又惊叹不已。因为松下先生的话对他来说简直就是真理。
其一，要有“水库式”经营的意念。你在经营过程中，才能“深挖洞，广积粮”的动作，华为从“贸工技“向”技工贸“的转换就是很好的例子。
其二，做事情要有把事情做到必然性、100%把握的思维和气势，付出不亚于任何人。华为销售的狼性以及研发人员“地铺”精神就是很好印证。
其三，尊重客观规律和强调主观意志其实是一个相互促进的正循环体，越是尊重客观规律就越能有底气和激情，而意志越强大就越能找到更深刻、可靠的客观规律做支撑。
其四，持续进步要不断反省，经营取决于坚强的意志。
在《华为的冬天》里，任正非苦口婆心让大家必须要有“自我批判“的精神。
为什么那么多人没听懂松下幸之助的话而偏偏只是稻盛？
稻盛和夫之所以能够“听懂”松下幸之助的话，是因为他深刻认知并相信天人合一，境由心生，命由心造、“我是一切的根源”等说法的人，他们往往能够由内向外建立起对事情的掌控感，以此为基点，他们才能真正识别和相信心境的微小差异，能带来的现实结果的巨大差别。
机制设计才是一个企业的核心竞争力
华为这二十多年的时间不断高歌猛进，从通信基础设施到移动网络标准，从硬件到软件、再到移动终端设备，不断获得新的增长点，塑造了无数个商业传奇，也成就了中国一家伟大的公司。华为顾问吴春波说：
人才不是华为的核心竞争力，机制才是。
在《华为的冬天》这篇文章中，我们看到任正非说我们必须改善管理，提升效率。
要建立“对事情负责而不是对人负责”的流程体系；
建立“任职资格及虚拟利润法“是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度。这个时候，任正非就引进了独立核算、虚拟利润的类阿米巴经营机制，建立多劳多得的内部评价机制。
同时，任正非说：“自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具”。
从思想认知到机制设计上，《华为的冬天》很多思想都体现在了《华为基本法》及华为的各种激励机制中：始终以奋斗者为本！
一个好的机制不但能够不断造就人才，使优秀的人脱颖而出，产生高绩效，而且也能够让自己的组织保持速度和灵活性，重新组合，保持精益，以应对市场变化。
变革是公司的常态，就是要不断折腾
任正非在《华为的冬天》说的很清楚：面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。
我们要以正确的心态面对变革。
什么是变革？
变革就是利益的重新分配。
经营者，首先是变革发起者，引领者，任何一次新的突破或尝试都是一次变革。
想要推动变革，尤其是快速变革，企业需要影响的是内部的每一个人，才能尽快地推动变革落地，取得实质性的效果。
就这一点而言，《华为的冬天》在企业界影响力经久不衰，任正非是变革的高手!
考你的不是“临场发挥”，而是“未雨绸缪”!
最后，引用《华为的冬天》里引用的一句诗作为本文的结束语：
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。
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