我們公司王總給大家買了一本《創業維艱》，讓我們幾個人閱讀一下，高總就帶大家在3月6日進行了讀書會分享，我寫下了這篇讀後感。
首先簡單介紹一下這本書：
《創業維艱》用平實的字眼簡述了霍洛維茨鬥智鬥勇,鬥心理,鬥策略,和對手賽跑,和時間賽跑的過程，我查了一下資料《創業維艱》的作者本·霍洛維茨在科技圈子裡的名聲還是非常大的。不過對於圈子外的人來說,這個名字或許就有些陌生了，以為我真的不知道他是幹嗎的。
本書前三章講的是作者自己童年和青年時期的故事,不過這些都只是一筆帶過而已,畢竟它們不是重點。重點是他和馬克·安德森一同創辦網景，又將網景賣給美國在線，又創立雲計算，然後Loudcloud又賣給EDS的故事，期間經歷了各樣的需要作者和合作夥伴進行決策，不得不承認的是,本在關鍵時刻的決策也起到了決定性的作用。
後邊講了內容則均為所謂的經驗傳授，關於創業中的掙扎、CEO必須實話實說、人力資源相關、等，本在書中描述的各種經歷,給人的第一感覺就是:好痛苦,真的好痛苦。一次次發生意想不到的事情,一次次被推到失敗的邊緣,總覺得馬上就要死了,可他總是能在撲朔迷離的情況下抓住一根救命稻草,然後涉險過關。如果你從中得出的一個“只要堅持下去,無論如何,沒有過不去的坎兒”這樣的道理,那就大錯特錯了,錯就錯在“無論如何”上。一帆風順的人是極少數,克服困難從而成功的人是少數,遇到困難並被困難剋死的人才是大多數。這些人之間本質的區別並不在於努不努力,運氣好不好,而在於方向對不對。如果方向錯了,再怎麼努力成功的幾率也是微乎及微。這也解釋了為什麼有些項目支撐了近十年,依舊半死不活,而有些項目才開展了一年,業務便遍佈全國。
“雞湯”並不是謬論,只是在推導過程中,將關鍵的因素給隱去了。在真正開始一個項目之前,你應該靜下心來思考一些問題,具體該怎麼思考可以去參考《精益創業》這本書,你甚至還可以小範圍的先將這件事付諸實踐,當其效果達到你的預期時,再考慮一下是否要大展身手地去做這件事。
創業的原始動因是需求,創業者在分析一個需求的時候,實際上是很武斷的,無論如何他不可能收集到他所需要的所有信息,進而他就無法判斷這個驅使他創業的市場需求究竟
是不是剛需。有的人看到一個市場空白就想著去攻佔,辭了職註冊了公司,剛準備大展拳腳,卻發現這個所謂的需求只是他的一個臆想,最終關門大吉。這足以說明,人在創業階段,理性判斷的能力往往會不比平常。
很多創業者開始的時候,就把局鋪得很大。他們覺得現在有互聯網了,信息流通的效率變高了,信息傳播的成本變低了,在如此之好的大環境下,終於給自己逮著一個弄潮的機會了。不得不說,這是一種無知,事實比他們想象得殘酷一萬倍,等他們真的開始在微博上發小廣告的時候,他們才發現所有投出去的信息,都像進了無底洞一般,連回聲都沒有。
許多人看到以上內容或許覺得是個笑話,覺得現在根本不可能有這樣的人存在了,但實則不然。很多對互聯網並不瞭解的傳統商人依舊以為互聯網是幾年前那個可以化腐朽為神奇的神器,亦即是說這樣的人還大有人在。
之前有些扯遠了,主要想表達的就是如果要創業,你要先確認你是否找準了方向,在確定了你的產品確實可以滿足某些用戶的需求時,再考慮如何去開拓市場。具體的步驟可以參考《精益創業》,那同樣也是一本好書。
我見證過一個創業公司從大張旗鼓的開整到最後關門大吉,也見證過一個創業公司從20名員工在一年之內拓展到120名員工。本所描述的一年之內員工數量翻了數倍,在這個時代完全是有可能發生的。這是一個奇蹟迭出的時代,如果你也想成為一個奇蹟,前提是有一個正確的方向。是繼續,還是放棄?繼續,可對未來沒有信心;放棄,之前的努力就全部白費了。這種情形所帶來的焦慮感是創業中最令人痛苦的,而這種情形恰恰又會頻繁的發生。
焦慮是我最討厭的一種情緒。無論創業與否,每一個人都會遇到焦慮的時候。打個比方,一個月入三萬卻不知未來該何去何從的人,或許還不如一個月入三千卻對未來充滿憧憬的人活得開心。未來的不確定性帶給人以深深的焦慮,這時候我想,如果我們能夠知道預知未來,那該有多好啊。
或許這時候我們可以先跳脫創業,來談談一個人在做一件事時的掙扎。當你做一件事,但這件事遲遲沒有達到你的預期且沒有一點兒起色時,你會怎麼辦?
如果是我,我會持續地向自己發問,做這件事的目的是什麼?如果我的目的在於做這件事本身,我享受的是做這件事的快感,那麼為什麼要在意這件事所造成的影響力呢?比如我寫博客,我當然希望有人來看,而且人越多越好,但是如果連一個賞臉的人都沒有,我就不寫了嗎?不可能,因為我寫博客不是為了讓別人來看,而是為了輸出自己的想法。如果有人來看,那最好不過,如果沒人看,這也不妨礙我做
這件事。
想清楚了自己做這件事的目的之後,所謂的掙扎就不存在了。人在做事情的時候,總會把目的給混淆,而一旦目的混淆了,就直接影響到了這件事是否還能繼續下去。這就是很多人所謂的“不忘初心”,每當我的腦海裡出現這四個字的時候,我總覺得自己很偉大。因為我是真真正正地在做一件事情,而且目的非常單純,這時候我感受到的就是快樂,再無其他。
如果創業真的可以像我們做一件事情那樣簡單就好了。創業所需要考慮的因素,不僅僅是初心,還有太多太多的東西。人之所以難以當機立下地作出判斷,一個是對結果的恐懼,還有一個便是存在過多的影響因素。當影響決策的因素越多,決策就越困難,若是隻存在一個問題,那麼決策就會變得簡單很多。其實無論對錯,只要做出這個決策就好了。
那麼當面臨繼續還是放棄創業的選項時,是不是可以找到一個優先級最高的因素作為衡量標準,只要回答了這一個問題,就能夠決定接下來是否要繼續呢?我覺得是可以找到的。而這個決定性因素便是我之前所提到的方向。當一個創業者進入一個行業一段時間後,多少會對所謂的方向有自己的見解,這時候再找一些對行業有獨到見解的人聊聊,也別聊其他的,就聊方向。聊完之後,把所有信息整合一下,再來看這個問題。繼續還是放棄?到那個時候,答案應該就比較清晰了。如果你確定了繼續,那就一個勁地向前衝吧。每天都把“天無絕人之路”、“自助者天助”這樣的話在心裡默唸一百遍,說不定他們就成真了。我見過一些前期半死不活,遇到一個轉機便青雲直上的公司,也見過一些最終走投無路的公司,本質上他們並無二致,或許差的只是因為一個轉瞬即逝的機會。
《創業維艱》中有幾個章節提到了作為一個CEO所需要具備的能力。在讀這本書之前,我和朋友曾經就這個話題展開過討論,我們一致認為,作為一個領導者,有兩種能力你是必須具備的:一種是強大的規劃及執行能力,一種是讓他人追隨的能力。其他什麼所謂的資源整合的能力,在困境中保持冷靜的能力等等,有是最好的,可是沒有倒也不是致命的。
作為一個領導者,你的心中必須有一張清晰的藍圖,未來你們要達到一個怎樣的目標,然後以目標的時間節點來倒推之前在什麼時間節點該做什麼事情。這個計劃不能僅僅是紙上談兵,不能是點到為止,不能是描述性的語言,你需要明確到具體的事件,如果可以你還需要確定衡量各個事件執行效果的指標。如果有了這樣一個計劃,你起碼知道了你應該做哪些事情。很多時候,沒有經驗的創業者會陷入只想不做的怪圈。他們知道手頭有很多的問題需要去解決,但是他們覺得即便是花很大的精力去解決了其中的一個問題也只是杯水車薪,依舊會有一大堆的問題存在。於是他們一直在思考,思考怎麼去換條路子以避免現存的這些問題,可問題依舊擺在那兒沒有解決,甚至越積越多。這就產生了一個怪相:雖然事情很多,但他們卻找不到事做。
這時候就需要之前提到的強大的執行能力了。千萬別以為領導者不需要執行能力,恰恰相反,領導者的執行能力必須比普通員工更強大。認準一件事情就去做,不僅要去做,還要把它做好,不僅要把它做好,還要花盡可能的時間把它做好。這是專業能力的體現,也是職業素養的體現。這也是為什麼不建議剛剛畢業的學生出去創業,因為他們還不具備很好的職業素養,一不小心就會陷入到之前所提到的“只想不做怪圈”中。
接下來說一說讓他人追隨的能力。《創業維艱》中有提到一個叫做比爾·坎貝爾的人,本認為他具備了讓他人追隨的能力。本說,比爾·坎貝爾是一個真心實意地關注員工想法,為了員工,心甘情願地犧牲掉自己利益的人。
總結一下,也就是說比爾·坎貝爾是一個善良的人。但是僅此而已嗎,我覺得不是。照這麼說,蘋果公司的聯合創始人沃茲尼亞克理論上來說應該也是一個具備讓他人追隨的能力的人,可事實證明他不是,所以說明善良並非這項能
力的核心。
其實這項能力是天生的。有的人天生具備一種氣場,這種氣場看不見摸不著,可卻總是能夠將人吸引過來並讓他們死心塌地為其賣命。這些人從小就是孩子王,他們召集人高馬大的小夥伴,從高年級的學生手中奪回屬於自己的玩耍的地盤。長大以後,他們就像小時候那樣帶領自己的團隊在社會上披荊斬棘不停前行,而在前進的過程中,不停地有人加入他們組建的團隊中。他們受人愛戴,並總能獲得下屬的稱讚和崇拜。他們或許沒有很強的專業能力,但他們就是能找到具備專業能力的人,並將他們吸納進自己的團隊。
這是成大事的能力。所以我說,比爾·貝爾或許是一個善良的人,但一定不僅僅是因為他的善良,才使得他擁有一種讓他人追隨的能力,這種能力是天生的,是難能可貴的。具備這種能力的人,應該感謝上帝。
除此之外,一個好的領導者還需要其他很多的能力。比如當你開始實施你之前制定的計劃時,會發現之前你的想法太過天真,在很多時間點上,你根本沒法按照你的計劃去行事。這時候你需要迅速地調整你的計劃,而不是一個勁地自我懷疑。這時候你需要很強大的分析能力,你需要根據手頭上現有的信息去制定決策,而你的決策將決定公司未來的發展。
《創業維艱》中提到,CEO在做決策時,手頭的關鍵信息或許還不到全部信息的十分之一,如何憑藉僅有的信息去制定出儘可能正確的決策,這又是一個極其重要的能力。
此處所說的誠實分兩類,一類是對他人,一類是對自己。
先說對他人的誠實,因為這個比較容易做到。如果不說假話,就是誠實。《創業維艱》這本書中多次提到,無論對客戶、對員工都要真誠。
這個觀點我很贊成。說謊或許會獲得短期內的顯著收效,但是你很難確保說謊在未來會給你帶來什麼災難性的打擊。
沒有人會喜歡一個滿嘴跑火車的人。而在商界中總好像不說謊就難以立足似的,這或許也就是為什麼很多人提到“商人”這個詞時,多少會夾帶一些鄙夷。
本說,實話實說可以讓員工產生信任,而信任則可以使溝通的效率大大提升,甚至會提升員工的生產力。相反的,我見過一個管理者,他會給下屬一定的承諾予以鼓勵,比如“只要你完成這個任務,就給你加薪”。可當這個下屬完成任務時,管理者卻好像什麼事情都沒發生一樣。接著,下屬變得消極怠工,直到最後辭職。
無論是公佈信息還是做出承諾時,謊言的殺傷力是很大的。不能否認的是,歷史上確實發生過不少“望梅止渴”的故事,領導者編織了一個謊言,使員工們士氣大振,最終一同努力,涉嫌渡過難關。但那些都是在公司背水一戰的時候,如果你把說謊當做一種技巧,那就比較悲哀了。
接下來要說的是對自己的誠實,這個相對而言難度就要大一些了。人總愛騙自己,當然他們的本意並不是騙自己,而是給自己一個理由去做某件事情。比如原本你想在下班回家後寫一篇博客,可當你下班回到家時,你會對自己說先看一集美劇休息一下吧,畢竟上了一天班那麼累了。接著看完一集欲罷不能,看了三集一看錶,發現時間也不早了,便睡覺了。
這是一件很小的事情,卻被我上升的一個“騙”的高度,似乎有些不近人情。可在我看來,這就是很多時候導致我們失敗的一個原因:看不清事情的真相。
有些事情,過去了就過去了,我們從來不會去深究。但當你深究後,你就會發現,你所謂的理論和邏輯根本是站不住腳的。打個生動些的比喻,就好像你的腦袋裡有兩個小人,一個是闖關者,一個是守門人。理論上如果你要去做某一件事情,闖關者需要先通過論述去說服守門人,可在現實中往往是闖關者直接抄起一個木棒就把守門人給打暈了。這就是我們所說的情緒永遠在理性之上。
當情緒凌駕於理性之上時,我們便對自己不再誠實。這是我所說的不誠實的第一個層面,接下來還有更可怕的第二層面,而這一點在《創業維艱》中也有提到,那便是創業者有意識地用謊言來說服自己。
這是非常可怕的一件事。舉個例子,也許作為管理者的
你發現公司在業務形式上存在極大的隱患,可現階段在數據上的表現良好,於是你便欺騙自己說是自己想太多了。當你意識到了一個問題,卻不去解決它,把問題擺在那兒期望它自動消失或者把寄希望於未來。在我們的經驗範疇內,這種處理問題的方式是遲早要出事情的。
《創業維艱》中說道,很多錯誤的決策其實是來源於經營者對自己的欺騙,他們看到了問題,卻選擇了逃避。
我想,這也是為什麼我總覺得現如今中國的互聯網行業正處於一個泡沫期中。很多企業並未想到一個成熟的盈利模式,卻一個勁地在追求用戶量。當創始人們都相信自己是下一個騰訊時,他們中的很多人已經看不清現實了。
無論時代如何變遷,做事時的本末不能倒置。而當你無法做到對自己誠實時,或許你已經迷失在這個時代中了。
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