力高集團執行董事、力高地產控股集團總裁王衛鋒
一個行業，有起步期，發展期、成熟期和萎縮期四個典型階段！
房地產經過20多年的高速發展，逐步進入“成熟期”，地產10強的穩定性日漸增強，而未來整個房企格局也越來越清晰：大房企繼續強者恆強，但各自的增速在逐年下降，中小房企因為缺乏成長戰略與競爭優勢，大部分中小房企將逐步、逐年退出住宅地產主流舞臺。
但不同的是，房地產的成熟期表現與其他行業又有2大典型不同：
· 其一、成熟期的週期會更長，短則8到10年，而且蛋糕會保持在10萬億量級，這就決定了即使在成熟期，行業蛋糕依舊很大。
· 其二，即使房地產在成熟期，即使房地產20多年跑馬圈地，但房企經營管理、產品力依舊粗放，而粗放，也意味著成長機會！
在步入成熟期的2019年，中小房企有2個話題比較關鍵。
· 其一、2020年之後，中小房企如何走？
· 其二，中小房企的成長之道如何？
在這一關鍵節點，地產總裁內參有幸走訪一家總部位於深圳、力求做大做強、高質量發展的中小房企，他的名字叫“力高集團”！
走訪之前，老潘發現這家房企的“底子”很好。
· 其一、未來地產越來越金融化，力高在2014年1月港交所上市，提前打通了資本通道。
· 其二、已經有較好規模底子和佈局，2019年全年銷售額超過270億，且目前已在優勢都市圈粵港澳大灣區、長三角、環渤海、中西部等區域20餘城市完成初步全國化佈局。
· 其三，對戰略和經營管理高度重視，吸引了一大批標杆房企高管，職業經理人團隊全面強化。
有了這麼好的“底子”，未來3年如何做？
基於此疑問，作為優秀中小房企成長之道的典型案例，地產總裁內參專程訪談了力高集團執行董事、力高地產控股集團總裁王衛鋒。
一、力高未來發展觀
2020年樓市，可謂撲朔迷離。
2020年之後，力高如何再發展？
未來力高保持一個什麼樣的增長節奏？
這是關於力高戰略的第一個關鍵問題。
對此，王衛鋒的回答言簡意賅，卻信息量很大。
· 其一，力高未來3年力爭保持30%左右的複合增長率；
· 其二，力高未來3年更看重的是成長與經營質量！
1、30%增速
的確，力高內部戰略在深思，在未來形勢下力高保持一個什麼樣的增速，才是合理的 ？
幾輪思考下來，力高戰略鎖定了未來3年30%複合增長的打法。
應該說，這個30%的速度，本身代表了力高對未來趨勢和企業自身實力的一種綜合權衡。
為何是30%左右？
王衛鋒給出了三點理由。
其一，經濟和市場環境支撐。我對未來幾年經濟不樂觀，但也不過於悲觀。中美之間不是一個簡單的貿易摩擦，而是長期競爭問題，國家會更多鼓勵實體經濟，調整產業結構，但並不意味著完全利空地產，反而這種產業結構調整和拉昇會給地產帶來新的機遇。
其二、行業的“定位”沒變。房地產的定位和地位短時間不會變，全球範圍內也是如此，即便在今天的美國，房地產仍然是支柱產業之一，美國房地產及相關附加產值佔GDP的比重，並不亞於中國。
其三、人口結構變化會產生新的市場機會。房地產中長期還是看人口，人口向中心城市聚集、人均收入接近高收入國家、養老產業等，都會帶來“新剛性需求”，來自諮詢機構比較一致的判斷認為未來幾年行業總量會維持15萬億水平。
所以，基於以上三點，力高未來保持30%左右的增長速度，是理性的，可謂既不激進，也非保守！尤其對目前300億量級的力高而言，更是匹配。
同時，王衛鋒強調：“未來房企的增長空間，很難再寄託於增量市場，而更多體現為頭部企業市場集中度的提升，或者說百強企業份額進一步提升。那麼，在這種趨勢下，企業競爭力就非常重要，未來幾年，房企相對競爭優勢和經營質量的高低，最終決定了企業的增長速度。”
2、經營質量第一
事實上，在過去2015年到2018年，力高保持了難得的75%的高速增長。
未來3年（2020到2022年）30%左右的增長，實質上是相對前三年更穩健的考量。
但是因為基數更大了，所以未來3年一旦實現目標，那麼力高將實現量級上的成長。
但王衛鋒提醒：“房地產未來幾年會逐步迴歸到價值競爭，對力高這樣規模量級的企業而言，經營質量才是戰略重心。所以力高未來三年的挑戰，不僅是規模的增長，核心是經營質量、競爭優勢和組織能力的提升，這些都是與力高業績增長，是同步的，甚至是超前的。”
3、均好增長模式
如何才是高質量的發展模式？
如何保證經營的質量？
對此，王衛鋒總結了三點：第一，未來力高的增長是經營能力驅動而不是投資驅動；第二、盈利要跑過同類企業的平均水平；第三，做到有質量的高週轉。
力高坦言：能夠實現30%左右的複合增長率是有挑戰性的，更重要的是在高質量經營前提之下的增長就更有含金量。但在其他經營關鍵指標上，如何體現出高質量？
其一、經營能力要跑贏“樣板庫同行”。力高內部有一個可比梯隊和目標梯隊的房企樣板庫。事實上，2018年力高集團淨利潤率達到19%，2019年上半年淨利潤率高達25%，大大超出對標房企17%的平均水平。
其二、重點提升可持續性指標。如產品品質、土儲結構、開發效率、組織效能等。這幾個指標關係到客戶、市場、佈局、團隊等，是能否持續增長的關鍵考量指標。
其三、負債率保持健康水平。2015年以來，力高淨負債率一直控制在較低水平，近三年維持在50%左右，其中2019年上半年淨負債率為51.4%，這種穩健安全的淨負債率在未來3年發展中不能突破。
做到至少以上三個維度的安全經營“緊箍咒”下的高增長，就是力高有質量的增長！
part2 城市佈局節奏和優先級
房企戰略說來複雜，但化繁為簡無非就是三件事。
即關鍵解決在什麼區域城市佈局拿地，做什麼產品，以及團隊如何做好高效運營和落地。
整體而言，在城市佈局拿地維度，力高過去3年沒有盲目跟風進入三四線，而是堅守二線和強三線佈局。
同時在城市群中，採取了深耕長三角，補倉大灣區，發展環渤海，拓展中西部中心城市的佈局策略。
同時在熱點二線城市武漢、濟南、合肥、南昌等，以及輻射性強三線泉州、煙臺等，通過收併購、合作等靈活的拿地方式，有效破解了熱點城市拿地難的問題。
1中國每5000萬人口撐起一箇中心城市
未來中國城市化格局會如何進化？
王衛鋒提出：“未來城市化進程中，大約每5000萬人口可以支撐一個超級中心城市。”
同時，中心城市的發展邏輯以及省份之間的競爭邏輯也開始改變。
過去各省通常選擇平衡省內各個城市發展，但隨著各行業馬太效應的逐漸顯現，對於關鍵產業、資金、人才能資源的競爭日趨激烈。因此，出現了新的競爭局面，區域或省域競爭更多體現在於中心城市之爭，中心城市通過虹吸效應形成競爭優勢之後，又會對都市圈和輻射範圍內的區域產生外溢效應和帶動效應。
這種中心城市的競爭和發展邏輯，也或將為中國帶來20多個超級中心城市。
2未來中國城市化更像日本集中式，而非歐美分散式
未來中國城市化第二個邏輯是更像日本集中式、而非歐美分散式!
這是由中國現階段的國情決定的。
其一，中國還處於快速發展階段，人均GDP還不到1萬美元，產業和生活配套等資源通常集中於省內中心城市，大都市圈化是中國現階段城市發展的必然趨勢。其二，歐美國家由於人口密度和生活理念原因，城鄉資源分佈均勻，所以相對更分散一些。
以日本和韓國為例，東京都市圈佔日本GDP比例超過40%，人口也是高達3500萬，接近日本總人口三分之一。未來中國城市化也將形成諸多都市圈以及20多箇中心城市，未來產業、資金、人才都會向這些都市圈、中心城市聚合。資源人口的聚集就會給城市產生競爭力，比如服務業升級的機會、人口淨流入帶來的地產機會。
因此，力高未來高度聚焦都市圈和20多箇中心城市，就能夠實現發展目標。
截止目前，南昌、武漢等中西部區域佔比達到34.4%，濟南、煙臺等環渤海區域佔比達到29.8%，合肥、寧波等長三角區域佔比達到27.4%，另外大灣區土儲佔比為5.7%。長三角、環渤海、中西部三大區域土儲分佈基本都接近三成，合計佔比達到91%。
未來，力高在這些都市圈和中心城市的挑戰，主要不再是市場機會的問題，而是在這些城市的競爭策略和競爭力打造的問題。
3力高佈局：華東深耕，大灣區加強，新拓中心城市
如何做城市佈局？
力高核心看2個關鍵要素。
第一，解決城市佈局“要不要進”的選擇問題。力高會基於中國城市未來都市圈和20多箇中心城市的趨勢判斷，做戰略型佈局，而不是機會型拿地。第二，是解決城市佈局的“能不能進”的能力問題。關鍵在於通過提升團隊能力去把握城市機會。
首先，對於“要不要進”的問題，力高的區域精選非常清晰。
王衛鋒坦言：“以力高目前階段來講，沒有進行全面的全國佈局，而是根據基於自身優勢和市場機會，選擇了幾個適合的優勢區域。圍繞兩大中國經濟最強的都市圈，即長三角都市圈和粵港澳大灣區，以及其他中心城市，能夠支撐力高未來每年30%左右增長的目標。”
對於大多普通三四線，也有一定市場機會，是否要佈局？
王衛鋒強調：在中心城市和都市圈範圍內，總量空間很大，每個企業市場份額都不大，所以，力高只要聚焦二線和強三線，機會是不缺的。
其次，對於“能不能進”的問題，目前力高非常在乎團隊能力的培養。
第一，從力高已有佈局來看，華東區域已耕耘多年，未來策略就是繼續深耕。而大灣區屬於戰略型機會，力高大本營又在深圳，未來要在大灣區進行“快速補課”。
第二，當“新城市拓展”和“老城市深耕”出現矛盾後，力高肯定會優先選擇深耕城市繼續投資。王衛鋒強調，目前力高已有深耕城市如果做不深，原則2020年不新拓中心城市。
未來新增中心城市，大的趨勢選擇離不開力高對未來中國20多箇中心城市的選擇邏輯，但這20多個城市的進入節奏和時機，力高還是根據實際情況去逐步落地。
城市拓展和深耕，最重要、最難的也是團隊經營能力塑造。
組織團隊跟不上，反而會讓好的城市機會被浪費掉了。
王衛鋒坦言：“房地產競爭核心是人、錢、地，以前做地產是資金優先，有錢就能找到地，就能找到人，但2019年後是人排第一，團隊就至關重要，要不然有了城市機會，也把握不住。”
整體而言，深耕已有區域是力高2020年之後的主要導向，可以實現管理上的規模效應以及資源投入產出比最大化。
目前力高的策略是華東作深，華南加強，這兩大區域相對優先。除此之外，繼續加強武漢、西安、長沙、濟南、天津等中心城市投資。
對於其他中心城市，力高會具體研判，根據城市發展和企業目標，每年修訂投資標準，除核心財務指標外，還要看客戶品牌影響力、團隊經營能力等。
4未來拿地方式：華東多元聯動、華南城市更新
當區域佈局節奏優先級和組織團隊打造之後，如何獲取土地成為關鍵命題。
在力高看來：“未來投資方式要多元化，招拍掛拿地利潤空間基本上透明，資金成本低的頭部企業更有競爭優勢。”
對於力高確定華東作深、華南加強的兩大優先級佈局後，王衛鋒強調：“未來華東考慮增加多元聯動、華南進入城市更新，當然收併購、招拍掛力高也會繼續堅持。但無論哪種方式，未來拿地競爭一定是全方位的，考驗團隊的資源能力，風控能力、資金實力、整合能力、產品能力，是綜合的PK”。
力高未來投資就是在這個綜合基礎之上，通過差異化手段提升拿地能力。
基於確定的土地儲備的補貨強度，組合投資方式。
比如，力高圍繞房地產的價值鏈，包括健康、商業、酒店、文旅等，組建了多元化產業投資集團，以符合華東區域房地產綜合性產業導向。
華南的城市更新政策走在全國前列，目前因為城市更新空間很大，對力高也是機會，力高在2019年已經新成立了城市更新公司，專注於大灣區城市更新機會。
part3 產品競爭力——新東方健康建築
關於產品力，王衛鋒強調：“房地產行業正在迴歸產品和服務的原點。政策強調“房住不炒”，就是要求房地產行業的競爭和發展迴歸到基本的產品和服務屬性，市場即使在底部，好產品依舊可以快速去化。”
但更關鍵的問題是，如何打造有競爭優勢的力高產品？
對此，力高給出了獨特的產品競爭力打法。
即打造“新東方的健康建築”。
2019年10月31日，《力高集團新東方的健康建築白皮書》正式發佈，提出力高未來將從新東方生活美學以及健康建築兩大關鍵維度，來構成力高新東方生活方式和力高未來的產品差異化競爭力。
1產品競爭力的四個階段
何為產品競爭力？對此，王衛鋒構建過一個產品競爭力模型，將房地產產品力競爭分為四個階段或是格局段位。
· 第一階段是追求建築美學。重點強調建築立面和社區規劃。
· 第二階段是關注室內平面功能。比如關注室內的平面尺度合理性、交通動線更合理性、空間利用效率、高實用率等。
· 第三階段是改善空間環境性能。指的是房子隔音降噪、保溫隔熱、室內新風等健康類室內環境指標。
· 第四階段是改變生活方式。給客戶帶來新的生活方式體驗。
開發商賣房屋給客戶，客戶思考的是生活場景，新的居住地段配套、新的室內空間環境、新的社區鄰里文化……這一切其實都是生活場景的變好和生活方式的升級。
基於此，力高提出了新東方生活美學理念，通過對於東方生活美學的系統研究，以關係為核心，研究東方人居的底層邏輯關係，構建了家庭、鄰里、組織、人文、自然五個方面的健康關係網絡，讓力高的客戶真正體驗到東方傳統生活方式之美。
2力高新東方生活方式
未來產品力的競爭，將升級為“生活方式的競爭”！
力高的競爭牌是新東方生活方式，一則是力高要順應時代趨勢做產品，二則力高源於名城泉州，自身成長基因也想繼承一些傳統的優秀文化。兩者結合，力高推出了“新東方生活美學”+“健康建築”的產品定位。
對於新東方，新中式，比如泰禾、綠城、世茂、金地等都在做，作為後來者，力高如何在新東方風口開闢一條獨特的細分之路？又或者，力高在新東方有何不同？
首先，力高的新東方，不僅是打造一個建築形態、建築立面等硬件層面的產品，而是通過產品、服務提供一種新東方的生活方式。
力高從功能上提煉了現代的新東方生活7個關鍵詞，涉及中國人人居的儀式、意境、自然、和諧、共生、身心等，把這些通過不同的空間場景嫁接落位到力高的社區產品中去。某種程度上，這是東方建築、東方文化的“硬軟件”融合。
談及新東方建築，大多都認為是低密、高總價產品，屬於少數人的私享。
但力高的方向是面對主流市場主流客戶去打造新東方生活方式。
王衛鋒強調：“新東方生活方式，不應該作為少數人的專享。力高新東方美學的底層邏輯是生活方式，而不僅是建築形態。”
· 比如新東方的核心之一是“意境”，一個窗戶瞭望出去，窗外就是“一副風景”。
· 比如客戶進入小區時都能感受到回家的親切感與儀式感、城市與社區的場景切換感，無論高層或低密度住宅。
某種程度上，力高研究的不僅是建築學，而更像是社會學，研究家庭和鄰里社會關係。
對生活方式的洞察和場景設計，是力高未來產品的出發點。舉個例子，對於廚房空間設計，
常規構想是如何方便烹飪，但事實上今天城市家庭非常缺乏家庭集中的交流空間，而餐廚正在逐漸扮演這個功能，因此開敞式、一體化的餐廚設計將成為標配。
3競爭優勢二：健康建築突圍
人的時間80%是在建築裡面過的，未來健康不是改善需求，而是當下都市人的“剛需”！
而且未來的客戶是願意為健康住宅買單。
王衛鋒坦言：“現在的住宅缺少健康建築理念，比如交通噪音、樓上樓下噪音等聲環境問題比較突出，而對比日本，樓上是否住人樓下是感知不到的，核心因為隔音技術的廣泛應用，但中國樓盤很少採用。究其原因，並非成本問題，而是健康理念還沒到位，或者足夠重視。”
但何為健康住宅？
力高認為健康住宅不僅是綠色建築，力高健康建築有三大維度：“健康的空間環境、健康的設施配套、健康的社區運營。”
只有這三個維度全部用“健康”理念貫穿、落地、日復一天的運維，才是真正的健康住宅。
而且在實際落地中，力高健康三大維度還只是一級目錄，核心在各個目錄下還有36項技術、100多個健康生活場景、500多個健康細節。不同城市不同項目依據客戶需求和必要性做選擇題、做適配設計就好。
4產品研發變身“社會學”，與學術機構聯合研究
未來房企在規模、品牌、資金等維度競爭激烈，但在產品和服務維度卻可以構建自己獨特的競爭力。力高如何打造新東方健康建築的競爭優勢？
對此，王衛鋒坦言：“僅有好的產品理念和產品力文化是不夠的，對於一個企業而言，無論新東方生活方式，還是健康建築，這些都需要高度專業化、系統化，力高選擇與深圳大學戰略合作，以此加快推進新東方健康住宅又快又好的研發落地。”
也就是在2019年，力高集團與深圳大學聯合成立了“建築研究中心”，這個研究中心目前的主要課題之一就是研究新東方，研究的範圍不僅是研究新東方建築美學，而是研究新東方的“生活方式”，力高要聯合一個專業學術機構，一起探討中國人居的理想狀態。
part 4 有競爭力的運營
城市佈局匹配發展趨勢和力高未來3年戰略，產品打造獨特有競爭的新東方健康建築，接下來是如何實現有競爭力的運營，去支撐力高三年戰略有效落地？
對此，王衛鋒提出了“有競爭力的運營”！
1組織先行：2019年成立“戰略運營部門”
再好的戰略，如果沒有組織和執行抓手，那麼都是“空頭支票”！
對此，2019年年底，力高成立了一個“戰略運營部門”！
為何要成立？
首先，戰略運營部門的首要職責是“做強運營”，運營是戰略的抓手。
其次，為何叫戰略運營，核心是讓運營有的放矢，即力高要將三年戰略目標分解為各個中心、城市公司的經營動作。相對傳統的運營部，力高戰略運營更有戰略導向。
其三、2020年力高戰略運營將解決內部決策機制和市場反應機制。
未來不確定的變化時代，房企的市場反應速度、決策速度、決策質量將非常關鍵。
王衛鋒表示：“通常決策機制都是層層上報，週期比較長，但又是關鍵路徑，如何突破優化？核心就在於力高會成立跨部門的協同小組，類似一個個工作坊的靈活組織，高層參與決策全過程，這樣整體決策速度，決策質量會更高。我也會參與到產品研發設計的全過程中去，以此支撐力高快速提升產品競爭力。”
同樣在後端，尤其是銷售環節，力高要提升對市場的反應速度，目前全國樓市一城一策，一項一策，市場瞬息萬變，每週都在變化，同行友商也在變化，所以打造快速市場反應機制就成為市場競爭的一個關鍵環節。
對此，力高會把以前的串行的傳統流程重新打亂，變成跨部門的工作協同方式，重新拉通業務鏈條，在關鍵問題上進行快速決策，最終實現從外部市場到內部高效反應的決策機制。
2流程重構：不能以管理視角做，要以客戶和市場去做
未來業務鏈條、業務流程和管控點需要重構優化，尤其是快速決策點要跳出傳統的決策流程。
傳統的流程與決策是各部門間工作包串聯交接，經常會錯過最佳決策點，浪費時間。力高組織機構現狀是兩級架構，整體扁平，2020年力高將從客戶與業務角度進行優化。
王衛鋒舉例，華為公司內部強調兩支核心流程，一個是以客戶為核心的流程，一個是以供應商為核心的流程。
3管理，必須為經營服務
王衛鋒一直強調：管理，一定要為業務一線服務。
力高在內部要求基於戰略和經營需要倒逼管理變革優化，最終實現在不同階段、不同市場環境下支撐戰略與經營目標，而不是先設置一個管理架構，然後再去指導業務。力高根據年度目標和經營要求，每年優化總部與城市公司的管理邊界。
目前力高總部更多基於統籌經營、體系建設和風險控制，而城市公司更多作為一個經營實體，責權利對等，形成管理閉環，把城市公司自主經營能力快速建立起來。
4有競爭力的運營
未來，力高打造有競爭力的運營核心體現在三大維度。
其一，是對戰略機會的把握和對發展戰略的定義。核心是有競爭力的運營，更多的體現是在組織能力，通俗的說，力高確定了未來發展方向，核心就是要把戰略固化為組織的共識和關鍵行動。
其二，未來培養自己的關鍵能力。關鍵能力是抓大放小、抓住發展的主要矛盾，未來力高核心會抓三大關鍵能力，即力高的產品競爭力、投資競爭力和運營競爭力，而且三大關鍵能力是必須層層細化，要具體沉澱出來，有運營抓手。
其三，商業模式的大協同。如何完成地產與多元化的戰略協同？如何實現總部與城市公司的協同？……協同好、協同效率高，就能讓力高產生更高的效能，內部效率更高，內部消耗更少，這樣就能實現對外更強的整體競爭力。比如力高物業如何對銷售產生支撐，力高商業如何對地產開發支撐？
小結
地產後半場，房企戰略固然重要，但更重要是戰略的執行和落地能力。
未來3年，力高戰略目標的理性，經營質量第一的導向、城市佈局的從容和底氣、差異化的新東方健康專注，有競爭力的運營……力高形成了前瞻戰略與運營落地的“大閉環”。
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